Management > Global | UN HUESO DURO DE ROER
Por Edgardo Ritacco |
No es la primera vez que le ocurre, pero el hecho de que Sir Martin Sorrell se encuentre en una incómoda situación dentro de su feudo –el WPP Group– ha activado las alarmas entre la gran cantidad de clientes del holding número uno de la publicidad mundial. La acusación de “conducta no apropiada” en su gestión no sería tan grave si no fuera él quien la recibe.
El CEO del WPP viene luchando por la dominación mundial desde el día en que dejó su cargo de jefe financiero de la agencia Saatchi & Saatchi para construir su propio negocio. El hombre tenía en ese entonces 40 años y un plan fijo en su cabeza. En Saatchi su presencia había sido tan valorada muchos lo llamaban “el tercer hermano”, que era como ponerlo a la par de los legendarios Charles y Maurice. Pero había algo que ensombrecía el paisaje: el mundo de los publicitarios (en principio, los británicos) veía con malos ojos la presencia de un contador en un puesto que
–decían– debía ocupar uno de ellos.
En 1987 el hombre sacudió al mundo de las agencias al adquirir en un takeover hostil a una estructura que parecía inexpugnable: J.Walter Thompson. Durante el proceso hubo agrios enfrentamientos entre los veteranos de la agencia y quienes no pudieron resistir a los dólares que ofrecía aquel inglés que osaba entrar en el negocio estadounidense, apuntando justamente a la compañía más antigua de la publicidad global. La oferta de Sorrell de 566 millones de dólares terminó con semanas de cavilaciones e incertidumbre.
El ex contador de los Saatchi se cebó con su éxito, y dos años después hizo una oferta increíble: apuntó al grupo Ogilvy & Mather con 825 millones de dólares. Si lo de JWT había sido difícil por las internas que debió enfrentar, lo de O&M fue aún más rispido. La presencia de David Ogilvy, que había jurado años antes que jamás vendería su agencia a holding alguno, entorpecía la operación. Pero un día, de la noche a la mañana, quedó sellada la operación.
A partir de allí, se produjo lo que muchos norteamericanos, alarmados, llamaron “una invasión inglesa”: dos agencias globales como Young & Rubicam y Grey cayeron en sus manos. Sorrell ya se había convertido en una expectable figura mundial, el rey de las ofertas “que no podían ser rechazadas”.
Pero no había desaparecido la descalificación de sus rivales. La más dura fue la de Ogilvy, quien en plena puja por el control de su agencia había calificado a Sorrell como un “odious little shit” que “nunca había escrito un aviso en su vida”.
Al llegar el año 1990, el WPP Group estuvo a punto de quedar fuera del negocio por la recesión global, que le hizo pensar seriamente en su renuncia. Pero el hombre se fortaleció en la tormenta y salió airoso.
En su vida personal también hubo momentos de zozobra. Martin se divorció en 2003 de su esposa, Lady Sandra Sorrell, quien recibió activos como una casa en Georgia y dos playas de estacionamiento en Harrod’s.
Un holding sólido
Durante años el WPP siguió funcionando con total solidez. Los únicos sobresaltos fueron las “rebeliones de inversores”, que clamaban año a año por los altos salarios del CEO, con suerte diversa. Pero nunca esos choques derivaron en una denuncia judicial como la que actualmente lo acecha. Hay quienes dicen que en el sólido edificio de Sir Martin se abrió una pequeña brecha que él trata de cubrir con la fuerza de su personalidad y su extraordinaria capacidad de trabajo. Pero por la brecha se han ido colando el descontento con la inquietante performance del grupo WPP –sus acciones cayeron en marzo como nunca desde 1999– y por el estilo de liderazgo del chief executive, especialmente sus altos salarios (que de todos modos sufrieron una sustancial rebaja, con un bonus de 10 millones de libras cuando en 2007 había llegado a 41,6 millones).
Alguna vez, para defender esos haberes, Sorrell escribió en el Financial Times que “me he comportado como un dueño, en lugar de un manager muy bien pago. Esa es mi culpa”.
Lo cierto es que los dueños fundadores son mucho más difíciles de desplazar que los managers. Cuando el FT trazó un perfil de Sir Martin en 2015, su hijo mayor, Mark, bromeó con la idea de que su padre nunca se bajaría del vuelo de British Airways desde Nueva York, en el que siempre sería “el hombre del asiento 1A”.
Otros dicen que la diferencia que tiene con, por ejemplo, Mark Zuckerberg u otros fundadores de Silicon Valley, es que el jefe del WPP no posee un paquete accionario que controla su compañía.
Preguntas y preguntas
En la actual situación de incertidumbre, ya se preguntan dentro y fuera del Reino Unido quién sucedería a Sir Martin en el timón del holding, cómo afectarán las noticias a un grupo que ya viene afectado por las últimas flojas performances, y qué contienen exactamente las acusaciones.
En esto último, fuentes cercanas hablan de “mala conducta personal” e “incorrección financiera”. Para la primera objeción, dicen, “podría haber algunas implicaciones financieras menores”.
La inconducta en sí misma puede no ser un gran problema, dijo una nota del banco de inversión Liberum. Pero la mera investigación puede tener efectos multiplicados: “Dado su alto perfil, las acusaciones pueden atraer una cantidad de atención y, puesto que él es para muchos el rostro del WPP, es probable que haya un impacto negativo en el sentimiento” de aquellos. Pero como él ha negado las acusaciones, “una cosa que puede ocurrir es que se intensifiquen los comentarios sobre su sucesor en el holding”, sigue el banco.
No hay en el grupo alguien a quien se pueda señalar diciendo que es la persona que obviamente debería sucederlo, dijo el analista de Pivotal Research Brian Wieser. “Aunque la compañía tenga un amplio banco de talentos en management”, siguió, “para tomar decisiones fuertes en lo estratégico se necesitará que la empresa asuma algún riesgo, y esto puede ser para un nuevo líder difícil de ejecutar. Por cierto, ese riesgo sólo existe porque no está claramente identificado un número 2 en la compañía hoy”.
Un detalle importante es la utilización de la palabra “material” en el comunicado del grupo, cuando alude a que las acusaciones no involucran cantidades “materiales” para la compañía.
Eso sugeriría que no se trata de grandes cantidades de dinero. Pero no hay una regla específica para calcular cuando algo es “material”, una determinación que depende en gran parte del tamaño de la compañía, pero no solamente de eso.
“Lo que importa es si tal cosa puede alterar el juicio de un inversor sobre la compañía –dijo John Coffee Jr., director del Center on Corporate Governance de la Escuela de Leyes de Columbia–.¿Qué podría tener un peso significativo en la toma de decisión de un inversor?”.
Según el razonamiento de Coffee, “si un CEO roba una cantidad relativamente pequeña de dinero, un inversor podría todavía tomar ese hecho como evidencia de que el CEO no es la persona adecuada para el cargo. Incluso una inconducta que envuelva sólo 50.000 dólares podría ser vista como ‘material’ para la capacidad de un líder de servir a los accionistas de una empresa”.
Sorrell recalcó en su respuesta que rechazaba las acusaciones “de plano”. Pero lo sugestivo es que horas después de que el WPP confirmara vagamente el reporte del Wall Street Journal sobre la investigación, el chairman Roberto Quarta dijo a los líderes de la compañía que todavía no podía dar otros detalles. Quarta urgió a los ejecutivos a presentar un mensaje de “business as usual” a los clientes del WPP Group y a unos 200.000 empleados. “Nuestro trabajo para los clientes no ha sido afectado y continúa sin interrupciones”, afirmó.