Marketing > Global | INFORME ESPECIAL: UN ARMA DE DOBLE FILO
Por Redacción Adlatina |
En la década del ’90, el 81% de los nuevos productos aparecidos en Estados Unidos utilizaron la extensión de marca para impulsar sus ventas. Si bien esta tendencia ya no se conserva tan exuberante, puede decirse que la técnica extensiva sigue figurando entre los recursos más utilizados por la industria a nivel mundial, al margen de los casos exitosos y los rotundos fracasos que han ocurrido. Uno de sus campeones es nada menos que Procter & Gamble.
La extensión de marca es una tentación para los marketers. Lo primero que les viene a la mente es que, con ellas, podrán eludir los costos y engorros de un lanzamiento desde cero, que implica un trabajo que abarca desde el testeo de la necesidad que de él puede tener el público, fijar una marca, un posicionamiento relativo respecto de la competencia y un operativo publicitario para labrar un espacio en la mente de los consumidores.
En cambio, la extensión de marca es una estrategia que puede reducir el riesgo financiero, porque utilizar un nombre comercial ya establecido suele resaltar la percepción del consumidor debido a la llamada “brand equity” de la que ya goza ese nombre.
Pero no es todo tan sencillo: para que una extensión tenga éxito, según el experto Edward M. Tauber -que introdujo la expresión “brand extension” en 1979- “la marca debería tener un ajuste lógico con la originaria; esta última debería darle a la extensión una ventaja en la nueva categoría, y, finalmente, la extensión debería tener el potencial de generar ventas significativas”.
De allí que cuando no se cumpla alguna de estas condiciones, el invento fracasará, y, en cierta parte de los casos, podrá dañar a la propia marca central, al diluir sus atributos. Una verdadera tragedia del marketing.
Un clásico ejemplo de fracaso en la extensión de marca es el recordado lanzamiento de la New Coke, allá por 1985. A pesar de que en un principio parecía haber sido aceptada por el público, pronto comenzó a generarse un movimiento de resistencia entre los mismos consumidores de la fórmula tradicional. Llegaron a formarse grupos que se ofrecían a comprar stocks de las latas de la “vieja” Coke, mientras desprestigiaban abiertamente a la “nueva”, asociándola al sabor de la archirrival Pepsi al calificarla de “suave, dulce, sin cuerpo” y otras cosas por el estilo.
Resultado: en pocos meses, Coca-Cola anunció la aparición de la Coke Classic, que no era otra que la anterior, y con el tiempo la New Coke se convirtió en objeto del pasado. Pero el fracaso provocó una cierta caída en la propia versión tradicional, y la empresa debió hacer un considerable esfuerzo para recuperar a los consumidores que se habían pasado a Pepsi Cola.
Por cierto, hay muchos casos exitosos que se abrieron paso en el mercado, revitalizando el recurso: las prendas de golf de Nike, el calzado Oakley, las cámaras digitales Sony y la indumentaria Evian, por ejemplo.
Pero en los primeros tiempos, como recuerda Tauber, las empresas se volcaron alegremente a la construcción de extensiones de marca, en forma a menudo indiscriminada. “Hoy, en cambio”, dice el experto, “el proceso de extensión es más deliberativo. Los marketers han aprendido en carne propia que el solo hecho de poner una marca muy conocida (o peor aún, una marca menos conocida) en cualquier ítem de producto no es en absoluto garantía de éxito”.
Rohini Ahluwalia, profesora de marketing de la Universidad de Minnesota, dice que “al fin de cuentas lo que puede hacer más efectivas a las extensiones es la misma cosa que hace efectivo a todo el marketing: las relaciones con la audiencia objetivo. Eso permite procesar y entender la relación entre la marca y el nuevo producto. Y es crucial hacerlo bien, porque el éxito temprano con una audiencia objetivo puede ayudar incluso a futuras extensiones”.
Consistencia y congruencia
La clave para el suceso de una marca derivada es determinar si ella es consistente o congruente con la principal. Pero, muy a menudo, los managers se manejan con sus propias percepciones de la marca central como guía para determinar si la extensión tendrá o no el potencial de ajustarse a aquélla.
Pero, como apunta Daniel Edelman, del Institute of Science and Technology de la británica Universidad de Manchester, esas percepciones están frecuentemente en contraste con las de los consumidores. “Para complicar las cosas”, apunta Edelman, “los managers no aprecian o comprenden completamente los juicios que hace el consumidor de la marca derivada, y así les resulta difícil considerar todos los aspectos que el público tendrá en cuenta para elegirla o no en el mercado”.
Cuando se considera el ajuste de la extensión de marca, los expertos determinan cuatro factores que la gente evalúa individualmente para hacer un juicio personal.
Uno, tal vez el más importante, es la relevancia. Se trata de la extensión que los atributos de la marca central tienen en la nueva categoría. Por ejemplo, los atributos centrales de Starbucks son claramente relevantes para vender molinillos de café, pero no lo son para la venta de otros equipamientos de cocina, como microondas o heladeras.
Otro factor básico es el reconocimiento. Por ejemplo, los atributos centrales de Nike harían sencillo para sus consumidores entender que extienda la marca a la venta de indumentaria para golf -como de hecho lo hizo-, pero no para que Nike empiece a vender prendas de moda.
Un tercer factor para asegurar la viabilidad de una extensión de marca es la credibilidad. La marca central debe ser creíble y aceptable para vender con su nombre el producto derivado. Está el caso de Budweiser, que sería aceptable para lanzar nuevos tipos de cerveza, pero no si intentara introducirse en el mercado de vinos o licores.
