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Por Edgardo Ritacco |

En plena crisis de Yahoo, Marissa Mayer sigue resistiendo hasta el final

(Por Edgardo Ritacco, director periodístico de Adlatina) – Una rara avis en el mundo de Silicon Valley, la CEO de Yahoo, de 41 años, ya no está rodeada de la visión idílica que tenía al asumir el cargo en 2012. Su intento de reestructurar a la compañía –que muchos consideran casi imposible- desembocó en una veloz caída desde el año pasado, que obligaría a la venta de sus activos. El fuerte enfrent

En plena crisis de Yahoo, Marissa Mayer sigue resistiendo hasta el final
Marissa Mayer: la revista Vogue la calificó como “una inusual geek con estilo” en 2013.

El 19 de abril pasado no fue precisamente un buen día para Yahoo, y mucho menos para su CEO Marissa Mayer. En la reunión de resultados, la compañía reportó grandes pérdidas e informó que sus ventas cayeron en proporciones de dos dígitos.

No era el paisaje que se vislumbraba en julio de 2012, cuando esa egresada de la prestigiosa Universidad de Stanford se hacía cargo del puesto más poderoso de la compañía. En el Foro de Davos, ese año, Mayer dijo en una entrevista que “lo bueno que tiene Yahoo es que posee todo el contenido que la gente quiere tener en sus teléfonos. Tenemos todos esos hábitos diarios”.

Se la veía deslumbrante. Esa mujer que fue descripta en Vogue como “una inusual geek con estilo” en 2013, era una rara figura en el paisaje de Silicon Valley, alguien que podía concurrir toda la noche al hackathon (clásico evento de los programadores) y asistir a una gala en el Met después de la fiesta.

El plan de Mayer para Yahoo era directo y claro, pero difícil de realizar: desarrollar productos y rediseñar los ya existentes para transformar la compañía nacida a mediados de los 90 en una startup capaz de lograr un crecimiento explosivo. Era un objetivo muy ambicioso, pero muchos la veían capaz de alcanzarlo al frente de Yahoo.

Tres años después, en medio de una feroz caída libre de la empresa, Mayer viajó a Sun Valley para asistir a la conferencia anual de Allen & Co. La mayoría de los asistentes hablaban sin parar de la adquisición de AOL por parte de Verizon en la impactante cifra de 4.400 millones de dólares. Mayer escuchó esos comentarios, y uno en especial la sobresaltó: “Apuesto a que usted quería recibir esa oferta”, le dijeron. Pero ella no quería precisamente eso. Después les comentó a sus ejecutivos que esa frase era totalmente infundada. Al contrario, la CEO se enfurecía cuando alguien quería comparar a Yahoo con AOL. “¿Pueden creer eso?”, les dijo a sus ejecutivos. “¡Nosotros somos como Google y Facebook! ¡No somos AOL!”. Algunos de sus defensores quisieron interpretar que la comparación era en términos de ingresos publicitarios, y que ese comentario pudo haber sido sacado de contexto.

Ahora, un año después de haber ido a Sun Valley, Yahoo necesita desesperadamente ese acuerdo y una venta parece inevitable.

 

Rodeada de enemigos

A Marissa la rodean sus enemigos. Un ejemplo muy explícito fue lo ocurrido con un guardia de seguridad de las oficinas neoyorquinas de Yahoo, que ante la llegada de dos periodistas de Bloomberg les preguntó inesperadamente si Mayer iba a permanecer en su puesto. Cuando los reporteros le devolvieron la pregunta, el guardia agitó la cabeza, empezó a hacer muecas y se tomó el cuello. “Esos malditos hedge funds (fondos de cobertura) –dijo el hombre–. Ellos no la quieren ni ver”.

Paradójicamente, a un año de aquella conferencia en Sun Valley, ahora no se deja de hablar de que Verizon, propietario de AOL –rival de Yahoo- es el principal interesado en adquirir a la empresa de Mayer.

La CEO ha dicho en varias ocasiones que Yahoo “apenas empieza a explotar su potencial de crecimiento”. La compañía está dedicándose de lleno a deshacerse de sus grandes participaciones en el gigante chino de correo electrónico Alibaba y de Yahoo Japan, que en realidad constituyen casi todo el valor actual de Yahoo.

“Marissa Mayer ha avanzado poco durante los cuatro años pasados en su intento por cambiar la suerte de la compañía –escribió David Goldman, de CNNMoney–. “A pesar de haber gastado miles de millones de dólares en la compra de varias empresas y en la contratación de personalidades del mundo de los medios, y de haberse centrado en las áreas de mayor crecimiento como la tecnología móvil y el video, el negocio principal de publicidad en internet de Yahoo sigue perdiendo terreno frente a Google y Facebook. No es precisamente un buen momento para que Yahoo ponga en venta su principal negocio en internet”.

