Publicidad > Global | PLANNER DE LA SEMANA
Redacción Adlatina |
De la manera en la que él lo contó, en entrevista con este medio, la imagen que se fue armando en el imaginario de esta interlocutora fue más o menos la siguiente:
Londres, 1974, un país todavía golpeado y triste por la separación de The Beatles –aunque ya hubieran pasado cuatro años, implicaba, y todavía implica, un duelo inconcluso-. Paul Feldwick golpea la puerta en Boase Massimi Pollitt –BMP-, buscando trabajo de lo que él creía entonces que era su vocación: director de cuentas.
La escena se dibuja en blanco y negro. Además del aporte del gris que se desprende de un Londres siempre lluvioso, esto sucede así porque cuando resuena el nombre de Paul Feldwick, uno en seguida asocia algo íntimamente relacionado con la historia del planning. Y los hechos históricos siempre son más fidedignos si se cuentan en blanco y negro.
Le ofrecen un té y lo hacen esperar. El sí lo obtiene del propio Stanley Pollitt, que hacía poco había introducido al mundo el concepto de planning y que en ese momento se encontraba trabajando arduamente para ponerlo en práctica y generar resonancia, con la magnitud de reorganización que aquello implicaba –y que todavía implica-, dentro de las agencias.
Es el propio Pollitt, también, quien a los seis meses detecta que el verdadero talento de Feldwick yacía en el campo del planning y es entonces cuando comienza la trayectoria de quien ha sido, tanto para la comunidad publicitaria inglesa como para la industria a nivel mundial, un contribuyente fundamental.
El Account Planning Group de la Argentina convocó a Feldwick a Buenos Aires la semana pasada, quien trabajó con los miembros de la asociación local y también con visitantes de otros países de la región, en un taller titulado Nuevos modelos de cómo funciona la publicidad”, un tema sobre el que el entrevistado sigue investigando, ya retirado de DDB.
Enfrentó al modelo tradicional con un nuevo modelo para el cual la efectividad de la comunicación va mucho más allá de la mera transmisión de un mensaje, sobre el que da detalles en la entrevista que mantuvo con adlatina.com.
-Adlatina.com: ¿Qué busca transmitir a través del workshop que ha venido a dictar a Buenos Aires?
-Paul Feldwick: Este es un workshop sobre cómo creemos que funciona la publicidad, lo cual es un tema que, por extraño que parezca, nunca se toca en las agencias de publicidad. Como resultado, creo que muy frecuentemente basan su comportamiento en preconceptos sobre cómo funciona la publicidad que no son útiles. Si logro que la gente piense en qué preconceptos son los que están funcionando y que entiendan históricamente de dónde provienen esos preconceptos, y empiecen a criticarlos y preguntarse si están bien fundados o si se aplican en algunas situaciones y en otras no, o si en realidad hay evidencia de que son completamente erróneos, la industria publicitaria puede convertirse en lo que yo creo que debería ser: un grupo de expertos en publicidad.
De otra manera, no creo que las agencias puedan proclamarse como expertas en publicidad y estarán sometidas a hacer lo que cualquiera les diga que tienen que hacer: ya sea el cliente o las compañías de investigación.
-¿Cuáles son, por ejemplo, estas ideas preconcebidas que deberían ser cuestionadas por los publicitarios?
-P.F.: El error básico, según creo, es que la gente cree que la publicidad siempre funciona mediante la comunicación de un mensaje. Las personas tienen nombres diferentes para esto: lo llaman simplemente mensaje, o proposición, pero lo cierto es que es una creencia muy común, que ésta es la parte más importante de una publicidad, y este mensaje que ponemos en palabras en general tiene algo que ver con los beneficios del producto para el consumidor.
