Marketing > Global | UN CONTENIDO QUE ESTARÁ INCLUIDO EN EL CMO LATAM SUMMIT DE NOVIEMBRE
Por Redacción Adlatina |
HEMOS DESCUBIERTO LA FUENTE CORPORATIVA DE LA JUVENTUD
Solo el 12% de las compañías que pertenecían al Fortune 500 en 1955 permanecen en esa lista hoy. Usted puede evitar ese destino llevando adelante un cambio en su compañía. Comience aplicando estas cuatro lecciones en las sociedades de su firma.
Por Jim Stengel y Tom Post
Autores de Unleashing the innovators: How mature companies find new life with startups
Traducción: Joaquín Dondo
El mundo corporativo está en aprietos, un plato salido de su propia cocina. La línea de crecimiento de las empresas viejas y venerables se ha transformado en una llanura. Las marcas tradicionales ya no excitan a los consumidores. Las decisiones suelen medirse en meses, no en días. ¿Innovación real? Eso es propiedad exclusiva de Silicon Valley. Los ejecutivos se acurrucan detrás de una suerte de coraje defensivo, conscientes de que están siendo fagocitados vivos por empresas que hace veinte años no existían, pero aterrorizados de arriesgarse con algo que no ha sido testeado. Y deseosos de dejarse llevar por la fuerza de la inercia —desde principiantes hasta gerentes de nivel medio— que los mantenga en sus puestos.
¿Cómo salir de este lío? En el pasado, las multinacionales han tenido muchas veces que escapar de apuros comparables. Pero la industria de las fusiones y las adquisiciones parece estar en franco descenso, después de la temporada récord de 2015-2016, gracias, en parte, a un Departamento de Justicia cauteloso y la sospecha de globalismo que sembraron el post Brexit y Donald Trump. Por otra parte, nadie cree realmente que las adquisiciones supongan otra cosa que una cuestión de fe, y la data económica lo confirma.
¿Hay entonces una solución para lo que aqueja a las empresas grandes y maduras? Poco a poco, un nuevo paradigma de asociación corporativa y fértil está tomando la escena: los acuerdos entre multinacionales y startups. Puede que estas asociaciones no sean la panacea, pero las grandes corporaciones están descubriendo toda clase de beneficios de estas relaciones en pequeña escala con empresas jóvenes: son más baratas, más concisas, mejor orientadas y, a menudo, más probadamente exitosas que muchas fusiones. Por decirlo de otro modo, el matrimonio ya fue: la onda es tener varios affairs a corto plazo con parejas más jóvenes.
Usted habrá seguramente leído sobre las inversiones de Ford en Lyft y Uber para crear vehículos sin conductor. Quizás incluso sepa de la participación de Walmart en Flipkart (una empresa de ecommerce de la India); de la compra progresiva de BuzzFeed por parte de NBCUniversal, que pretende crear un imperio de noticias; del apoyo que GE está dándole a Pivotal para analizar la big data que proviene de sus clientes; y de la apuesta de 200 millones de dólares que Merck hizo en Moderna Therapies para ofrecer un mejor cóctel para combatir el cáncer. Estas adquisiciones representan sólo la parte visible del espectro. Pero nadie está llevando el registro de las cientos de nuevas alianzas entre grandes compañías y empresas jóvenes que surgen cada año, si no cada mes; y es algo que está ocurriendo en todo el mundo, no sólo en los Estados Unidos.
Estamos al tanto de todo esto a partir de investigaciones que le encargamos a OgilvyRED, el brazo investigador y estratégico de la famosa empresa de publicidad, marketing y relaciones públicas que es parte del imperio de sir Martin Sorrell, WPP. En el primer estudio de este tipo, al que hemos llamado The Global Partnership Study, encuestamos a 100 empresas tradicionales y 101 startups de todo el mundo que han hecho recientemente acuerdos. Nuestro objetivo era encontrar qué motivó a cada parte, qué funcionó y qué no, si la relación los cambió y, si lo hizo, cómo.
Gracias a este análisis, supervisado por Joanna Seddon de OgilvyRED, ahora tenemos una guía cuantificada de asociaciones exitosas. Sus resultados confirman lo que Tom Post y yo hemos descubierto en más de cien entrevistas con directores corporativos, fundadores de startups e inversores de capitales de riesgo para nuestro nuevo libro, Unleashing the innovators: How mature companies find new life with startups.
