Un decálogo para volar

Southwest Airlines es una aerolínea rentable desde hace, nada menos, que 31 años. Un récord notable en el turbulento negocio aerocomercial. Una muy buena razón para que la prensa económica la considere la línea aérea de mayor éxito en la historia. Gracias a este increíble éxito, Southwest “tiene el potencial de transformar la industria aerocomercial del mismo modo que Toyota transformó la industria automotriz”. El modelo de negocio de ambas compañías es brindar productos de bajo costo utilizando eficientemente sus recursos y proporcionando, a la vez, niveles récord de confiabilidad en el servicio.

Southwest Airlines creció ofreciendo tarifas bajas no tanto para competir con las otras aerolíneas sino con el automóvil y con los ómnibus. Estos bajos costos, vale aclararlo, no se basan en pagar bajos salarios ni en emplear a personal que no está sindicalizado. El secreto de estos precios bajos (tickets) se debe, en gran parte, “al alto nivel de productividad de sus principales activos, su personal y sus aviones”. Otro dato destacado es que la compañía consiguió la triple corona del sector (menos retrasos, menos quejas y menos equipajes perdidos), no sólo durante algunos meses sino durante varios años consecutivos.

 

Las razones del éxito

Aunque es cierto que el liderazgo, la cultura, la estrategia y la coordinación son factores claves para el éxito, para la aerolínea son sólo parte de la historia. Porque el enfoque central en las relaciones, el compromiso y la pasión por los objetivos compartidos, junto con el respeto mutuo, con la comunicación frecuente con vistas a solucionar los problemas, conforman “una potente fuerza denominada coordinación relacional.”

Por eso, en la primera parte de este libro se documenta como esta coordinación relacional produce un alto rendimiento, por caso, en la gestión de salida de todos los vuelos. En la segunda parte se describen las prácticas organizativas específicas para que las buenas intenciones se concreten en resultados. Estas prácticas son diez y exigen una importante inversión y el compromiso de toda la organización en todos sus niveles. Más adelante, en el texto, el autor muestra como esas mismas prácticas, que viven y respiran en Southwest, pueden aplicarse y con muy buenos resultados en todo tipo de organización. “Este enfoque, basado en las relaciones como forma de hacer negocios, no sólo puede traer consigo el crecimiento y la rentabilidad, sino que puede mantenerlos durante tiempos de crisis y en los altibajos del ciclo empresarial”.

 

Las relaciones de alto rendimiento:

Para la autora, son estas que se enuncian a continuación y en este mismo orden.

• Dirigir con credibilidad y preocupación a los demás.
• Invertir en la dirección de primera línea.
• Selección y formación orientadas a la competencia relacional.
• Utilizar los conflictos para el fortalecimiento de las relaciones.
• Salvar la relación entre el trabajo y la familia.
• Crear mediadores interdepartamentales.
• Evitar el reparto de culpas.
• Medir el rendimiento global.
• Flexibilizar los límites de los puestos.
• Considerar a los sindicatos como colaboradores y no como adversarios.

 Este libro, lejos de levantar castillos en el aire o presentar un planteamiento teórico de la labor directiva, demuestra que prestar atención a las relaciones es, simplemente, una muy buena práctica de dirección. Las relaciones con los empleados, entre los propios empleados y con terceros, son el fundamento de la ventaja competitiva, tanto en época de bonanza como en los malos tiempos. La calidad de las relaciones es el factor más importante para el éxito. Para que una compañía crezca, tiene que invertir constantemente en estas relaciones.

 

Jody Hoffer Gittell es profesora asociada en la Heller School of Social Policy and Management.