Algunos hablaron de la renuencia de la ejecutiva a vender la empresa, pero ella reaccionó con su característica virulencia: “No saben de qué hablan. El proceso de venta es una de mis prioridades y del consejo de administración. He tenido que sortear cientos de preguntas por vía telefónica de algunas de las personalidades más conocidas y respetadas del sector”.

Mayer y los suyos siguen enfrentando al fondo Starboard Value, uno de los accionistas que ha reclamado la remoción de la CEO y de todos los directores en una asamblea de accionistas realizada poco tiempo atrás.

Las adquisiciones de alto riesgo y las políticas de contrataciones sin reparar en gastos son dos prácticas celebradas en Silicon Valley. Los expertos dicen que cualquier plan para reformar a Yahoo –como el que se venía practicando- está condenado al fracaso desde el comienzo. “Hay CEOs que son expertos en extraer cash de las compañías en declinación, pero eso no es común en Silicon Valley, y Mayer, que pasó toda su carrera en una compañía muy redituable y de crecimiento rápido, no es uno de ellos”, dicen. La ejecutiva es conocida en el Valley como una persona orientada al producto, que, con el apoyo del directorio de Yahoo y de algunos de sus pares, realizó una agresiva remodelación del portfolio de la empresa. Según Max Chafkin y Brian Womack, de Bloomberg, “en lugar de bajar las ambiciones de Yahoo –lo que hubiera significado sin dudas una enorme cantidad de despidos-, ella siguió el camino trillado de los ‘evangelistas’ tecnológicos, que han intentado las reinvención de corporaciones a largo plazo”.

 

Extrañas rarezas

Las compañías tecnológicas hablan todo el tiempo de ‘innovación’ o ‘iteración’ pero, al final, la mayor parte de ellas hacen dinero de una manera anticuada: la publicidad. Los usuarios pudieron haber disfrutado de la home page, pero a los inversores quieren saber cómo pueden ser monetizadas las búsquedas individuales. Los capitalistas de riesgo y los bancos de inversión se enamoraron de Facebook no porque pudo conectar al mundo, sino más bien porque su data podía ser utilizada para atraer avisos.

Las acciones de Mayer parecen revelar una falta de interés en la vulnerabilidad comercial del negocio tecnológico. Un ex ejecutivo de Yahoo confió que “ella odia sentarse con los ejecutivos de una agencia de publicidad”. La razón: “Siente que todos ellos están por debajo de ella”.

Algo muy extraño es que Mayer muy raramente responde a los e-mails del poderoso CEO del WPP Martin Sorrell. Según el libro Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!, de Nicholas Carlson, “Sorrell y Mayer acordaron integrar un panel de conferencias en el siempre importante evento publicitario de Cannes. Frente al salón repleto de público, Sorrell le preguntó directamente a Mayer por que no respondía sus e-mails. El jefe del WPP explicó que Sheryl Sandberg (la COO de Facebook) siempre lo hacía con él. Más tarde, Mayer fue invitada a una cena con ejecutivos del holding Interpublic. La cita fue fijada para acomodar la agenda de ella. Y después de que el CEO del IPG, Michael Roth, moviera cielo y tierra para complacerla, Mayer apareció una hora y media más tarde de la hora fijada. La CEO de Yahoo después se disculpó diciendo que su tardanza se debió a que se había quedado dormida, y calificó al incidente como ‘desafortunado’”.

 

Errores de conducción

En Yahoo, al margen de sus aciertos, Mayer tuvo grandes errores de conducción. En 2012 tentó al ejecutivo de Google Henrique de Castro con un contrato de 62 millones de dólares para ocupar el cargo de COO. Ella se justificó diciendo que Castro pagaría su sueldo con los avisos que produciría su presencia. Pero terminó siendo un movimiento desastroso: De Castro confundía a sus colegas y parecía desconocer los elementos clave del negocio de Yahoo. Duró en su puesto 15 meses y se fue de la compañía con la jugosa cifra de 109 millones de dólares.

En otra ocasión puso sus ojos en Ned Brody, un veterano experto digital de AOL, para impulsar los ingresos publicitarios de Yahoo. Brody, que era considerado un “gurú de la ad tech” y un “Jesús de los ingresos” en AOL, fue cortejado para conducir todas las ventas de Yahoo en Norteamérica y Sudamérica, y aceptó el cargo.

Pero la decisión de Yahoo cayó muy mal en AOL, donde algunos ejecutivos pensaron que era “el último ejemplo del uso de la copia como estrategia” de parte de Yahoo. Lo cierto es que “cazar” a Brody parecía confirmar la sospecha de esa estrategia, y AOL decidió entorpecer su salida.

Cuando Brody aceptó pasar a Yahoo, todavía estaba cumpliendo el contrato con AOL, que tenía una cláusula que le impedía trabajar en empresas competitivas, y AOL estaba desarrollando varios nuevos productos dedicados a servir avisos de video a los teléfonos celulares, un área que Yahoo también venía persiguiendo.