Sin embargo, cuando uno mira publicidades exitosas, se ve que muchas de ellas ni siquiera tienen un mensaje o una proposición, y si lo tienen, probablemente no es una parte importante. Lo que sí es importante tiene que ver con otras cosas, con otras formas de comunicación que son no verbales, que tienen que ver con la imagen, con las emociones, con crear cadenas de asociaciones, con conectar la marca con sentimientos positivos y todo esto funciona en un nivel que no es particularmente consciente. Si le pedís a la gente que lo describa, en general no pueden, porque son cosas que funcionan a nivel inconsciente. Todo eso es más difícil para algunas organizaciones porque les gusta pensar todo en términos mensurables y observables. Pero, sin embargo, el intento de tratar con la publicidad en esos términos, a menudo, se interpone en el camino de la publicidad efectiva. Creo que la publicidad poderosa se logra a pesar del sistema que utilizan los profesionales; no gracias al sistema. Después, hacen una racionalización, dicen que lo que hicieron es un ejemplo perfecto de lo que habíamos propuesto, pero en realidad lo que construyeron no tiene nada que ver con lo que verdaderamente sucedió.
-¿Entonces informar sobre las cualidades de un producto determinado sería una estrategia ya caduca?
-P.F.: Hay casos, claro, en los que la información tiene que estar involucrada. Por ejemplo, cuando se trata de vender un producto el modelo de dar información para ayudar a negociar la venta se torna más relevante, pero usualmente lo que es racional en una decisión de compra tiene que ver con necesidades y no con deseos. Si me estoy comprando un auto, por ejemplo, lo que tiene que ver con las necesidades sería pensar si tiene suficiente espacio en el baúl, cuán económico es, si entrará en mi garaje y demás. Pero en realidad, todo eso seguramente no va a influir de manera alguna en si prefiero un Renault, un Volkswagen o un Jaguar. Mi preferencia por los Jaguars no tiene nada que ver con una cuestión de necesidades, sino con el hecho de que siempre me han gustado los Jaguars. La razón de porqué me gustan esos autos debe rastrearse, probablemente, hasta una etapa bastante temprana en mi vida. Lo importante es que no puedo desglosar los motivos, porque tienen que ver con una compleja red de asociaciones. Es algo del diseño, es algo que trasciende cualquier análisis. Sé que tiene que ver con curvas y la forma en la que uno responde a eso; tiene que ver con la noción completa de lo que es un Jaguar. Y, para ser honesto, esta preferencia por los Jaguars ha sobrevivido muchos años de publicidad muy aburrida. Y con lo interesante que es la marca, ¡podría haber sido tanto más interesante!
-¿Cómo fueron sus inicios en BMP, cuando lo contrató Pollitt?
-P.F.: No fui muy exitoso que digamos en el cargo para el que Stanley me contrató –como trainee de director de cuentas- y seis meses después empecé a trabajar en planning, lo cual encajaba conmigo mucho más; encontré que en seguida podía aportar algo en términos de la comprensión de datos, de investigación cualitativa. Para mí, el planning siempre trató de encontrarle un nuevo sentido a las cosas, de entender las cosas desde una perspectiva distinta.
-¿Cree que aquella noción de planner que surgió de la fusión de lo que propusieron desde JWT, por una parte, y de BMP, por otra, llegó a materializarse alguna vez?
-P.F.: Stanley murió en 1979, era muy joven, y fue hace mucho tiempo ya. Es imposible adivinar qué es lo que hubiera hecho él si hubiera vivido más años, pero hace tres o cuatro años reuní todo lo que Stanley había escrito sobre planning y publiqué el libro Pollitt on Planning. Creo que esos trabajos aun son muy importantes para leer hoy en día, porque si los comparamos con lo que en realidad han estado haciendo las agencias, su visión del planning todavía es revolucionaria. Para empezar, su visión se basaba en tener tres personas como piedras angulares del equipo en una agencia: el director de cuentas, el planner y el creativo. Decía que debía haber un equilibrio entre la cantidad de profesionales de las tres áreas. Yo no conozco ninguna agencia que haya hecho eso; los departamentos de planning siempre son pequeños y por buenos que sean los planners, esa inferioridad numérica inevitablemente cambia la naturaleza de lo que pueden o no pueden hacer. La visión original de un planner era que fuera el centro de la toma de decisiones y había un trabajo gigante que hacer que involucraba estar apto para adentrarse con mucho detalle en la data y entender el negocio, la investigación, y también involucraba tener tiempo para tener contacto con los consumidores, en materia de investigación cualitativa. Probablemente, también realizar investigación metodológica sobre cómo funciona la publicidad y cómo está funcionando una campaña en particular. Entonces, la visión ideal de planning, como lo plantearon desde un comienzo Stanley Pollitt y creo también Stephen King, estimo que nunca ha sido enteramente llevada a la práctica. Probablemente, ni siquiera al principio, en BMP.
