MIéRCOLES | 22 de Octubre de 2014
08.11.2012 |
SEGÚN PASAN LOS AÑOS

(Por Edgardo Ritacco, director periodístico de adlatina.com) – Tema vital para cualquier empresa publicitaria, la retribución de agencia se ha vuelto cada vez más compleja en los tiempos que corren. Desde la sencillez espartana de la comisión por la publicidad de avisos, que engendró a una industria poderosa y no muy prolija en economías y ahorros, hasta el enmarañado esquema que hoy vincula a agencias de todo tamaño (unidas o no a un holding internacional) con empresas cada vez más ramificadas, el tema fue haciéndose cada vez más complicado de resolver. Pero aunque cambien los tiempos, el objetivo seguirá siendo el mismo: agencias y anunciantes procuran obtener el mayor beneficio de su relación. Lo que se discute son los caminos para llegar a eso.

  • El sistema más apropiado de compensación de agencias se ha fragmentado en mil pedazos a medida que fueron cambiando los servicios y objetivos.

Hace unas semanas, en la conferencia de la ANA, John Wren, presidente y CEO de Omnicom, bromeó ante una pregunta: “Nosotros tenemos 5.000 clientes, así que probablemente tengamos 3.000 diferentes modelos de compensación de agencia”. Como en toda exageración, había un fondo de verdad: en los últimos tiempos, los sistemas de retribución que rigen para las agencias de publicidad se han diversificado tanto que muchas veces el resultado final se asemeja a un modelo ad hoc para cada relación particular entre clientes y las empresas que producen su publicidad.

Lejanos están los bucólicos tiempos en que las agencias recibían un 15% de compensación estándar sobre el total del dinero invertido por el cliente en algún medio masivo como la televisión, la radio, las revistas o los diarios. Los que habían ideado ese sistema –que no ha desaparecido del todo, obvio es decirlo- se apoyaban en un objetivo central de defensa de las agencias, porque si algún anunciante quería realizar las compras de medios por su cuenta –sin intermediación de agencia alguna- no recibiría ningún descuento, con lo que contratar a una agencia tendría un resultado neutro: el descuento servía para compensar a aquella. Decir esto no significa que hoy no haya numerosos anunciantes que compran directamente sus espacios en distintas latitudes del mundo. Pero el modelo tiende a desaparecer.

Está dicho; muchos nuevos medios no pagan el 15% de comisión a agencias. Algunos no pagan directamente ninguna comisión. Las agencias, con el tiempo, comenzaron a arreglarse con el recargo a sus ítems de producción, ya sea fotógrafos, imprentas, investigadores de mercados y directores de filmación. Pero el cambio más importante fue la introducción de los fees (honorarios), un sistema que suele dividirse en dos tipos principales: los fees horarios y los negociados por el cliente y la agencia para cubrir los servicios específicos y gastos durante un determinado período de tiempo.

Hay además un sistema que está basado en la efectividad del trabajo de la agencia. Para ponerlo en marcha, tanto el cliente como la agencia deben ponerse de acuerdo en el criterio de medición de esa efectividad, cosa que no es precisamente fácil. En general, las agencias se resisten a los planes de pago por resultados que se atan primariamente a las ventas porque, aseguran, ellas no pueden controlar factores claves de control de ventas, como la calidad del producto o la estrategia de distribución. Pero un creciente número de agencias están aceptando ser compensadas sobre las bases de la brand awareness (percepción de marca) u otros objetivos comunicacionales. Lo hacen casi siempre porque no les queda otra opción ante el cliente, frente a la perspectiva de perder la cuenta.

