Marketing > Latinoamérica | ENTREVISTA CON EL VICEPRESIDENTE Y GENERAL MANAGER DE S.C. JOHNSON & SON CONO SUR
Por Redacción Adlatina |
Recibido de ingeniero industrial, amante del deporte (se convirtió en jugador profesional de básquet en Boca a los 17 años), Patricio Greco asegura que tuvo una formación muy técnica pero que, en los últimos años de la carrera, descubrió el marketing y siempre supo que quería convertirse en un hombre de negocio.
Se convirtió en director de marketing a la temprana edad de 26 años, en S.C. Johnson Argentina, cuando recién comenzaban a vislumbrar la región Cono Sur. Volvió a la empresa en 2003, luego de un paso por Danone y, tres años más tarde, comenzó la gira por el mundo.
Su carrera lo llevó a mudarse junto a su familia (por entonces ya con dos hijos y su esposa embarazada) a Sidney –“una ciudad muy linda, pero muy lejos”, reconoce-. Trabajó en Australia y Nueva Zelanda y, cuatro años más tarde, se mudaron a Estados Unidos, donde se desempeñó, primero, como asistente del ceo de la compañía, en el headquarter de la empresa.
“De ahí pasé a manejar el negocio de Norteamérica. Primero en la división Home Cleaning y luego en Home Storage (Ziploc). Luego de dos años volví a la Argentina como vicepresidente para Cono Sur, en 2013. Cuando uno va creciendo y los cambios suceden en varias dimensiones, siempre faltan habilidades, entonces hay que ir desarrollándolas en el momento en que hacen falta. Fue un proceso permanente de eso, durante 8 años. Pero me permitió crecer. La vuelta al país ocurrió en un momento complicado, pero me sentí bien equipado para regresar”, comenta.
-¿Qué enseñanzas le dejó esa experiencia afuera?
-Una de las primeras cosas que aprendí fue la importancia del aspecto cultural en el manejo del negocio y en la capacidad de liderar gente. Y el valor de adaptarse a las distintas culturas.
Por otro lado, el llegar a posiciones donde el negocio estaba pasando por situaciones difíciles y tener que revertirlo, lo cual suele suceder más frecuentemente de lo que la gente piensa. En Australia era una situación bastante crítica. Yo ya había vivido algo similar en Danone, donde estuve en la crisis de 2001, trabajando en Bagley, y de la noche a la mañana perdimos el 40% del volumen de negocio y hubo que revertirlo.
Otra enseñanza tuvo que ver con trabajar en un headquarter, que es muy distinto que una unidad de negocio. Ahí aprendí el poder de la política.
-¿Qué aprendió de ese poder?
-Yo soy ingeniero y para mí uno más uno es dos. Pero cuando se agrega la política, uno más uno nunca es dos. Hasta ese momento yo no consideraba la política como algo importante, pero existe y hay que aprender a valorarla, sin perder los principios con los que uno trabaja.
La política existe en todo ámbito y especialmente en los negocios. Más aún cuando se está arriba en un organigrama. Al estar al lado de un ceo, viendo su agenda pero sin ser parte de ella, desarrollé una antena especial para entender esa parte política. Pero lo mismo pasa acá.
-¿Con qué diferencia se encontró entre el marketing de afuera y el latino?
-En grandes medidas, no hay tantas diferencias. El marketing es la capacidad de darle al consumidor lo que quiere en la forma que desea. Los medios y la discusión pueden variar según el mercado. Porque los canales y medios son distintos, el consumidor tiene hábitos diferentes y uno tiene que adaptarlo en la discusión. Pero la parte más estratégica, el brand building, las grandes ideas, las grandes verdades del consumidor se trasladan perfectamente de un mercado al otro. Por eso las grandes compañías son cada vez más globales.
Es muy distinto un puesto global a uno local, algún marketinero local puede decir que acá no se pueden hacer un montón de cosas. Pero es el que hace la realidad, el contacto con el consumidor, con el cliente. Me gusta mucho ejecutar, creo que es divertido y no tiene menos valor que crear las estrategias globales de marketing.
-Antes de abocarnos al momento actual, ¿podría hacer un repaso de lo que dejó el último año para la empresa?
-Estamos hace algún tiempo en un mercado recesivo. No crece en términos de volumen y estuvimos manejando un negocio con reglas que cambiaban todo el tiempo. Hubo que desarrollar habilidades como la flexibilidad para reaccionar mucho más rápido en el día a día. Como equipo, nos estructuramos para trabajar de una manera que nos permitiera tomar decisiones con mucha más frecuencia. Había medidas económicas que iban determinando el consumo mes a mes. Con lo cual, si bien teníamos un plan maestro general pero cada semana había que hacer retoques para adecuarse.
-¿Cómo les fue con esa estrategia?
-Hablamos de un mercado cambiante, un año en el que dominó la recesión, con muchas restricciones, trabas en el flujo normal del negocio. Problemas de importaciones, materias primas, control de precios. En ese contexto nos fue muy bien.
