“Queremos que YPF recupere su fulgor”

Periodista uno, redactor creativo el otro, Sergio Resumil y Santiago Whelam se complementan. El primero es hincha de River Plate, el segundo mira la bombonera desde los ventanales del piso 30 del edificio ubicado en Puerto Madero. Juntos tienen la responsabilidad de llevar adelante la comunicación de YPF,  una de las empresas más grandes de la Argentina.

“Es un caso raro el nuestro porque ninguno de los dos viene de las profesiones habituales de quienes suelen ocupar un cargo de esta magnitud. Es poco común que un periodista y un redactor creativo estén a cargo de la comunicación de una corporación”, comienza diciendo Resumil, quien llegó a la empresa en marzo de 2008 en calidad de director de comunicación e imagen.

Por su parte, Whelam, gerente de publicidad y medios de la empresa, trabajó en Ratto desde el ´90 hasta el 2000, después pasó por Pragma FCB. Ingresó a Aeropuertos en enero de 2002, hasta que en junio de 2008 Resumil lo convocó  para trabajar con él.

"Ahí aprendí la deformación de la profesión, pasar de la redacción a organizar eventos o banners y empezar a olvidarme de la faceta creativa para ver más el negocio en general”, cuenta.

 

Descontracturar el corporativismo

El sentido común, la inquietud permanente y la curiosidad son algunas de las herramientas que Resumil rescata de su formación en periodismo. “Para mí es un legado de la profesión que me parece increíblemente efectivo a la hora de dirigir equipos o gobernar la comunicación de la compañía. Me parece que eso me permite una lectura diferente”.

Los ejecutivos agregaron que otra de las ventajas de su formación, al menos para ellos, es que ambos vienen de ámbitos informales. “Una redacción siempre es un lío, en cambio, una empresa  no. El mismo contraste, o más aún, se ve en las agencias. En una compañía hay un orden y un régimen de trabajo más estricto y corporativo. La ventaja es que seguramente este es el piso para un mejor clima de la compañía. Lo vivimos como una redacción, interactuamos con gente que tiene una frescura que probablemente no es la común de un ejecutivo”.

Pero como no todo son rosas, aseguran que tal vez el inconveniente con que se encuentran es que a los dos les cueste bastante adaptarse a las lógicas más burocráticas de las corporaciones.

Esta formación genérica, que les permite encarar las herramientas de comunicación con cierta seguridad, tiene que ver más bien con una forma de ser que con una pose. “Para nosotros no es ni buena ni mala, no nos comparamos con nadie, solo que no es el caso arquetípico en estos lugares. Llegamos casi de casualidad y valoramos mucho eso, nos divierte y lo vivimos con cierta provisionalidad. No somos gente que pretenda o desee tener una extensísima carrera ejecutiva, no nos planteamos eso como objetivo de vida”.

 

Adlatina: -¿Se imaginan volviendo a las fuentes?

S.R.: -Yo vuelvo frecuentemente, él tiene más estabilidad.

 

S.W.: -Es más difícil entrar a una agencia creativa con cierta cantidad de años, siendo redactor.

 

S.R.: -Pertenecemos a una generación donde costaba mucho hacer una carrera y los dos, sin querer, llegamos al tope. Y lo logramos como resultado exclusivo del trabajo. Pero, además, tenemos la ventaja de que podemos vivir con menos. Entonces, de verdad, no nos preocupa la tensión que habitualmente te carga una corporación. ¿Cuál es la ventaja? Ninguno de los dos siente esa abstinencia, yo del periodismo y él de la creatividad publicitaria, porque mantenemos un vínculo permanente. El retorno a las fuentes hoy es relativamente difícil porque la experiencia en la Argentina pesa poco. Es difícil que Santiago tenga la frescura que se requiere hoy en una agencia y yo no sé si tengo interés de dirigir o coordinar una redacción.

 

S.W.: -Combinamos el buen trabajo con la posibilidad de hacer lo que nos gusta. Así la cuota de creatividad está saldada.