Nuestras conclusiones son básicamente estas: a las asociaciones de esta clase les cuesta arrancar, pero si lo hacen pueden ser un gran tonificador para lo que aqueja a casi todas las empresas tradicionales. Adquirir tecnologías clave, contagiar nuevos bríos a la innovación, hacer que los productos y los servicios lleguen más rápido al mercado, asumir el riesgo (y los fracasos), sacudirse de encima una cultura corporativa esclerótica: todo esto es lo que puede lograrse asociándose con empresas jóvenes, dando por sentado que son el socio correcto y que el servidor no va a arruinar la relación. Cualquiera sea la razón por la que una multinacional establezca estas alianzas, sea una necesidad desesperada o la resolución de un problema particular, hay un sorprendente halo de consecuencias positivas generadas por asociaciones exitosas: tienen tres veces más probabilidades de impactar más y mejor en el resto de la organización que las asociaciones no exitosas.
En pocas palabras, hemos descubierto la Fuente Corporativa de la Juventud, y no se encuentra entre los manglares y pantanos de la Florida, sino en alcanzar asociaciones exitosas entre compañías icónicas y startups enérgicas.
Por lo tanto, ¿qué funciona? ¿Cómo debería usted configurar y conducir el mejor tipo de asociación? He aquí cuatro lecciones para que los líderes logren que sus multinacionales se mantengan jóvenes.
1. Si quiere encontrar un gran socio, deje que la casualidad lo guíe.
Suena estúpido, ¿verdad? ¿No sería mejor formar un comité de búsqueda o diseñar un algoritmo para evaluar los mejores candidatos y así dar con la pieza exacta del rompecabezas? No. Es indispensable contar con un objetivo estratégico general. También es crucial tener un enfoque proactivo hacia la búsqueda de socios: el 68% de las multinacionales encuestadas declaró tener a una persona —o a varias— cuyo trabajo era buscar oportunidades. Pero si está demasiado organizado, un enfoque puede convertirse en un pasivo. A menudo, la carambola es la mejor guía.
A la hora de capitalizar colisiones inesperadas, ninguna compañía es mejor que Motorola Solutions, la mitad desincorporada de Motorola que provee tecnología a equipos de emergencia, prevención y servicios públicos; cuerpos de seguridad y orden público; y compañías de transporte. (La otra mitad, por supuesto, comercializaba dispositivos móviles y pasó a Google y luego a Lenovo). Motorola Solutions ha desarrollado lo que ellos llamaron “Hunting Grounds” (algo así como espacios de caza), cuatro o cinco áreas de foco para nuevas ideas y enfoques que cambian con prioridades estratégicas. Estos espacios de caza atraen a muchos “cazadores” diversos dentro de Motorola Solutions: su brazo financiero para capital de riesgo; ejecutivos senior que se animan a visitar ciudades clave con conglomerados de emprendedores; su nuevo vivero empresarial de Israel; y empleados de dentro de sus propias oficinas de Chicago (la compañía se mudó desde Schaumberg en el verano de 2016). Cuando nos encontramos con Eduardo Conrado, el ejecutivo principal de estrategia e innovación que supervisa todos estos esfuerzos, acababa de volver de un viaje a Ottawa y Toronto en el que él y un pequeño equipo se habían encontrado con 26 diferentes startups. “Nosotros generalmente invertimos en empresas que están creando productos que no necesariamente son para nuestros mercados —dice Conrado—. Estos productos tienen algo especial; y creemos que nosotros, luego, podemos adaptarlos a nuestro mercado”.
Echémosle un vistazo a una de esas inversiones. Eyefluence, una startup de rastreo visual de Milpitas, California, permite que tu ojo haga el trabajo del mouse de una computadora. Su tecnología no está diseñada para el mercado de seguridad de Motorola, sino para los visores de realidad virtual y realidad aumentada. Imagine un mundo 3D, real o ficticio, en el que, con sólo mover los ojos, usted pueda hacer lo mismo que puede hacer con un dedo sobre un smartphone, ejecutando y usando cualquier aplicación o función que se le ocurra.
La tecnología de rastreo visual ni siquiera estaba en los radares de Motorola Solutions, pero, al escuchar acerca de esta, el ejecutivo principal de tecnología Paul Steinberg sintió curiosidad. Cuando se encontró con los fundadores, tuvo una epifanía: Eyefluence podría ayudar a Motorola a desarrollar una pantalla montada sobre la cabeza que dejara libres las manos, tan necesarias para los bomberos y los policías, que necesitan de sus dedos (y de su ingenio) en una emergencia. Tal vez esta tecnología podría incluso ser parte del próximo gran proyecto de Motorola Solutions: un primer receptor conectado del futuro que no sólo liberara las manos del personal de emergencia, sino que ayudara a este a documentar una escena, enviar mensajes a un centro de operaciones, buscar registros, llamar para pedir refuerzos..., todo con el movimiento de los ojos (y el control de la voz).
