Hacerse dueño de la experiencia del consumidor. Representar la voz del consumidor. Revelar los insights conducidos por la data e implementar soluciones tácticas basadas en esos hallazgos. Crear una marca. Entender el cambiante paisaje digital. Lanzar campañas publicitarias. Manejar a las agencias de marketing. Infundir a la marca en un número creciente de puntos de toque, online y offline. Y así sucesivamente.

El alcance del chief marketing officer se ha convertido en algo amorfo, una amalgama siempre creciente de marketing tradicional, management tecnológico (selector de proveedores, implementación y ejecución), y, por supuesto, la creación de brillantes campañas de publicidad.

¿Por qué seguimos leyendo que los CMOs duran menos de dos años en su puesto? Porque nadie puede hacer todas esas cosas.

Este perfil del trabajo del moderno CMO no es nuevo. En 2003, el CEO de Harrah's Entertainment (ahora incluido en Caesars Entertainment), escribió un artículo en el que explicaba cómo se transformó la compañía en una organización conducida por la data. “Nosotros usamos el marketing de base de datos y herramientas analíticas basadas en la ciencia de decisión para ensanchar la brecha que existe entre nosotros y los operadores de casino que basan sus incentivos del consumidor más en la intuición que en la evidencia”, escribió. “Hemos quedado al frente en la carrera de los casinos tras investigar profundamente nuestra data del consumidor, ejercitar experimentos de marketing y usando los resultados para desarrollar e implementar un marketing y estrategias de servicio ajustados que mantienen regresando a nuestros consumidores”.

Eso parece ser una descripción del trabajo de un CMO en 2017. Y es algo que convierte en imposible el éxito para que cualquier persona.

Para tener éxito, los CMOs necesitan reducir su panorama y rodearse de líderes senior que puedan hacerse cargo de algunos de los roles más tradicionales de la organización de marketing. Al mismo tiempo, necesitan estar advertidos del crecimiento de los chief digital officers, que han amenazado con quitar las iniciativas estratégicas de las manos de los CMOs, dejando a las cabezas del marketing con la supervisión de iniciativas de marca, un punto peligroso para permanecer en las organizaciones actuales, conducidas por los números.

Con este telón de fondo, los CMOs deben:

·         Focalizarse en el vínculo entre los insights de la data y las acciones. Si la data revela un segmento de consumidores que retorna a los locales con menos frecuencia, hay que plantearse ¿qué puede hacerse para revertir esa tendencia? Si la conversión a los locales cae en ciertos mercados, ¿qué iniciativas pueden ayudar a cerrar las ventas? Si el tráfico del sitio se derrumba, ¿cómo pueden ser adquiridos nuevos visitantes? Mucho se ha hecho con el viaje del consumidor, pero el CMO debería enfocarse en qué hacer cuando el viaje se desvía de las expectativas.

·         Convertirse en un formador de equipos bien respetado dentro de la organización. Ya que muchos departamentos supervisan piezas del viaje del consumidor, el CMO necesita construir profundas relaciones entre los equipos para ayudar a responder a los nuevos insights. ¿El staff de ventas en locales debe ser re-entrenado? ¿Tiene el call center los recursos necesarios para proveer el servicio que esperan los consumidores? ¿Está el CIO insertando tecnología que ayudará al equipo de marketing a hallar nuevos insights para conducir el negocio? El CMO debe ser un constructor de consenso que pueda ayudar a conducir estas iniciativas de larga escala en toda la compañía.

·         Fije expectativas razonables de lo que puede ser logrado. La organización de marketing no es una cura mágica para las ventas en declive. Toma su tiempo el crear una organización que esté enfocada no sólo en generar insights del consumidor sino también en implementar respuestas de marketing para esos insights. Se trata de contratar al equipo correcto y construir relaciones entre los departamentos, y hacer que ellos respondan con rapidez a lo largo de los canales. Está en manos del CMO conseguir ese tiempo y darles a los equipos una posibilidad de tener éxito.

Realísticamente, el CMO no puede entender y manejar la experiencia del consumidor en forma total, de punta a punta, pero puede acomodar la carga al crear las relaciones internas correctas y adoptar un esquema más focalizado. Al fin del día, las organizaciones –empezando por el directorio y el CEO- necesitan darles poder a los CMOs para que se centren en agendas específicas y, más importante, darles el tiempo para que puedan hacerlo.