¿A cuántos CEOs que usted conoce les dieron un puñetazo en el rostro en el trabajo?

Yo fui uno. Pero el incidente ocurrió mucho antes de que llegara al puesto de CEO.

Un verano, durante mis tiempos de estudiante, trabajé con un par de amigos en el depósito de un diseñador muy conocido. Típico de nuestra edad, estábamos ansiosos por hacer cosas en forma diferente. De hecho, realizamos nuestras tareas tan eficientemente que nos excedimos en nuestro cupo y nos quedó tiempo libre en cada tarde.

Una vez, mientras cargábamos un camión, un fornido capataz que estaba furioso por nuestra manera de romper las reglas me dio un puñetazo en la cara. Yo no imaginaba que eso iba a ocurrir. En realidad, habíamos estado esperando todo el mes para que el jefe nos elogiara por haber hallado una manera más hábil de hacer el trabajo. Yo esperaba una palabra de elogio, no una trompada.

He pensado mucho en ese trabajo durante años. La idea de nutrir el “talento” en mi empleo de verano había sido claramente un concepto extraño. Pero sorpresivamente, cuando entré a trabajar después del colegio, me impactó descubrir que el liderazgo del talento no era mucho más avanzado en otras compañías.

Yo me había formado una visión sobre el liderazgo, y ella me condujo a buscar la forma de crear una organización verdaderamente focalizada en el talento. Vi al management del talento en términos de un “ciclo de vida”, porque la inversión que uno hace en la gente se recupera, no sólo en forma inmediata sino también años después.

Las organizaciones que se centran en el talento atraen al mejor talento, y cuando los miembros del equipo están inspirados, atraviesan los momentos más satisfactorios de sus carreras. A su vez, el talento top produce el mejor trabajo y crece para producir a los futuros líderes, y frecuentemente los futuros clientes.

En mi experiencia, hay tres pasos esenciales para manejar efectivamente el ciclo de vida del talento:

1. No contrate a un jefe de recursos humanos. El concepto de “recursos humanos” es una idea anticuada que se vincula a los elementos operacionales del management de los empleados. Pocas compañías proveen un claro esquema de objetivos, training significativos, reales planes de desarrollo y un feedback oportuno. Recursos humanos se focaliza en salarios y beneficios. Un CEO necesita un líder capaz cuyos valores se reflejan en el manejo del ciclo de vida del talento. Y una compañía exitosa debe tratar al talento como una prioridad, y promover una cultura en la que cada líder haga del talento su prioridad número uno.

1. El dueño no tiene la respuesta. La jerarquía y la permanencia en el cargo también son conceptos anticuados. La experiencia importa y la veteranía debe ser respetada, pero una compañía tonta rebaja la energía e ideas de su talento junior. La iniciativa debe ser promovida a todos los niveles, y el talento debe ser premiado por sus nuevas ideas e innovaciones. Hay que poner a la par a los empleados jóvenes con los guías experimentados, pero también hay que hacerlo con los líderes senior y el staff junior, que produce nuevos insights y experiencias. Haga todo lo posible para ayudar a que el staff ponga el línea a sus carreras con el éxito de su compañía. Alimente al talento en todas las formas y salga del camino para que ellos puedan ayudarlo a usted elevar el juego de su empresa.

1. Su oficina debería esta vacía. El último lugar en el que debiera estar un ejecutivo es sentado detrás de una puerta cerrada en su oficina. Es un viejo cliché –pero muy verdadero- que los grandes líderes pasan su tiempo en el piso interactuando con los empleados. Yo viajo regularmente a cada una de las oficinas de nuestra agencia y dispongo de tiempo para pasar con el staff de todas las disciplinas. Tener conexiones cara a cara con los empleados valiosos demuestra transparencia, y cultivar las relaciones personales es clave.

Estas conexiones deberían establecerse entre todos los ejecutivos con los empleados de todos los niveles, y el CEO tiene que fijar el tono de esa relación. Yo estoy atento a cada posibilidad de reunir grupos de empleados a través de equipos de clientes, capacidades y niveles, para detectar qué tienen en sus mentes y facilitar las conexiones entre los miembros del staff que no interactúan normalmente. Incluso me ocupo de reunirme con empleados que están dejando a nuestra compañía. Si alguno se va en busca de una nueva oportunidad, quiero oír qué cosa van a hacer, tomar parte de la excitación y desearles suerte. Si a alguno le pidieron dejar nuestra empresa, quiero ayudarlo a que encuentre el trabajo que más se ajusta a su capacidad.

Pero, más importante que todo, mantenga una puerta abierta y una mente también abierta.

Soy muy consciente de que hay agencias a las que les va bien por el puro hecho de que son conducidas por los números, y que tratan al staff como a una commodity.

Pero lo que aquí dije es la forma en que yo quiero liderar. Estamos orgullosos de ella. Y funciona bien.