A finales de 2016, Eyefluence también atrajo la atención de Google, que la compró por una suma no divulgada. Pero la startup continúa trabajando con Motorola. “Yo la llamo la metodología disparo-luego-apunto de invertir —dice Steinberg—. A mí realmente me gusta invertir en compañías que se dedican a varias industrias a la vez”. Uno nunca sabe exactamente cómo funcionará una sociedad, si es que lo hará. Pero a veces trae enormes sorpresas.
2. ¿Quiere ganar? Deje que la startup dirija el show.
¿Eso no es como darle las llaves de su Alfa Romeo de colección a su hijo de 17? Las compañías más viejas quieren controlar todo; especialmente las decisiones clave de una sociedad. ¿Y por qué no? Ellas tienen la experiencia, los recursos y la arrogancia que hacen falta para meter la pata. Según nuestro estudio, el 75% de las sociedades que tuvieron startups a cargo fue exitoso; mientras que, de aquellas en las que las compañías establecidas tomaron las decisiones, solo un 62% alcanzó el éxito. (La toma compartida de decisiones es la combinación menos productiva de todas, con un índice de éxito del 56%).
3. Para tener éxito, falle como un inversor de capital de riesgo.
Las sociedades se derrumban por múltiples razones, aunque las razones ganadoras, según nuestro estudio, son los objetivos no alcanzados y los choques culturales.
Fracaso: a pesar de la retórica de que el fracaso es inherente a la innovación, esta palabrita con “F” está censurada en la mayoría de las compañías porque sugiere debilidad, posibilidad de fallar. No en GE, donde David Kidder y Anne Berkowitch, cofundadores de Bionic Solutions, están ayudando a reducir el costo de los fracasos y alentando al gigante industrial a llevar adelante sus inversiones de investigación y desarrollo y de sociedades como lo haría un inversor de capital de riesgo. Bajo el liderazgo de Sue Siegel, la CEO de GE Ventures, la firma está realizando múltiples apuestas a innovadoras soluciones, muchas de las cuales no tendrán éxito, pero una o dos probablemente sí lo tendrán, y mucho. Kidder lo llama “fracaso productivo” porque uno fracasa rápidamente y aprende de sus errores. “El éxito —agrega— no es un gran educador”. Más allá de eso, GE está aprendiendo a celebrar el fracaso: un nuevo programa salido de sus operaciones en India —el DARE Award— reconoce esfuerzos que han fallado enormemente, pero han ayudado a las personas a adquirir valiosas lecciones que enseguida pueden aplicar exitosamente.
4. Conquiste a los escépticos con demostraciones, no con discusiones.
Gracias a nuestro estudio, sabemos que dos tercios de las compañías establecidas que dijeron que las startups habían sido fundamentales en la mejoría de su cultura organizativa tuvieron sociedades exitosas. Pero alcanzar ese nivel de cambio requiere superar inercias, dudas, miedos institucionales; supone incluso un socavamiento desde adentro.
¿Cómo? Demostrando dramáticamente los beneficios duraderos de un nuevo enfoque radical. Ver (bien en detalle) es, de verdad, creer. Gene Han, jefe del centro de innovación de Target San Francisco, conoce el valor de brindar una prueba de concepto antes de que el concepto adopte una forma concreta: él y su equipo rápidamente armaron el modelo de una tienda CityTarget para conquistar a los escépticos de la gerencia de primera línea.
Pero el verdadero maestro de este tipo de prestidigitación es Zackery Hicks, el CIO de Toyota Norteamérica. Durante la recordada crisis de 2009-10, su riesgosa movida digital convenció a todos —desde IT y ventas hasta concesionarios y autoridades japonesas— del valor del análisis y los datos predictivos. Y él aprovechó esa victoria para crear Toyota Connected, la compañía dentro del fabricante de automóviles que explora no solo IoT on wheels (internet de las cosas sobre ruedas), sino también sociedades que llevan la idea de “movilidad” a extremos impensados.
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Solo el 12% de las compañías que pertenecían al Fortune 500 en 1955 permanecen en esa lista hoy. Usted puede evitar ese destino llevando adelante un cambio en su compañía. Comience aplicando estas cuatro lecciones en las sociedades de su firma.
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PARA LOS QUE QUIERAN SABER MÁS
Los temas de los dos libros de Stengel —el anterior, publicado en 2011, se había titulado Grow: How ideals power growth and profit at the world's greatest companies—, más el contenido esperable de un educador de CMOs como Stengel, formarán parte del workshop de cuatro horas que dará comienzo al CMO Latam Summit del 14 de noviembre en el hotel Four Seasons Buenos Aires: para solicitar más información o para inscribirse, ingresar al sitio web del evento o escribirle a María Belén Martínez Cima a mbmartinezcima@adlatina.com.