Negocios > Global | AÑOS DE DECADENCIA
Por Redacción Adlatina |
La balcanización ha sido la ruina del negocio de las agencias de publicidad.
Esa palabra, utilizada para describir el proceso de división de un estado o una región en pequeñas partes que son hostiles entre sí, se ajusta perfectamente a lo que ha ocurrido con las agencias, según un nuevo libro, "Madison Avenue Manslaughter”, escrito por el consultor Michael Farmer.
La balcanización de las agencias ha sido provocada por la creencia miope de que “cada disciplina de agencia pertenece a una casa separada”. El proceso comenzó con la separación de los medios, luego de lo digital y más recientemente llevó a la cuestión de si las agencias siquiera tienen el know-how de manejar y manipular la big data.
El libro se publica en un momento en que la relación cliente-agencia parece más confusa e incierta que nunca. Nadie cree saber cómo será el aspecto del nuevo modelo de agencia. El mes pasado se informó que Hyundai y su agencia Innocean están trabajando con la agencia de medios Horizon para crear un shop de medios enteramente nuevo. Esta unidad autónoma se llama Canvas Worldwide porque le da a Hyundai una “tienda” en blanco, que esencialmente permitirá a la nueva agencia y a la automotriz trazar sus reglas a medida que vayan avanzando.
El jefe de Horizon, Bill Koenigsberg, que ideó el acuerdo, dijo a nuestra redactora Alexandra Bruell: “Existe un enorme espacio en blanco aquí. Los 26.000 millones de dólares que ahora están dependiendo de los reviews en el mercado están mostrando, a mi juicio, que los viejos modelos están quebrados. Los marketers buscan una ‘tienda’ en blanco, nuevas oportunidades para la invención y nueva creatividad”.
Y es urgentemente necesario un nuevo escenario, asegura Farmer. “Las agencias están transitando hacia la autodestrucción”, proclama. “A través de una negación benigna de hacer crecer las cargas de trabajo creativas, y una renuencia a reclamar ante sus clientes por sus declinantes fees, los CEOs de las agencias están presidiendo la lenta caída y el estiramiento de un conjunto cada vez más pequeño de valores creativos agotados”.
Una confluencia de eventos ha desestabilizado aun más el paisaje. Desde los días en que la agencia Ted Bates fue vendida a los hermanos Saatchi y el management de la agencia partió de allí con una enorme cantidad de dinero, los clientes han puesto presión para estrechar los grandes beneficios de las agencias. Farmer cita la aparición brusca de los departamentos de procurement y el énfasis en el valor de los accionistas como las fuerzas que empujaron fuertemente hacia abajo los márgenes
de ganancia de las agencias, además del disminuido rol del marketing.
Cuando la luz del procurement se posó en el análisis de los costos de los medios y la publicidad, los CMOs “no quedaron en una posición de proteger a sus agencias favorecidas”, escribe Farmer. “El marketing empezó a perder el control sobre todo lo que ocurría en sus agencias publicitarias”.
El autor también nota que la amplia búsqueda del valor de los accionistas “puso al marketing en un segundo plano frente a las demás prioridades estratégicas. Había caminos más sencillos para hacer crecer las top y bottom lines que el de apostar al marketing. El marketing era incierto y dificultoso en los tiempos que marchaban a la recesión y posteriores a los Golden Ages. La cómoda relación entre los chief executives y las agencias de publicidad se empezó a enrarecer, mientras otros asesores estratégicos como los banqueros de inversión y los consultores estratégicos del management pasaron al frente de la fila” (Farmer debe saberlo bien: él trabajó para el Boston Consulting Group y Bain & Co. antes de abrir su propia firma consultora para agencias de publicidad y anunciantes).
Y durante todo este desbarajuste, las agencias se apegaron a sus creencias básicas sobre especialización –digital, medios, marketing directo, tradicional- y por tal razón fueron empujadas hacia abajo en la cadena de los negocios.
Las agencias “empezaron a deslizarse por el terreno resbaladizo de las organizaciones de sus clientes”, dice Farmer. “Cada vez más, el procurement tuvo una voz más potente en los temas que incluían a los fees; los CEOs desaparecieron como clientes directos, el marketing experimentó ampliamente en todos los tipos de medios (especialmente digitales), y las agencias respondieron, sin éxito, con más
inversión en los servicios al cliente, en un intento de recuperar el control de sus relaciones”.
“Cualquier oportunidad que existía para que las agencias se convirtieran en jugadores clave para la estrategia corporativa y el valor de los accionistas por centrarse en los ‘mejores resultados’, se perdió en ese período crítico. Las agencias retuvieron su cultura primaria y el foco comercial en creatividad y servicio, aun cuando sus mercados se estaban deslizando por debajo de ellos”.
Farmer dice que la única forma que tienen las agencias de salir adelante es repensar su misión primaria, pasándola de “creatividad” y “grandes ideas” a “resultados para los clientes”.
Uno creería que las agencias se hubieran figurado este básico (y más bien simplista) mensaje para sí mismas a estas alturas. Pero el hecho de cambiar radicalmente los gustos y las conductas del consumidor hizo dificultoso alcanzar los resultados que los clientes reclamaban desesperadamente, y el volumen sin precedentes de reviews de agencias, acicateado por las ventas estancadas y una ruptura de la confianza en medio de argumentaciones de que las agencias reciben coimas, muestran que hay un igual desbarajuste en ambas partes.
Como escribió Kevin Roberts, chairman ejecutivo de Saatchi & Saatchi, en el prefaciodel libro, “la industria debe abandonar su histórica inclinación por los arreglos y pequeños cambios incrementales, y transformarse a sí misma por primera vez en cien años”.