Naturalmente, en las relaciones cliente-agencia el factor que determina quien lleva la iniciativa es el tamaño de los negocios en sí. Un anunciante internacional, con oficinas en muchos países del mundo, difícilmente puede ser contrariado por una agencia unitaria, que brinda solamente la creatividad y deja en manos de la firma la planificación y negociación de medios, y aspectos vitales del marketing y la comunicación. La paridad se reinstala, en parte, cuando un anunciante global trabaja con una o varias redes de agencias, pertenecientes a los más importantes holdings publicitarios. Pero siempre el dueño de la cuenta es quien lleva la voz cantante. Los cambios que produjo meses atrás el ex CMO de General Motors, Joel Ewanick, en el abanico de las agencias que atendían a la automotriz, obligaron incluso a convivir a agencias de diferentes holdings, como cuando se formó Commonwealth, una extraña mezcla de los staffs superiores de los grupos Omnicom e Interpublic. Ewanick no permaneció demasiado tiempo en su puesto, pero General Motors aún no dio pasos concretos para desarmar el engendro.

 

Reducir los costos

Más allá de los sistemas en sí, lo que ha venido creciendo entre los anunciantes es el énfasis puesto en que las agencias reduzcan sus costos internos, dado que el mercado, especialmente en Estados Unidos y Europa, es cada vez más estrecho y deja menores márgenes de utilidad a las empresas que comercializan sus productos. En la última reunión de la ANA (Asociación Nacional de Anunciantes de Estados Unidos), el 52% de los marketers pidieron justamente esa reducción de costos a las agencias de publicidad. La encuesta –la sexta que realiza la ANA en este terreno- incluyó a casi 250 clientes, y esa proporción se definió por desafiar a sus agencias a adoptar políticas más conservadoras en materia de gastos. Aunque sólo el 17% declaró que se proponía recortar la compensación de sus agencias, la recomendación mayoritaria es la que hizo fruncir el ceño a los publicitarios que asistieron a la conferencia.

En esencia, las agencias fueron convocadas a “compartir el peso de la eficiencia en los costos”. La mayoría de los anunciantes dijeron estar bajo presión en el manejo de sus gastos controlables: el año pasado, un 77% de encuestados aseguró haber sido impulsado a controlar esos gastos, y este año esa proporción saltó al 84%.

Algunos de los recortes al presupuesto a corto plazo para reducir costos fijos incluyen el desarrollo profesional y la contratación de talentos full-time. Según el estudio, un 28% planea bajar su inversión en entrenamientos y asistencias a las conferencias, mientras un 21% se dispone a utilizar personal free lance para cubrir posiciones que hasta ahora eran fijas. Según la ANA, ambos porcentajes crecieron respecto de años anteriores, pero no se suministraron las cifras comparativas.

Entre los detalles más concretos, sólo un 35% de los anunciantes aseguró no tener planes para cambiar su régimen de compensación para sus agencias de publicidad. Pero hubo un 27% que dijo disponerse a reducir el monto, mientras un 24% señaló que incluiría incentivos a sus planes, y otro porcentaje similar se decidió por consolidar o centralizar la compensación global.

Todos estos números tienen como telón de fondo el avance –para muchos, excesivo- de los profesionales del procurement en la gestación de las relaciones entre ambas partes. De hecho, los incentivos a la performance pasaron de ocupar el 46% de los anunciantes norteamericanos en 2010, a un 49% en 2012. Pero las Cuatro A revelaron que en sus investigaciones, los incentivos sólo representan el 3% de los ingresos de las agencias en el caso de los holdings, que suelen marcar las tendencias de lo que vendrá en el corto plazo.

De hecho, el manejo de los incentivos es un punto muy sensible en las relaciones actuales cliente-agencia. Tom Finneran, vicepresidente ejecutivo de servicios de management de las Cuatro A, dijo que “en muchos casos, la compensación total que obtienen las agencias es significativamente menor bajo el régimen de planes de incentivos, así que uno puede terminar pagando incentivos a un grupo de empleados y que en los hechos haya un drenaje en lo obtenido por la agencia”. De todas maneras, el propio Finneran puntualizó que “la mayoría de las agencias no permiten el paso de los incentivos de clientes a los empleados”.

Pero Jim Zambito, senior director de management de agencias de Johnson y Johnson, dijo que “traspasar los incentivos a los integrantes de un equipo de la agencia “no es fácil de hacer, pero es posible. Nosotros tenemos un par de casos en los que la gente de nuestros equipos son incentivados por la compensación de agencia. Y eso rinde enormes beneficios. Cuando no hacíamos eso, no eran ni de cerca tan fuertes, y la agencia no funcionaba tan bien”.