 

S.R.: -Otra ventaja es que trabajamos como si fuéramos consultores externos. Eso es parte de nuestra cabeza, uno lo vive como “mañana se me termina”. Entonces esto te da un tono más crítico, que hace que uno no se adapte al sillón donde está sentado. Que no se sienta cómodo rápidamente con la vida corporativa, sino que todo el tiempo desafiamos ese lugar y creo que es un rasgo curioso de nuestra dupla. Porque desafía un poco el modelo establecido. Hay gente que se acomoda y hay gente que no. Hay cosas que nos costaron mucho. Y esto realmente es así. Pero yo no podría hacerlo de otra manera, no es una pose. Soy así. Son los únicos requisitos que pusimos. Dame un objetivo claro, dejame hacer y dejame armar el equipo.

 

-Hablemos de ese objetivo

S.R.: -Volver a que YPF sea la número uno. Primero teníamos una meta inicial que está casi cumplida: era escindir Repsol de YPF. Las marcas se segregaron, en España quedó Repsol y en Argentina pasó a ser YPF. Eso supuso que una compañía de esta magnitud y extensión cambiara un montón de cosas y soportes de comunicación en todos los aspectos. Ese fue un primer objetivo que está medianamente cumplido. Luego, recuperar el fulgor a la marca, el brillo, que vuelva a ser la empresa número uno de la Argentina. En eso estamos. Es un proceso largo.

 

-¿Cómo encararon este proceso?

SR./SW.: -Buscamos cambiarle la lógica a la comunicación, volver a acercarle la comunicación a la gente. Por ejemplo, tenemos una revista que se reparte entre los empleados. Estamos hablando de una compañía que tiene, entre directos e indirectos, 40 mil empleados. De manera que el impacto de la revista es gigante. Además, se hizo un canal de televisión que se puede ver en el edificio. También  tenemos una especie de radio guerrillera que aparece y desaparece, hacemos entrevistas, convocamos a la gente, es una radio online. Son desarrollos poco comunes para una empresa, pero que tienen que ver con nuestra frescura y el equipo de personas que trabajan con nosotros. Cuando llegamos lo único que hicimos fue preguntarles a las personas qué querían hacer, para ver si estaban en el lugar adecuado. El simple hecho de darles confianza y ponerlos en el lugar adecuado despertó un volumen de creatividad y compromiso de trabajo que es sumamente destacable. Nos cuesta todavía terminar de desarrollar las patas más críticas de la estrategia de comunicación.

 

-¿Qué serían?

S.R.: - Partimos de un concepto de imagen que es el siguiente: tiene mejor imagen el que hace las cosas bien. Entonces estamos trabajando mucho en el interior de la compañía, en mejorar los patrones de calidad, en todos los aspectos. En materia de medio ambiente, de eficiencia, de rentabilidad, de atención al cliente, estado de las estaciones. Por más que haga la mejor publicidad del mundo, si la atención en la estación es mala, no voy a lograr el objetivo de que la gente valore a YPF como la mejor.

 

S.W.: -Tampoco es un concepto tradicional, no nos sentimos satisfechos o cómodos manejando solamente buenas herramientas tradicionales de comunicación, sino cambiando la actitud. Y como todo cambio cultural es mucho más difícil de llevar a cabo.

 

-Dentro de este panorama, ¿qué importancia tiene la publicidad y qué esperan de sus agencias?

S.R.: -La publicidad es clave. YPF es una empresa que tiene algunas ventajas y otros pesos sobre su imagen. Probablemente, en relación a empresas de retail más tradicional, tenemos menor demanda de frecuencia porque tenemos menos lanzamientos anuales. Los recambios en la tecnología de combustibles y lubricantes llevan bastante más tiempo. El mercado es menos competitivo que en perfumería o alimentos, por ejemplo. Entonces, el rol de la publicidad en esta compañía es un poco diferente.

 

-¿En qué aspectos es clave?

S.R.: -Al momento de un lanzamiento de producto, para lo cual estamos trabajando con Ogilvy, después de los resultados del concurso,  para nosotros es clave la comunicación institucional de la compañía. Para asignarle una nueva imagen a YPF también hace falta un nuevo patrón de conducta publicitaria, un nuevo claim y un nuevo discurso. Estamos trabajando junto a Ogilvy en esto. La compañía está haciendo un proceso de transformación interno bastante profundo y creo que nos va a llevar hasta fin de año la construcción de la estrategia de posicionamiento.

