Marketing > Global | EL PELIGRO DE LAS UNIDADES ESPECIALES
Por Ad Age |

Las marcas de agencia arriesgan a perder relevancia mientras los holding arman equipos “a medida”

(Ad Age) – Cada vez que se forma una nueva unidad para atender a un sólo cliente, se resiente el simbolismo y el futuro de las agencias individuales.

Las marcas de agencia arriesgan a perder relevancia mientras los holding arman equipos “a medida”
La tarea de congeniar a las agencias individuales con las que participan en las específicamente dedicadas a un cliente sigue siendo compleja.

Cuando Campbell Soup Co. nombró al Publicis Groupe como ganador de un review masivo de agencias para digital, creatividad y medios, el informe de prensa contenía un variado buffet de palabras de moda que se han usado para tipificar a los pitches en el nivel de las compañías de holding. Publicis proveería una “entera suite de servicios de marketing y proveerá más obligación de dar cuenta y flexibilidad que los modelos tradicionales de marketing”, decía su anuncio del 13 de marzo. Y para consolidarlo con Publicis, Campbell “asegurará que todas las áreas de inversión e inversión sean maximizadas”. Pero un detalle no quedó mencionado: cuál de las agencias de Publicis haría realmente el trabajo.

Esa omisión simboliza una nueva amenaza para las agencias individuales, cuyas identidades de marca y culturas arriesgan ser erosionadas a medida que más clientes demanden soluciones “a medida” que unan a múltiples oficinas. A menudo, los grandes marketers pasan por encima a las agencias individuales y directamente envían RFPs a los ejecutivos de los holdings, quienes toman los talentos desde un rango de shops individuales. Esto resulta en creaciones como Team Energy, el nombre que le dio el WPP Group a su cuenta de BP después de ganar el negocio en mayo, y arrojando los talentos desde una cantidad de shops, incluidos VML, Ogilvy, Mindshare y Grey.

“Pienso que esto pone severamente en riesgo a las marcas individuales de agencias”, dijo Joanne Davis, fundadora de la firma de búsquedas de agencias Joanne Davis Consulting. “Usted quiere que su madre sepa adónde está trabajando. Su madre podría conocer a Ogilvy, pero si usted trabajara en el Team Energy, ¿qué es Team Energy?”.

Las agencias siguen promoviendo a sus propias marcas e identidades, por cierto. JWT va “donde otros apenas se atreven”, según su website, mientras Saatchi & Saatchi tiene un “inamovible espíritu y una actitud imbatible”. Starcom es la “compañía de experiencia humana”, Zenith es “la agencia del ROI”.

Pero cuanto más de ese talento esté mezclado y unido en esas unidades a medida y de un sólo cliente, la diferenciación de las agencias individuales parece ser menos importante, al margen del ostentoso branding. “Esto va disminuyendo a las marcas de las agencias individuales, porque tienen que dedicar recursos desde la marca madre a la marca derivada. Es una transferencia de poder”, dijo Dick Roth, chairman de la consultora de búsqueda de agencias Roth Ryan Hayes.

Los líderes de agencias sostienen que sus nombres de marca todavía importan, aun cuando estén operando en las sombras. “Los clientes quieren ser capaces de ir a su directorio y decir que están trabajando con Leo Burnett, y que ésta es la tercera agencia más reconocida del mundo en creatividad”, dijo el CEO de Leo Burnett Norteamérica Andrew Swinand. Su shop es parte del team de Campbell, y maneja la creatividad (un hecho que no divulga fácilmente en un entrevista). “Yo no quiero ni necesito de esa prensa. Pero Campbell’s conoce quién soy yo”, dijo. “Nosotros acordamos con Campbell que queremos estar en el grupo”.

 

Afinando y simplificando

Ese pensamiento de grupo no es enteramente nuevo, por cierto. El ex CEO del WPP Martin Sorrell ayudó a popularizar el modelo con creaciones como el Team Detroit para Ford, establecido en 2006 y luego renombrado como el Global Team Blue; el Red Fuse, que fue establecido para Colgate-Palmolive en 2012. Pero la tendencia se está acelerando mientras que más grandes clientes demandan sus propios shops “a medida”. Ellos los ven como una forma de reducir la complejidad y bajar los costos de agencia.

Las compañías de holding no tienen opción: responder o perder la cuenta. Consideren al gigante publicitario Procter & Gamble, que fue llevando más trabajo in-house en parte porque el chief brand officer Marc Pritchard detesta tener que tratar con una complicada red de relaciones de agencia. En un discurso pronunciado este año, dijo que los marketers habían tercerizado demasiado trabajo de las agencias, convirtiendo a los brand managers en project managers. “Necesitamos menos project managers y más emprendedores de marcas”, señaló.

“Simplificar la oferta es algo muy deseable”, dijo Brian Wieser, quien cubre a la industria publicitaria para Pivotal Research. Puntualizó que las cartas anuales producidas por el DataCenter de Ad Age intentan poner orden en la expansiva industria de las agencias aglomerando docenas de agencias individuales con sus propietarios de holding. “El hecho de que necesitemos esos mapas tal vez es problemático”, dijo.