-¿Cuál es el panorama actual, con el cambio de gobierno?
-Desde el arranque del nuevo gobierno se fue haciendo un reordenamiento, se eliminaron algunas restricciones, pero la economía se está acomodando a la nueva realidad, hubo una devaluación muy importante y el bolsillo del consumidor se agranda y se achica, constantemente. Esa fue la constante del 2015 y por ahora sigue esta puja. Nuestra actitud fue acercarnos lo más posible a ellos, estar presentes, comunicar. Es un momento en el cual el consumidor adapta su consumo, toma decisiones, entonces ahí queremos estar. Si uno desaparece, tiene menos chances de ser consumido.
-¿Qué impacto tuvo –y tiene- el tema el dengue, el zika y toda la problemática a su alrededor?
-El impacto es evidente, el consumo se multiplicó varias veces. El negocio de Insecticidas tiene muchos segmentos, el más sensible a esta situación es Repelentes, que se multiplicó un 250% de un día para otro, comparado con una temporada normal.
Hay varias aristas para tener en cuenta. Primero: una muy fuerte demanda, con lo cual hubo que activar proveedores nuevos, traer materias primas de afuera, porque estaba muy por encima de lo esperado. Esto no ocurrió solo en Argentina, sino que tenemos una planta en Pilar que provee a muchos países de la región, entre ellos Brasil, que es donde explotó primero la problemática. Es toda una cadena de demanda inesperada que se ha desatado y está causando un fuerte impacto. Por otro lado, la cadena de distribución.
La compañía se lo está tomando con muchísima seriedad. Estamos hablando de la salud de la gente, lo cual genera mucha responsabilidad y se hacen todos los esfuerzos posibles para que el abastecimiento esté garantizado y para evitar tomar ventajas de una situación de crisis.
En este sentido, nos hemos reunido con los distintos gobiernos e hicimos acuerdos para ser una solución al problema. Por ejemplo, hablar con supermercadistas y bajar el precio del producto en el pico de consumo. Lejos de especular, tratar de ayudar.
Es un tema de emergencia nacional y esta es una compañía muy sensible.
-¿Qué temas cree que marcarán la agenda del año en curso?
-El primero es la puja en el consumo, por el acomodamiento en el bolsillo del consumidor. Qué categorías el consumidor va a seguir consumiendo y cuáles va a resignar en el corto plazo.
Lo segundo tiene que ver con los cambios en el consumo de medios, que también está cambiando, así que hay que ir adaptándose para ser un player válido. También está cambiando el sistema de distribución, dónde y cómo compra el consumidor. Es importante entender cómo cada canal va adaptando su oferta a la nueva realidad.
-¿Cómo está dividido el volumen entre los cuatro países que conforman el Cono Sur?
-Argentina representa el 60%, Chile el 20% y el resto Uruguay y Paraguay, aproximadamente. Uruguay tiene el consumo más grande per cápita del mundo del producto SC Johnson. Argentina tiene el segundo, son los dos países con mayor consumo per cápita de producto Johnson en el mundo.
-¿Qué porcentaje de la inversión en marketing se destina a publicidad?
-El 80%. El grueso de la inversión. Sobre todo a compra de medios. Creemos que la forma más eficiente de hacer crecer el negocio es hablándole al consumidor.
-¿Con qué agencias trabajan?
-Hace 4 años pasamos a un sistema de dos agencias, Ogilvy y BBDO, divididas por categorías. PHD es, por su parte, nuestro partner en compra de medios, pero las relaciones con canales de tv abierta, cable, grandes medios de digital, las manejamos de manera directa.
-¿Cómo encaran la comunicación en plataformas digitales, nuevas prácticas como content marketing?
-Como compañía, estamos abordando esta explosión de medios aprendiendo. La realidad es que muchas de esas cosas de las que se habla, aún no están muy probadas, hay mucha prueba y error. Nadie encontró un sistema. Nosotros estamos en esa búsqueda también.
Pasamos de ocupar el 95% de nuestra inversión en 20 copys por año en TV masiva a tener 40 campañas que, a su vez, tienen tomas de 15 o 20 formas diferentes. Aún los medios masivos ocupan una parte muy importante de la comunicación, pero con un componente de customizados y llegada directa. De a poco estamos entrando en el diálogo social, porque requiere habilidades y recursos. Estamos montando un pequeño laboratorio donde probamos medios y formas nuevas de comunicarnos con el consumidor. Es una máquina de aprender. Porque no todos los medios digitales son iguales, no todos sirven para las mismas categorías. Nuestro modelo es prueba y error, porque creemos más en la práctica que en la teoría. Se trata de ver qué funciona y cómo hacerlo.
-Para terminar, ¿qué le diría el Patricio Greco de hoy al ingeniero industrial que se recibió del ITBA en 1991?
-Que crea que todo aquello que imagine posible va a pasar.