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Redacción Adlatina |
Por Michael Ritter
Los métodos tradicionales para medir la eficacia de la comunicación interna no han proporcionado datos duros convincentes como para ganarse el respeto de los directivos. Cuando a un CEO se le presentan los resultados de una encuesta de lectores hecha para medir el éxito de la revista interna, muy a menudo su reacción es, "¿y?"
Por un lado, los profesionales de la comunicación, especialmente la comunicación interna, han trabajado duro y son -a la par de sus colegas en las finanzas, la producción, la comercialización o los recursos humanos- ambiciosos e inteligentes. Sin embargo siempre se cuentan entre los más vulnerables a la hora de los recortes de presupuestos y la reducción de personal dentro de la organización. Por el otro, se quejan permanentemente de su falta de influencia en el nivel de la dirección de la empresa.
La razón de por qué esta profesión es tal vez la menos segura y respetada de todas las disciplinas internas reside en el hecho de que los comunicadores no miden lo que hacen y por lo tanto no tienen manera de demostrar la importancia de su trabajo. Dependen de la fe, la fe del CEO en que la comunicación es algo correcto que debe hacerse, pero que a la hora de los balances “no mueve el amperímetro”. Esto significa que puestos contra la pared a la hora de justificar sus presupuestos o incluso su propia existencia en la organización, los comunicadores no cuentan con otra herramienta argumental que la de su convicción en la causa propia. Y eso, evidentemente, no es suficiente.
La fe y el autoconvencimiento tienen su importancia, pero en comparación con los tableros de mando y sus scorecards que tienen para apoyar sus argumentos los departamentos de ventas, finanzas o fabricación, tienen -al decir de los españoles- “menos fuerza que un gitano en juicio”.
No es que los comunicadores no utilicen la investigación. Lo hacen (por ejemplo, cuando encargan estudios de audiencias o auditorías de comunicación). Lo que no han aportado mucho son datos fehacientes y convincentes relacionados al giro de los negocios. Si no, véanse por ejemplo las típicas preguntas de sus encuestas:
Lo que tienen en común todas estas preguntas es su foco puesto en un único propósito: la actividad del propio comunicador. Ellas ni siquiera rozan la cuestión de los resultados.
Esto lleva a la cuestión de la paradoja de las comunicaciones internas: la misma organización en la cual el Departamento de Comunicaciones está frustrado porque logra captar sólo un grado marginal de atención y respeto profesional (aunque puede haber ganado muchos premios de excelencia profesional), la comunicación es frecuentemente citada por el management como uno de los problemas fundamentales de la empresa. Y esto sucede así en muchas compañías.
La razón es muy simple: los CEOs y ejecutivos de las comunicaciones muchas veces hablan dos idiomas diferentes cuando se refieren a la comunicación. Cuando el gerente de comunicaciones se refiere a ellas, generalmente piensa en términos de productos, como lo son los medios internos, los programas y las actividades que su equipo han creado y desarrollado.
Cuando expresamos el verbo “comunicar” como “la comunicación", automáticamente lo convertimos en un sustantivo. Y todos sabemos que los sustantivos describen cosas materiales. En otras palabras: frecuentemente se cae en el error de creer que cuando el mensaje ha sido enviado mediante un boletín, un afiche, una página de Intranet o un video corporativo, se ha consumado una comunicación. Por supuesto que la palabra escrita en los medios o canales formales es necesaria en las organizaciones. El problema con el concepto de la comunicación como producto se produce cuando se constituye en el paradigma dominante que aparta a los profesionales de su rol fundamental de comunicadores. Cuanto más se den cuenta de que la comunicación no es un producto sino un proceso continuo, tanto más se sentirán como gestores de ese mismo proceso.
Para el CEO la comunicación es algo diferente. Él ve a la comunicación en términos de resultados, de soluciones a problemas críticos concretos. Para él la comunicación es una visión compartida; son departamentos cooperando (o no), es una fuerza laboral comprometida, proactiva y facultada para tomar decisiones, son clientes satisfechos o inclusive complacidos por la actitud colectiva de su fuerza laboral.
Los CEOs pensaron siempre a las comunicaciones tal como éstas suceden, es decir, como a una serie de resultados deseados y un entramado de procesos que llevaron a ellos. Siempre conectaron a la comunicación con la forma en que la totalidad de la organización logra compartir un propósito común, un clima de logros, una cultura de la excelencia que convalida su misión corporativa. Siempre supieron que los medios por sí solos no pueden producir resultados como los mencionados, por mejor y más creativamente que estuvieran concebidos. Entienden instintivamente que estos resultados, producto de millones de transacciones comunicacionales diarias en ambos sentidos de la organización –tanto vertical como transversal- son las que definen la cultura de sus empresas. Los CEOs con fuerte don de liderazgo, cuando hablan de comunicación interna no piensan sino en “la batalla por los corazones y las mentes” de sus empleados.
Ahora, ¿qué significa todo esto para el comunicador? Y en especial, ¿que tiene que ver con la medición?
Por lo pronto el comunicador puede comenzar por reconocer que su CEO tiene razón y ampliar su propia definición de las comunicaciones, incorporando los conceptos de procesos y resultados. Si lo hace, estará menos obsesionado en sus propias actividades y con los medios por él creados, y se focalizará mucho más en temas organizacionales y resultados clave, sumergiéndose en el mundo de las creencias de los empleados, de sus actitudes y de sus comportamientos. Y si está convencido de que ese es el camino, muy pronto se dará cuenta de las ventajas que le proporcionará una buena medición.
Pero cuidado, no son sus propias actividades lo que deberá medir. Debe medir lo que sucede con su público objetivo, es decir con los empleados.
Por lo pronto puede empezar por establecer indicadores sobre los cambios acerca de lo que piensan y hacen los empleados en su trabajo, como resultado de sus esfuerzos en comunicar lo que resulta pertinente en función del objetivo estratégico que tenga la compañía. Hoy en día el indicador del cambio de comportamiento de los empleados es el resultado más crítico de las comunicaciones internas en los ambientes tan volátiles del mundo laboral.
Por supuesto que la comunicación no es el único factor para un cambio de comportamiento. Las acciones de los empleados en el trabajo son influídas por toda una gama de sistemas internos y políticas de recursos humanos destinados a hacer exactamente eso, como los procesos de selección, los programas de capacitación y desarrollo, los planes de remuneración e incentivos y los estilos de conducción, para nombrar sólo algunos.
Pero si la comunicación no es una condición suficiente para el cambio, sí indudablemente lo es como condición necesaria, porque está claro que no podemos inducir al cambio en la forma de pensar y trabajar de nuestros empleados sin ayuda de la comunicación. Y en ese marco, un sistema de medición bien diseñado puede rastrear a los empleados donde éstos se encuentren, en cualquier momento, en un continuo del proceso de cambio, comenzando por la medición de su grado de conciencia (awareness), pasando por el nivel de su percepción, comprensión y aceptación, y finalizando por el tipo de compromiso que impulsa su comportamiento e impacta en los resultados de la empresa.