En contraste, las consultoras como Deloitte y Accenture, que se han introducido dentro del negocio de los servicios de marketing, van en general al mercado con una simple marca. El último caso, para las compañías de agencia podría tener sentido quitar el peso de los holdings. Pero “es más fácil para los grupos de holding ofrecer soluciones tipo ‘team’, que enfrentar las dificultades y racionalizar drásticamente a sus marcas de agencia y reducir su complejidad”, dijo Tom Denford, co-fundador de la consultora de medios ID Comms.

De todos modos, algunos líderes de agencias están de acuerdo con la necesidad de simplificar. Ogilvy, de WPP, ha consolidado varias ofertas como OgilvyOne, que maneja el management de relaciones con el consumidor, y Ogilvy Public Relations bajo un P&L, que van al mercado bajo un nombre en común: Ogilvy. “Nosotros hemos fragmentado nuestra marca”, dijo el CEO de Ogilvy Worldwide John Seifert en una reciente edición del Ad Lib de Ad Age. “Hemos creado demasiadas extensiones de nuestra marca, que ha perdido claridad y foco de lo que hemos sostenido para una compañía total”.

En algunos casos, el nombre de Ogilvy está siendo devorado en las creaciones multiagencia del WPP, como el Team Energy, para BP (la ex British Petroleum). Seifert dijo: “Al final del día, la mayor parte de los clientes quieren saber ¿de dónde surge ese talento? ¿Quiénes son esa gente? ¿Cómo fueron tan bien entrenados?”.

La demanda por shops dedicados a un cliente se mueve sobre bases aparentemente mensuales. “Con las demandas del macro mercado por crecimiento, eficiencia y velocidad, tiene sentido que los marketers estén buscando asociados que se hayan organizados en torno de la forma en que sus negocios se mueven”, dijo Wendy Clark, CEO global del DDB Worldwide. Clark fue instrumental en la formación de We Are Unlimited, unidad de Omnicom establecida a fines de 2016 para manejar la cuenta de McDonald's. El CMO global de Volkswagen Jochen Sengpiehl citó recientemente a la creación de McDonald's cuando describió qué lo que estaba buscando la automotriz en un review de agencias que arrancó en abril. El directivo sugirió unificar el talento de una compañía de holding con el talento de una agencia ubicada por fuera de ese holding, con cada uno sentado junto en un hub de una oficina simple.

 

“Todo en uno”

Publicis, entretanto, ha logrado varios éxitos con clientes utilizando el nuevo modelo “Power of One”, impulsado por el CEO Arthur Sadoun, que está desde hace un año en el puesto. Publicis ganó a Mercedes-Benz en unos 40 países y creó una entidad especial llamada Publicis Emil (nombre tomado del pionero automotriz Emil Jellinek) para manejarla. Un mes después, Marriott seleccionó a un equipo de Publicis llamado Marriott One Media, que incluye a SapientRazorfish y Spark Foundry. En mayo, Macy’s ubicó a su gigantesco negocio de medios en un equipo dedicado que incluye a Digitas y Spark Foundry.

A menudo, Publicis les da a esas entidades de cliente único su propio P&L. En marzo, ellas representaban un tercio de los ingresos de la compañía. El objetivo para 2020 es crecer esa cantidad a un 50%, dijo el holding. Para los mercados más pequeños, Publicis creó Publicis One, que reduce aun más las distinciones individuales de agencia al ponerlas bajo lo que describe como una simple “columna vertebral operacional”.

“Hasta hace tres años, el mantra del Groupe era ‘Vive la différence’, cuando realmente celebrábamos las diferencias de nuestras marcas de agencia”, dijo Tim Jones, CEO de Publicis Media Americas, el grupo paraguas de las agencias de medios de la compañía.

Esas diferencias se arraigaban en cómo creció la mayoría de los holdings: adquiriendo shops diferentes. Pero “para clientes que están mirando cada vez más a las soluciones integradas, la navegación se convirtió en muy difícil”, dijo.

En Estados Unidos, Publicis ha consolidado espacios de oficinas al ubicar a múltiples agencias bajo un sólo techo, en una iniciativa conocida internamente como “All in One”. En Chicago, por ejemplo, Leo Burnett, Starcom, MSL y Digitas funcionan todas en una torre de oficinas del Wacker Drive.

Publicis también está tirando abajo las paredes de las agencias virtuales con Marcel, su nueva AI tool. Eso trata de ser una forma de construir una fuerza de trabajo “sin límites y sin fricciones” que permite a los staffers conectarse con cualquiera de los 80.000 empleados de la compañía cuando buscan respuestas para las demandas de los clientes. Interrogado sobre cómo eso puede incidir en las agencias individuales, Nick Law, CCO del grupo, apeló a una analogía del futbol: “Hay veces en que usted juega para el equipo de su club, y otras veces en las que juega para el de su país. Y hay gente que lo ve agencia por agencia y ya hay ejemplos de gente que alternan su apoyo entre dos estados”.