 

S.W.: -Además, tenemos mucha comunicación táctica, regional, que no aparece en medios nacionales, pero contamos con una presencia local muy fuerte en muchas provincias. Por eso requerimos de la agencia una cantidad de trabajos e informes al respecto.

 

-Fueron protagonistas de uno de los concursos del año en la Argentina. ¿Por qué optaron por hacer un concurso? ¿De qué manera los enriqueció la experiencia?

S.R.: -Primera cuestión, queríamos dar una señal. Para nosotros, en la construcción de imagen concurren también estas cuestiones. El proceso, el como uno define su equipo, también hace a la construcción de su propia imagen en un mercado. Por eso queríamos dar una señal de que esto cambió. Somos una empresa privada, no necesitamos pedirle permiso a nadie para elegir lo que queremos. Tenemos la posibilidad de elegir a dedo  una agencia, una persona, o lo que queramos. Pero pensamos que un concurso era una forma de darle una señal al mercado y un ejemplo a otras compañías de que se podía hacer un concurso de características abiertas, transparentes y recuperar ciertos valores que se habían perdido con el tiempo.

 

S.W.: -Por eso decidimos tomar conciencia de que los concursos son difíciles y que  el pitch se presta a muchos debates y discusiones. Con esta conciencia, decidimos hacerlo con la AAAP, para tener un patrón de conducta, y tomamos como referencia el de Repsol de España.

 

S.R.: -Asociando esos dos parámetros y no salirnos del esquema de Repsol, que es el grupo al que pertenecemos, y adoptando las mejores prácticas de la asociación, decidimos armar el pliego del concurso. ¿Qué es lo enriquecedor? Primero, la movilización de recursos creativos. Todo el mundo elogió el proceso, muchos llegaron con escepticismo. Se creía que era un proceso armado para que gane no sé quién. Se dijeron muchas cosas durante todo el proceso y se publicaron miles de tonterías sobre como estaba arreglado, y se  sorprendió de que no fuera así. Hasta el último día hubo una pelea cuerpo a cuerpo entre dos agencias. Y parte de esta decisión nos excedió porque una vez que el proceso entró en la discusión de costos, fees, etcétera, no intervenimos. Puesto  que para que sea totalmente transparente, la decisión fue quedar al margen en las cuestiones económicas.

 

-¿Por qué Ogilvy?

S.W.: -Tomamos una campaña como referencia, que fue la del nuevo lubricante, que todavía está en stand by. Hicimos una preselección, a raíz de la cual fueron quedando afuera agencias por cuestiones naturales. Por ejemplo, tenían una cuenta de la competencia, o carecían de estructura para una cuenta del tamaño de YPF. Fue una primera selección en torno a valores no creativos. Así llegamos a un primer número de once agencias que entrevistamos. Presentaron las cuentas, un caso de éxito y charlamos con ellos. De esos once seleccionamos a cuatro. DDB, que tenía formalmente la cuenta de Exxon, se bajó y quedaron las tres finalistas: Ogilvy, Ponce y BBDO, que fueron al concurso creativo. Así tuvieron que trabajar en un proyecto para Elaion y otro acerca de como veían la compañía de acá a dos años.

 

S.R.: -De verdad que al principio fue un filtro lógico. Pero el pitch entre las últimas tres agencias fue para nosotros una tortura, porque resultó muy difícil. Sin embargo, creo que para nosotros fue también  terriblemente exitoso.

 

S.W.: -Fue una tortura porque las tres agencias son excelentes. De cada una de las tres nos quedábamos con algo.

 

S.R.: -Integralmente nos resultó Ogilvy la que mejor cumplió las expectativas. Pero las tres tenían algo que nos hubiera encantado desarrollar. Por eso nos pareció que todo el equipo de publicidad quedó enriquecido por el trabajo de las tres agencias, independientemente de que se eligió  una. Incluso con una cuota de azar, porque si bien estamos muy contentos, satisfechos y conformes con Ogilvy, no desacreditamos ni desmerecemos el trabajo de las otras dos, porque realmente son excelentes.

 

-¿Cada cuánto eligen agencia de publicidad? ¿Cómo manejan el término de la relación?

