MARTES | 16 de Enero de 2018
05.07.2017 |
SE LUCIERON ANTONIO LUCIO, SYL SALLER Y ALISON LEWIS

(Por enviado especial - Desde Cannes, Francia) - De la serie “Wake up with The Economist”, uno de los paneles más interesantes reunió a tres chief marketing officers que “enseñaron” sus verdades resumibles en tres frases claras y contundentes: más hombres de negocios, menos marketers; pensar más a largo plazo que el negocio mismo; y buscar talentos tecnológicos, pero para que sumen.

  • Lucio, Saller, Lewis y Suich: “El rol del CMO es cada vez más complejo, variado y atractivo”. [Foto: Adlatina]

La tercera sesión de Wake up with The Economist, desarrollada en la mañana del miércoles 21 de junio en la Cannes Lions Beach, tuvo como moderadora, por parte de la revista organizadora, a Alexandra Suich, editora de tecnología para la edición estadounidense. Y como invitados especiales a Antonio Lucio, CMO global de HP; Syl Saller, CMO global de Diageo; y Alison Lewis, CMO global de Johnson & Johnson. Juntos brindaron una suerte de clase magistral sobre el rol actual del marketer y su encuentro con la tecnología, a apenas metros de un mar Mediterráneo que en ningún momento dejó de oírse en sus olas que iban y venían.

Más hombres de negocios, menos marketers
Más allá de que el primer gran tema propuesto por la moderadora tuvo que ver con la tecnología, con su uso en relación al marketing del siglo XXI y con el hábito —o la falta de él— de contratar a personas provenientes de ese campo para mejorar o enriquecer los departamentos de marketing, con el subtítulo de arriba se relaciona la postura más clara que propuso inicialmente Lucio y que luego secundó el resto del panel. “El CMO necesita ser, en primer lugar, un hombre de negocios; y en segundo, un marketer —explicó el ejecutivo de HP—. Si el CMO no tiene un lugar en la mesa de negocios, no tendrá influencia alguna en su empresa. Debe demostrar que sus esfuerzos están no solamente construyendo la marca, sino también el negocio”.
Al respecto, Lucio agregó que el trabajo de un marketer senior es hoy en día más complejo de lo que nunca ha sido, pero al mismo tiempo jamás fue tan simple convertirse en un marketer influyente: “Haga crecer su negocio y listo”, sentenció el CMO. Según Lucio, la convergencia entre las comunicaciones corporativas y el marketing, sumada a la fragmentación de los medios y la importancia creciente de la big data, está haciendo que el rol del marketer esté siendo cada vez más amplio, más complejo y más excitante.
Y fue al describir esa función cuando el hombre de HP asumió con mayor claridad su postura docente: “Yo tengo mi rol claramente dividido en cuatro responsabilidades, pues soy:
• el chief brand officer, como constructor de marca;
• el chief personal officer, al menos de las comunicaciones y el marketing;
• el chief alignment officer, para lograr que puertas adentro todo esté en línea; y
• el chief storyteller officer, pues todo lo que hacemos debe ser narrado”.
“Fantástica descripción de nuestra tarea cotidiana —apoyó Saller—. En eso consiste lo que hacemos como CMOs. Aunque atención: no debe olvidarse que todo eso debe ser pensado a largo plazo”.