Tim Armstrong –un viejo rival de Mayer que estaba en AOL- sospechó que la CEO de Yahoo le estaba ofreciendo un gran salario a Brody no sólo para impulsar a los ingresos publicitarios de Yahoo, sino para adquirir secretos comerciales de su compañía, según dijo una fuente. Después de meses de forcejeos, los dos ejecutivos sellaron un acuerdo confidencial que liberó a Brody de su contrato.

Pero Brody tuvo choques con Marissa Mayer, según reveló un ex ejecutivo de Yahoo. “Brody era visto como un enorme acuerdo”, dijo, “y tuvo que pasar un año para que Brody se pusiera a trabajar, y nunca hizo nada”, antes de dejar la compañía en junio de 2015.

Otra cuestión que los enemigos de la CEO le achacan a su forma de conducir a la empresa es que se dedica a lo que se denomina micromanagement. En el libro de Carlson, Mayer es descripta como una obsesiva luchadora por los detalles, tales como los colores y fuentes de sus productos, y se dice que es  “robótica, pertinaz y absurda en sus luchas por cosas pequeñas y cotidianas”. En privado, sus defensores dicen que esas críticas tienen la matriz de sexismo: “Después de tanto tiempo, siguen sin perdonarle que es mujer”.

 

Las peleas finales

Fueron numerosas las peleas nada disimuladas de Mayer desde que asumió como CEO de Yahoo. Uno de los archienemigos de la ejecutiva fue el fundador del fondo de cobertura Jeff Smith, que luchó con virulencia por controlar a Yahoo.

Smith, que encabeza el fondo Starboard Value, se unió al directorio de Yahoo junto con otros tres directores elegidos por el grupo.

Como parte del acuerdo, Starboard renunció al propósito de reemplazar a toda la pizarra de directores de la empresa con nuevos miembros elegidos por su fondo, como era su plan inicial. Tras decir que su fondo estaba “extremadamente decepcionado” con el management de Yahoo, Starboard fue a fondo el marzo último y se movió para desembarazarse de Mayer y todos los que la apoyan en la compañía.

Pero luego moderó sus demandas. “Deseamos trabajar estrechamente con el management y los miembros del directorio con el objetivo común de maximizar el valor para todos los accionistas”, dijo al leer un comunicado.

Mayer está en el directorio de Yahoo y ha elegido, en gran medida, sus co-directores. Estos ejecutivos la han apoyado a lo largo del choque de 19 meses con Smith y Starboard.

Pero ante el directorio, la CEO reconoció que la designación de los cuatro nuevos directores representaba un retroceso significativo en la batalla que sigue adelante, que fue distrayendo a la compañía de sus esfuerzos de reestructuración y de los resultados de ventas.

Yahoo despidió un 15% de empleados meses atrás, y la compañía sigue dando grandes pasos en el remplazo de su decadente desktop web por sus negocios de mobile, search, native advertising y video.

Pero ella no está dispuesta a dejar el terreno sin luchar. En una larga conversación con Charlie Rose en la cadena PBS (Public Broadcasting Service), aseguró que le gustaría estar conduciendo a Yahoo de aquí a un año.

En esa conversación, Meyer tropezó varias veces ante las preguntas del conductor. Cuando Rose aludió al “remolino de adquisiciones” que realizó desde que llegó al puesto de CEO, Mayer dijo que había supervisado más de 3.000 millones de dólares en fusiones y adquisiciones en Yahoo, y no quedó claro cómo se pagaron esas empresas. “Pero estoy segura de que eso funcionó”, recalcó con firmeza. En ningún momento de la entrevista se la vio vacilante, pese a los tropiezos y la actual situación de Yahoo. “Teníamos al empezar 50 ingenieros en una compañía de 14.000 personas, trabajando en mobile. Hoy tenemos más de 500 ingenieros trabajando en ese terreno. Somos una de las mayores agencias de desarrollo de apps en el mundo”, sostuvo.

Para Mayer, el plan de reestructuración de Yahoo podría tomar de cinco a siete años más en total. Rose preguntó entonces si ella se veía al frente de Yahoo dentro de un año, pero Mayer dejó en claro que no tiene planes de dejar la compañía: “Me encantaría estar conduciendo a Yahoo. Tenemos un plan estratégico de tres años. Puedo ver cómo va a funcionar ese plan y cómo podremos concluir exitosamente la reestructuración de la compañía”.

La designación de dos nuevos miembros en el directorio de Yahoo parece ser una maniobra desesperada de Meyer para protegerse de un takeover, y un cachetazo al accionista-activista Starboard Value, que espera tener un directorio totalmente adicto. Una fuente periodística dijo que el proxy fight se lanzaría probablemente en mayo próximo. Si Starboard se sale con la suya, Mayer terminaría fuera de la empresa. El futuro de Yahoo es incierto, pero algo es claro: Mayer no se va a ir tranquilamente a su casa.