S.R.: -Anteriormente habíamos contratado a Agulla por un año, porque entendimos que en ese momento era la creatividad que necesitábamos. Pero ahora hablamos de una etapa en la que necesitamos consolidar un cambio de imagen corporativa y definimos hacerlo con un plazo mínimo que le garantice también a la agencia.

 

S.W.: -Tomamos el modelo de Repsol de dos años, puesto que no está mal para evaluar como se va desarrollando la agencia.

 

S.R.: -Lleva tiempo conocer a la compañía. En un año no llega la agencia a desarrollar su  capacidad. Dos años es un plazo interesante porque permite también monitorear los rendimientos. El segundo año será seguramente el de mayor fuerza creativa porque ya hay una sintonía, mientras que ahora recién se está empezando a trabajar.

 

-Lo interesante es que para muchos dos años es poco, digamos es corto plazo, cuando en general se buscan relaciones a largo plazo. ¿Cómo lo ven ustedes?

S.R.: - No me considero un erudito. Todo tiene ventajas y limitaciones. En el largo plazo, la ventaja es que efectivamente uno tiene un back up de información permanente que permite resolver más rápido muchas de las necesidades de comunicación publicitaria. La desventaja es que se van adormeciendo las cabezas y las inquietudes. Siempre llega alguien joven que empuja y desestabiliza a la agencia de larga trayectoria porque ésta se acomoda y conoce el criterio de aprobación de los decisores. Entonces, no sé si existe un plazo medio específico, pero la presión de cambia cada  período medianamente razonable, me parece que es enriquecedora. En todos los aspecto. Por eso yo me he divorciado.

 

Risas mediante, Resumil se explayó en su teoría con una frase harto conocida en el ambiente: la relación entre empresas y agencias es como un matrimonio. En este marco, explicó: “No tiene que ver con la dupla creativa, sino con la estabilidad. Con el hecho de que uno se va acostumbrando. En los lugares ejecutivos pasa lo mismo, uno se va acostumbrando naturalmente, no está mal. No se puede vivir todo el tiempo al límite, pero cada tanto un balde de agua fría viene bien. Caso contrario  se va perdiendo un poco de perspectiva. Es cierto que una relación de un tiempo mínimo es necesaria, porque no se puede estar cambiando todos los años, sino la comunicación resulta esquizofrénica. Se necesita adaptación, conocimiento y trabajo en equipo. Pero también, ya sea por el recambio en los equipos de las propias agencias, o por la presión de otra agencia que empiezan a hacer sombra, me parece naturalmente sano. Como en un matrimonio, uno entra en una necesaria rutina. Los lunares se descubren la primera vez, después uno ya sabe dónde quedan”.

 

Pero también hay ejemplos de matrimonios que perduran…

S.R.: -No digo que haya que estar saltando con amantes todo el tiempo, pero van apareciendo agencias chicas que van a traer una acción de BTL que te parte la cabeza. ¿Qué hacer? Desestabiliza a la agencia madre que tiene la cuenta y la va llevando. Entonces, esas apariciones esporádicas, lejos de desestabilizar, me parece que enriquecen. ¿Cómo se normaliza la situación? Revalidando el contrato cada tantos períodos. Haceme saber si estoy en la línea correcta y si no tengo algo mejor para elegir.

 

S.W.: -Uno entiende que las agencias quieran  mantener los logos en sus carteras y seguir sumando sin que se les  caiga ninguno. Pero ese deseo solo es posible si la agencia tiene la capacidad de reinventarse.

 

S.R.: -Es lo mismo que pasa en una pareja. Si uno tiene la capacidad de recrearse, probablemente no descubra los lunares, pero sí algo nuevo de la persona con la que está conviviendo. Si no se puede reinventar, hay que cambiar, porque uno se va a aburrir y la imagen de la compañía va a bajar. Mi responsabilidad, desgraciadamente, no es darle trabajo a las agencias, sino lograr que la imagen de la compañía sea la mejor posible. La publicidad tiene un rol muy importante tanto a nivel estratégico como táctico, porque es un socio natural. No te resuelve la vida, pero te ayuda muchísimo a enfrentar un montón de problemas.