Pensar más a largo plazo que el negocio mismo
Sobre los tiempos, muchas veces tiranos, con que el marketing casi siempre está obligado a manejarse, la CMO de Diageo insistió con su postura de intentar olvidarse de los informes trimestrales y el pensamiento a corto plazo: según ella, tener una mirada más profunda y a largo plazo ayuda a que un CMO detecte tendencias y comportamientos futuros de los consumidores. Para Saller, “pensar hacia adelante” es lo que necesitan los marketers: “El ‘imán’ de la empresa nos lleva todo el tiempo al corto plazo, y por eso nosotros, como CMOs, necesitamos hacer fuerza para que el péndulo de nuestro pensamiento vaya variando todo el tiempo: del corto al largo, del largo al corto, del corto al largo...”.
Lucio tomó en ese momento la palabra y ejemplificó las afirmaciones de Saller con lo que ocurrió durante 2017 con las empresas United y Pepsi, que incurrieron en errores de marketing que parecían insalvables (en un caso, la violencia con un pasajero que generó una inmediata pésima imagen para la aerolínea; en el otro, un comercial global que debió ser retirado a pocas horas de su estreno, básicamente por haber equivocado el tono sobre las luchas sociales). “Parecían insalvables —insistió el CMO—, pero se recuperaron rapidísimo, justamente porque la vida de las marcas no ocurre en el corto plazo, sino en el largo. Marcas globales como esas tienen espalda para equivocarse y recuperarse en tiempo récord”.
“Sí, estoy de acuerdo, pero atención —advirtió entonces Lewis, la tercera docente del panel—. Eso puede ser fácil para los líderes, pero para los niveles medios de management es más difícil, porque el ser humano teme naturalmente al fracaso. Las marcas no pueden evitar relacionarse con el fracaso, por supuesto, pero siempre lo hacen de un modo no tan fácil, y jamás natural”.
Una postura que, sin necesidad de apuntar aquí lo señalado por Saller en el panel de The Economist, se da de bruces con lo que propone corporativamente el departamento de marketing de Diageo, que el día anterior y en el mismo festival había tenido a su director global de cervezas, Mark Sandys, sosteniendo que “hace falta valor para probar y valor para fallar”.
Fracaso que, de todas maneras, la CMO de Johnson & Johnson mostró estar dispuesta a enfrentar cuando se trata de contrataciones.

Buscar talentos tecnológicos, pero para que sumen
Los CMOs y los CTOs o CIOs (chief technology or information officers) están trabajando cada vez más codo a codo en muchos emprendimientos, y eso hace que los primeros estén día a día más obligados a conformar sus equipos con personas provenientes de áreas que hasta hace muy poco jamás se les acercaban. “En nuestra empresa tenemos experiencia en ciencia y en construcción de marca, pero casi nada en tecnología —explicó Lewis, y agregó—: La tecnología es el escalón en el que solemos tropezar, y por eso en general preferimos acercarnos a Silicon Valley, para captar a los talentos que nos enseñarán todo más rápido. Estaremos expuestos al fracaso, por supuesto, pero con su ayuda podremos reponernos rápido”.
Al respecto, y casi como invirtiendo los roles, Saller tomó un papel levemente más conservador, y señaló que la gran tentación es contratar expertos en tecnología sin tener en cuenta de qué modo se los va a integrar a los distintos equipos de trabajo. “Cuando contratamos gente de agencias o especialistas en data, descubrimos que los demás tenemos que actualizarnos para estar a su altura —detalló—. He visto empresas que de pronto toman un gran contingente de talentos tecnológicos sin tener en cuenta que su integración va a ser larga y compleja; eso tampoco funciona”.

Coincidencia final
Abierta la ronda de preguntas a los asistentes, quien tomó la palabra —y el micrófono— fue Andrew Robertson, presidente y CEO de la agencia de publicidad BBDO Worldwide, para sumar al debate una frase pronunciada unos días antes por el cofundador de Instagram: “No me importa en qué industria estás, sólo sé que tu principal competidor sos vos mismo”.
Obligados a mirarse por dentro como marketers y como marcas, los tres CMOs esgrimieron respuestas similares. “Nosotros estamos cubriendo todo lo que podemos y tratando de ser nosotros mismos”, explicó Saller. “Para mí la respuesta es intentar ser ambidiestros, pues el rol del CMO tiene hoy una dualidad que en el pasado no tenía”, agregó Lewis. “Ser coherente con tu esencia y estar siempre por delante de las necesidades de tus consumidores ya debería alcanzar”, cerró Lucio, y los aplausos se mezclaron con las olas del Mediterráneo.

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