El cuarto factor es la transferencia, que es la capacidad percibida en la marca central de transferir sus atributos y experiencia a la extensión. Por ejemplo, las capacidades de British Airways hacen factible su ingreso a otras áreas como los vuelos domésticos y los de bajo costo, pero no se trasladarían a una incursión en el transporte terrestre.
Lógicamente, hay muchos casos en que la extensión es tan forzada –y hasta contradictoria- que el propio consumidor no se sorprende al enterarse de que el nuevo producto ha sido discontinuado por el fabricante. En todo caso, queda un regusto desfavorable en las mentes que para nada ayuda a la marca principal.
Aunque la relevancia es el principal factor, los expertos aconsejan a los marketers que tengan en cuenta a los otros cuando traten de evaluar cómo se ajusta la extensión de marca a la original.
Los startups
El famoso analista de marketing Al Ries se muestra opuesto a la proliferación de las extensiones de marca, a las que considera en general como nocivas para la marca central. “A largo plazo, es más redituable lanzar nuevas marcas que extender las ya existentes”, asegura. Al apuntar que Procter & Gamble dedica demasiado tiempo a extender sus marcas, señala que “comparando con los datos de seis años atrás, los ingresos de P&G han crecido sólo un 0,8%, y las ganancias declinaron un 6,3%”.
Ries dice que la mayoría de las startups se lanzan en una dirección y después encuentran otras oportunidades para explorar. Al poco tiempo, la startup ya se dedica a múltiples negocios. “Ese el punto crucial en el desarrollo de una compañía. La mayoría continúa derivándose hacia caminos laterales durante muchos años y nunca alcanzan demasiados éxitos”.
Pero la clave, según el especialista, se centra en el “pivot day”. Las startups exitosas, dice, casi siempre tienen un pivot day. Y ejemplifica: “Cuando Domino’s Pizza arrancó, vendía pizza y ‘sandwiches submarinos’. Cuando Little Caesars empezó, lo hizo con pizza, camarones fritos, fish & chips y pollo asado. Cuando Papa John comenzó, vendía pizza, sándwiches de cheesesteak, sándwiches submarinos, hongos fritos, zucchinis fritos, ensaladas y rodajas de cebolla. ¿Cómo suponen que todos ellos se convirtieron en grandes y famosos? ¿Expandiendo sus menúes o contrayéndolos? Cada una de las cadenas de pizza se centraron en ‘sólo pizzas’. Después de convertirse en marcas nacionales muy conocidas, pudieron expandir sus menúes más allá de la pizza. (Si esta expansión o no fue exitosa es otro tema)”.
Después analiza el caso Google vs. Yahoo. Dice que ambos websites, con los años, se expandieron en muchas otras categorías. “Yahoo, por ejemplo, comenzó como un sitio de búsquedas y después se extendió a Yahoo Mail, Yahoo Games, Yahoo Groups, Yahoo Pager, Yahoo News, Yahoo Messenger y Yahoo Music, entre otras. Hoy, Google es líder en búsquedas en Estados Unidos con un 67% del mercado, mientras Yahoo cayó al tercer lugar con un 12% del market share. En su momento mejor, las acciones de Yahoo se vendían a 119 dólares. Hoy su precio es de 39 dólares. La marca Google es fuerte. Por lo tanto, sus extensiones de línea (Google Maps, Google Glass, Google + y muchas otras) probablemente no dañarán a la compañía. Pero Yahoo es débil. Por lo tanto, las extensiones de línea la dañarán. La regla de oro es, entonces, que las extensiones de línea siempre debilitan a una marca, pero a veces una marca es tan fuerte que no le hacen daño”.
Los cinco pasos
Para el profesor Edelman, hay un modelo de cinco pasos para realizar o no una extensión de marca.
Primero, la investigación inicial. Consiste en buscar y delinear los atributos de la marca central y entrevistar a consumidores del target de la marca utilizando técnicas no estructuradas para determinar el resultado.
En segundo lugar, utilizar esa investigación inicial para asistir en brainstorming y el desarrollo de ideas de extensión de marca, las que los managers piensan que se ajustan o no a la marca central.
Luego llega el turno de investigar el ajuste, para ver si los consumidores van probablemente a comprar o no la extensión de marca. Los pasos subsiguientes son la selección de la extensión de marca, teniendo en cuenta el nivel de ajuste con la marca central, y finalmente conducir la extensión de marca, para detectar si hay algún cambio en los valores de la marca principal como resultado de la extensión.
Por cierto, a todo este bagaje de investigación de mercado se debe agregar –es imprescindible- el buen juicio y sentido común del fabricante, quien ha venido desarrollando a la marca principal y sabe como nadie qué argumentos publicitarios ha debido desechar para que ella no pierda el rumbo que se ganó en las mentes de los consumidores. Porque un error en la extensión puede se tanto o más dañino que un slogan mal elegido, un packaging que no prendió entre el público o un posicionamiento equivocado.
Fracasos históricos
Hay fracasos históricos en las extensiones de marca, que no se limitan, por supuesto, a la malhadada New Coke. Por ejemplo, las “Colgate TV dinners” –comidas congeladas con la marca del dentífrico); los corpiños Evian, llenos de agua mineral, o incluso el perfume de mujer Zippo, que se presentaba en un envase con la forma de los viejos encendedores de la marca.
Aunque tal vez uno de los casos más desopilantes haya sido el del
Virgin Water Purifier, que, puesto ante un grupo de consumidores para detectar qué cosa era, recibió esta mayoritaria respuesta: “¡Es un avión! ¡Es un purificador! “¡Las dos cosas!”