Zambito también reveló que otro tipo de incentivos, no financieros, probaron ser motivacionales en J&J. “Por ejemplo, los premios James Burke (que llevan el nombre de un legendario chairman de la compañía durante los tiempos de la crisis de Tylenol) se han convertido en un punto de encuentro para todas nuestras agencias y nuestros clientes”.

 

El huidizo nirvana

En el mundo de las retribuciones, todos parecen estar buscando un nirvana: el perfecto balance entre la efectividad de costos y la justicia, que permita inspirar a las soluciones transformadoras de los negocios y alentar al crecimiento del anunciante y la agencia.

Según Debbie Morrison, directora deservicios del ISBA, “vivimos en tiempos en que todo se negocia. Muchas compañías están inclusive entregando la responsabilidad por las negociaciones de agencias a un equipo de profesionales del procurement que funciona dentro de su organización. Estos especialistas tienden a ser más analíticos y realizar mayores demandas a las agencias para la justificación de sus propuestas de remuneración y prácticas”.

Sigue diciendo Morrison que “mientras ellos demandan una mayor transparencia, también deben entender a la agencia y sus necesidades como negocio, no sólo sus necesidades como un especialista en comunicaciones. Al fin del día, los anunciantes y agencias quieren lo mismo: un crecimiento redituable en sus negocios”.

Ambas partes están preocupadas, coinciden los expertos. Los clientes tienen serias inquietudes en materia de costos: hay presión sobre cada aspecto del presupuesto de marketing, y ahora está en la mira el costo de todos los servicios de agencia, especialmente por parte de los hombres del procurement. Y mientras los clientes procuran una mayor responsabilidad, las agencias enfrentan la batalla anual para retener los niveles de ingresos. Ambos sectores piensan en la rentabilidad, y realmente los inquieta el futuro a largo plazo de la industria.

Ya superada en buena parte la época de las comisiones -en la cual el aumento o la reducción de los gastos en medios se constituyó en un mecanismo de autorregulación, y las agencias no debían justificar los mayores ingresos cuando subía la inversión publicitaria, ni esperaban ninguna consideración si esa inversión bajaba- ahora la remuneración de las agencias debe ser negociada desde el comienzo de la relación, y sobre bases generalmente anuales.

Avi Dan, fundador de la firma Avidam Strategies, consultora de marketing, relató en abril pasado su experiencia como director de negocios de tres agencias globales: Saatchi & Saatchi, Berlin Cameron United y Euro RSCG, puestos por los que produjo pitches para “cientos de clientes”.

“El pitch por nuevos negocios es el camino más habitual para que las agencias consigan la mayor parte de sus negocios y crezcan en tamaño –dijo Dan-. El premio final para la agencia ganadora es conseguir un contrato y ser pagados por el trabajo hecho, desde que muy pocos clientes compensan a las agencias por el trabajo realizado durante el pitch. Hay agencias que gastaron montos de seis cifras, incluso siete, tratando de ganar una cuenta importante. Los perdedores deben sufrir ese gasto, pero la operación también suele ser desalentadora para los ganadores, porque al fin y al cabo arruina su capacidad de hacer un buen negocio en el proceso”.

Es de destacar que últimamente algunas entidades representativas de agencias de publicidad de distintos puntos geográficos, incluyendo a América latina, han dado pasos concretos para conseguir que los clientes remuneren sus concursos de nuevas cuentas, pero el camino es largo y éstos han sido sólo los primeros pasos.

Avi Dan alude también a algo que preocupa a todas las agencias del planeta: “Lo peor que tienen los pitchings es que las agencias regalan virtualmente su producto más valioso: su pensamiento estratégico. Al intentar compensar la apuesta financiera que implica participar en el pitch, las agencias tratan de ganar dinero con el trabajo de implementación. Pero hay un problema: la implementación es a menudo una commodity. Ella reduce a la relación cliente-agencia a un nivel transaccional, de comprador y vendedor. Y a medida que el tiempo pasa y que se van cayendo los márgenes de agencia, el costo de hacer negocios para la agencia sube, lo que pone más presión en la relación con el cliente”.

