Las marcas que en estos días crecen con mayor rapidez no existían diez años atrás. Ellas alcanzaron su escala y valoraciones a través de una hábil combinación de diseño de producto y marketing, y después por tener una promesa transparente de marca. Belong Anywhere, de Airbnb, creó códigos de conducta para ambos lados de su mercado –anfitriones y huéspedes-, y lo hizo fácil de entender y comprar. No es difícil saber qué esperar de Uber o Net-a-Porter, que se ve a sí misma como “Fashion that Delivers”.

Recién llegados como Airbnb, Uber o Net-a-Porter no emergieron solamente como disruptores viables por su superior entendimiento de las necesidades del consumidor o la tecnología. Tuvieron éxito porque atraparon la oportunidad no reconocida hasta ese momento por el mismo mercado al que terminaron desestructurando.

La definición de los emprendimientos es ver las conexiones ocultas que los demás no descubrieron. Donde la gente sólo veía un racimo de departamentos vacíos, Brian Chesky, de Airbnb, vislumbró un negocio redituable. Donde otros definían a la necesidad del consumidor como “Yo necesito comprar un vestido”, Jennifer Hyman y Jenni Flieiss, de Rent-the-Runway, leyeron “Yo necesito algo para ponerme esta noche”. Donde otros promovían anteojos a precios caros, Neil Blumenthal, de Warby Parker, entregaron un estilo de vida accesible.

Todas esas compañías tienen en común una forma no ortodoxa de definir, crear y distribuir el valor que ellas proveen, la forma original de pensar el negocio en el que se mueven, y la comprensión de quienes son realmente sus consumidores y cómo se deben solucionar sus problemas. Mirando en retrospectiva, todas ellas siguieron una o algunas de las direcciones que se citan a continuación:

1. No se atasque por la necesidad de definir el negocio en el que está. En lugar de eso, las marcas inteligentes desafían las convenciones de las industrias tradicionales y crean una nueva categoría que les es propia. Si Uber se definía a sí misma como una compañía de taxis, no hubiera sido la más valiosa empresa de taxis sin vehículos, y habría reducido su negocio al transporte de gente. Al posicionarse como una “infraestructura urbana global”, Uber ahora compite exitosamente en una cantidad de mercados, que abarcan desde las vacunaciones on-demand contra la gripe hasta entregar árboles de Navidad, pasando por proveer servicio de shopping en el mismo día.

1. Cree simultáneamente valor social y económico. Para las compañías modernas, la responsabilidad social no es una frase hecha del marketing: es un aspecto central de su cadena de valor y del proceso de fabricación. Patagonia divulgó su fórmula de los trajes de buceo Yulex con la esperanza de que otras empresas comenzaran a construir un mercado sustentable. De la misma manera, Tesla abrió las puertas de su tecnología de baterías para ampliar el mercado de los vehículos eléctricos (EVs). En lugar de seguir las reglas tradicionales de los libros respecto de la competencia, esas compañías alentaron la colaboración como la nueva dinámica del mercado.

1. Acerque el zoom a las economías marginales. Se entiende por “edge economy” o mercado negro a las forma auto-organizadas de intercambio de mercado, formas organizacionales y servicios que aparecen por fuera de las estructuras establecidas de una industria. A menudo, esas economías marginales emergen como respuesta a la ineficiencia de un mercado. Los mercados negros se apoyan en la existencia de conductas del consumidor, y llegan a existir porque sirven mejor a las necesidades no satisfechas de los consumidores de parte de los jugadores establecidos de la industria. Los mercados negros son indicadores seguros de cuán preparada está una categoría para realizar una disrupción. Piensen en los departamentos de reserva o los autos no utilizados, por ejemplo.

1. Descubra una demografía mal atendida. La estrategia que adoptó la industria de la belleza es proveer a sus consumidores más redituables y demandantes –el 20% top- con productos y servicios siempre nuevos y mejorados. Allí fue donde entró a jugar Birchbox. La marca se centró exactamente en un segmento generalmente mal atendido, el de los “discerning multitasker”, que se siente ignorado por las compañías de belleza, y como resultado deja de gastar su dinero. Al ofrecerle una solución simple a las barreras al consumo –el alto precio y la abrumadora cantidad de productos-, Birchbox se posicionó como una opción altamente viable y deseable para la mayoría silenciosa de ese sector.

1. Cierre el lazo de valor. Compañías como Warby Parker, Harry's o Patagonia tienen un control total sobre el valor que están creando, distribuyendo y capturando. Ellas no reducen ese valor a los productos físicos que están creando; en lugar de eso, los ponen dentro de ofertas atractivas que tocan todo el viaje del consumidor. Esto les permite asegurarse una experiencia “punta a punta” superior y un excelente servicio al consumidor. También eso les permite ganar en sus industrias, basadas en el precio competitivo y los productos de calidad.