Andrew Bruce, CEO de Publicis Communications North America, que alberga a las agencias creativas del holding, dijo que las agencias individuales todavía tienen oportunidades de brillar. Aludía a la atención de los medios que Saatchi & Saatchi tiene para su trabajo de Tide en el Super Bowl, aun cuando sea parte de un equipo multiagencia para Procter & Gamble. “El mundo sabe claramente que el trabajo fue hecho por Saatchi & Saatchi para Tide”, proclama.

Aun cuando Publicis siga creando más equipos especiales, un líder del WPP recientemente expresó segundos pensamientos sobre la creación de cuentas de clientes simples, largamente conocidos como “horizontalidad” bajo la gestión de Sorrell. “Usted no va a volver a oír esa palabra”, dijo el chairman de WPP Roberto Quadra al The Wall Street Journal la semana pasada, sugiriendo que los equipos de management le dijeron que el enfoque no estaba funcionando porque los líderes de agencia no se sentían incentivados para compartir los mismos objetivos. De todas maneras, WPP está avanzando con una unidad especial creada en marzo por Johnson & Johnson, que unifica el talento de las agencias JWT, VML y Geometry. En la entrevista con ese diario, Quarta insinuó que el nuevo intento del WPP de reducción podría involucrar al merger de shops de bajo rendimiento con los más robustos.

“Tanto los clientes como los holdings están luchando por conseguir un modelo que funcione, y todavía no tienen uno”, dijo el consultor Roth.

 

Plug and play

Interpublic favorece lo que denomina un enfoque de “open architecture”, caracterizado por una mentalidad de “plug and play”. “Nuestro enfoque es focalizarnos en las necesidades del clientes y traer lo mejor que tenemos, sea eso dentro de la agencia en sí misma o dentro del IPG o aun de una tercera parte, dijo el CEO de Interpublic Michael Roth. Pero “en lugar de agrupar a nuestras agencias de la manera en que lo hizo recientemente Publicis, nosotros sentimos que es mejor mantener la cultura de varias marcas”, añadió. “Cuando usted crea organizaciones especiales para focalizarse en un cliente, la tendencia es no ver eso como un paso en la carrera, porque si, Dios no quiera, usted pierde a ese cliente, usted pierde su puesto”.

No obstante, al igual que Publicis, Interpublic tiene algunas unidades dedicadas de un cliente, como J3, del IPG, que fue creada para manejar los medios de Johnson & Johnson y está ubicada dentro de Mediabrands, también del IPG, en lugar de trabajar como un shop independiente.

El McCann WorldGroup, la mayor cadena de agencias del IPG, tiene varias unidades dedicadas a un sólo cliente, incluyendo a McCann XBC para Mastercard, Commonwealth/McCann para General Motors y Graphene para la compañía Latam Airlines.

Harris Diamond, CEO del McCann WorldGroup, dice que “algunos clientes van a mercados muy localizados, muy regionalizados. Usted no puede construir una superestructura que no se parezca a cómo son ellos”.

Además, las agencias dedicadas a un cliente no están a prueba de fallas. Han existido errores, como Enfático, el shop del WPP construido para Dell en 2008 que permitió al marketer reducir su hinchado roster de 800 agencias en todo el mundo. Pero Enfático fue insertada dentro de Y&R a sólo 16 meses después. Los observadores atribuyeron la falla al hecho de que fue construido alrededor de un sólo cliente, lo que lo hizo insostenible. (El Global Team Blue, del WPP, considerado durante mucho tiempo un éxito, está ahora bajo presión por el hecho de que Ford está lanzando un review global).

 

Después de pruebas y errores

Casey Burnett, managing partner del Burnett Collective, que realiza búsquedas de agencia, dijo que los holdings han mejorado tras construir los equipos dedicados “después de una cantidad de pruebas y errores”. Una nueva tendencia es que esos clientes están eligiendo a la gente que quieren en sus equipos, lo que reduce el relieve de los nombres de agencias y aumenta el de los individuos.

Procter & Gamble ha creado un modelo de “mejores talentos” para la Fabric Care de Norteamérica, que les da libertad a las marcas para que tomen talentos de las agencias pertenecientes al Publicis Groupe, WPP y Omnicom. Eso está en el espíritu del enfoque de Pritchard de construir equipos de agencia que extiendan las líneas de los holdings tanto como las marcas de agencias.

Un lado negativo de los equipos de agencias son las batallas territoriales que se producen cuando los shops individuales tratan de conseguir más trabajo aumentando sus propios bottom lines.

En cambio, cuando WPP armó a J&J Neiborghood, se determinó por adelantado cómo serían distribuidos los ingresos. Desde el comienzo, cada una de las agencias involucradas tenían una vez en cómo se aplicaría la compensación, y todo fue pre-presupuestado”, dijo Jon Cook, CMO global de VM (WPP).

VML también puso salvaguardas para asegurar que sus empleados no pierdan su identidad de VML, aun cuando estén en un equipo determinado. “Por un lado, soy muy creyente y practicante de ser parte de un equipo bien integrado y organizado”, añadió Cook. Pero “pienso que es importante en nuestra industria que las marcas individuales y sus culturas no desaparezcan. Pienso que son críticas y que son una de la mayores razones que hacen que la gente trabaje en esta industria”.