El autor se define por un sistema que retribuya a las agencias por su pensamiento estratégico. “La solución es que las agencias se conviertan en un grupo más selectivo en el cual hacer los pitches. En el mundo real, las buenas agencias minimizan el riesgo y la carga financiera de los pitches diciendo ‘no’ más a menudo que ‘sí’ cuando son invitadas a participar en un pitch”.

 

Los RPFs

Puesto a elegir qué tipo de remuneración es más ventajosa, Steve Waring, director financiero de Fallon London, señala que los Resource Package Fees -también llamados Retainer Fees- son los indicados especialmente en el período que sigue a la división entre el planeamiento y compra de medios, por un lado, y la creatividad, por otro. “Los RPFs se basan normalmente en costos de staff (por ejemplo, cuántas personas trabajarán en la cuenta a un determinado porcentaje), un monto por costos fijos y una fijación de beneficios”.

“Entre las ventajas de este sistema está que la agencia conoce cuáles serán sus ingresos durante un año y puede planear el staffing y otros costos de servicios de manera acorde –sigue Waring-. Lo mismo vale para el cliente: los costos de agencia pueden ser presupuestados en forma precisa. Además, el sistema puede alentar el surgimiento de un pensamiento más holístico y neutral en medios, ya que no está atado a una inversión específica en medios o comisiones”.

Pero, como todos los otros sistemas, los RPFs tienen algunos puntos en contra. No obstante su sofisticación, no funcionan satisfactoriamente a menos que no se haya definido con precisión el alcance de la asignación. Además, como sistema basado en ingresos, es menos controlable que los basados en egresos o volumen. Otra desventaja es que no existe un vínculo expreso entre el pago y la performance de la agencia, y esa falencia puede impedir que la agencia sea proactiva. Para Waring, “el sistema de fees suele demandar demasiado tiempo para negociar y administrar”.

Hay que anotar, a esta altura, que existe un sistema variable de fees basado en las horas reales que implica la realización del trabajo. Por ahora, no representa la mayoría de los casos de remuneraciones de agencias de publicidad, pero está muy difundido en otros servicios de marketing, como por ejemplo el marketing directo, la promoción de ventas y las relaciones públicas. La tasa para determinar el pago se calcula cubriendo el salario de los empleados, un porcentaje de los costos fijos y un monto asignado para beneficios. La diferencia central con el sistema RPF es que el fee pagado se calcula después del evento (basándose en las horas trabajadas), en lugar de hacerlo por adelantado, en un calculo prenegociado.

 

Eficiencia y masa corporal

Pero la determinación final de la compensación de agencia sigue dependiendo, en buena medida, del tamaño de ambas partes, cliente y agencia. El consultor de consumidores Noah Rosenberg escribió recientemente que “los shops que arrancan y crecen con rapidez tienen márgenes muy bajos de ganancia y a menudo brindan mucho mejor creatividad. Con ellos, usted no paga por la realización de enormes reuniones a las que concurren media docena de personas por cada parte que realmente no necesitan estar allí. El aumento del costo que representan las agencias mayores es lo que Jefferey Zeldman llama ‘insurance’: usted está pagando para no mostrarse mal frente a sus colegas. Hay un viejo adagio: ‘A nadie echan por contratar a IBM’. Lo mismo va para las agencias grandes. Con ellas, usted consigue menos producto, paga más por él, su marca consigue menos resultados, pero al menos usted siente alguna seguridad”.

Por cierto, es una visión interesada del tema: Rosenberg maneja una boutique creativa. Del lado de las grandes agencias hay un arsenal de argumentos para contradecir su visión. Pero algo es seguro: con las dificultades que atraviesan hoy economías y mercados del mundo, todos, empezando por los grandes, deben hacer una apuesta para reducir kilos de su masa corporal y aumentar su eficiencia. Sólo así podrán tener una retribución de agencia más cercana a sus necesidades y capacidad de servicio.

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