-Pero en BMP los planners hacían el trabajo de brand tweakers –así se los llamó en sus inicios, y significa ajustadores de marca-. El énfasis del planner que ideó Pollitt estaba puesto en la investigación cualitativa, y no en la estrategia…
-P.F.: En cuanto a la táctica sí, las aproximaciones eran diferentes. En BMP hicimos mucha investigación cualitativa –y posiblemente en algún momento inclusive hicimos demasiada investigación cualitativa- y en JWT se hizo mucho menos. Eso que dijo Stephen King sobre los brand strategists versus los brand tweakers -estrategas versus ajustadores de marcas: los primeros se enfocaban más en el marketing, en el problema del cliente, se centraba en la estrategia y no en tanto en la ejecución- creo que es bastante poco afortunada. En realidad, no creo que él haya pensado que se iba a tomar como ha sido tomado. Yo creo que el planning debe incluir ambas cosas, que por otra parte son inseparables. La elección de términos es poco acertada, porque brand strategists suena serio e importante y tweakers suena trivial. La verdad es que ninguna es más importante que la otra. En realidad, al final del día la publicidad en sí misma es más importante que la estrategia porque, al final del día, lo que la gente ve son las publicidades y no las estrategias.
-¿Cuál de las dos tiene más poder según su juicio?
-P.F.: Yo, cada vez más, creo que la ejecución, en todo su detalle, es lo que tiene poder. La estrategia es algo abstracto y aunque sí es algo fundamental para llegar a esa ejecución, una estrategia en sí misma no contiene toda la riqueza que contiene la publicidad en sí misma. Mi conclusión es que las campañas más grandiosas, en realidad son ejecuciones grandiosas.
Estuve hablando con el planning director de Wieden & Kennedy –Russell Davis-, que trabajó durante cinco años en la campaña de Nike en Pórtland, y me dijo que nunca había habido un planteamiento de estrategia en las campañas. En la calle, he oído a tanta gente describir de una manera diferente a la esencia de Nike, que empecé a sospechar que en realidad no debía haber ninguna esencia de Nike. Fue lo que me confirmó Davis. Puede ser que eso no esté bien para mucha gente, pero hace que pongamos las cosas en perspectiva, ¿verdad? Hay tantas situaciones en las que la gente intenta crear la esencia de una marca y no funciona, mientras que la publicidad que crea marcas y evoluciona es difícil de explicar. Claro que es útil intentar explicarla, pero dentro de un límite; es como el crítico que intenta explicar la obra de arte, que nunca puede explicarlo. La publicidad no es arte, pero se pueden hacer muchos paralelismos. Nadie intentaría tomar una obra de arte, sea lo que fuera, y tratar de reducirlo a un planteamiento estratégico o a una gran idea. Y si se hiciera, se perdería la mayoría de lo que le da valor.
El poder de una obra de arte recae en su ambigüedad, justamente. Y si uno mira a una publicidad maravillosa, siempre tiene una cuota de complejidad que no puede reducirse a una explicación intelectual.
-¿Cree que hoy los planners, en general, están preparados para hacer todo lo que les fue una vez requerido, para ser aquella figura central en la toma de tantas decisiones dentro de las agencias?
-P.F.: No creo que se reduzca solamente a los planners. La reorganización que hizo Pollitt abarcaba mucho más que solamente incorporar un departamento a la agencia; creo que tenía que ver con los valores de toda la agencia. Eso es lo que no se ha implementado y creo que es una tarea para las gerencias de las agencias, implementar esos valores que se encarnaron en la figura del planner. Inclusive, no sería necesario que hicieran esto como lo propusieron Stanley o Stephen, podrían haber varias soluciones estructurales. Los valores centrales del planning tenían que ver con la efectividad; que los resultados de negocios del cliente sean el motor detrás de todo lo que hace la agencia –que no es lo que se hace, por cierto, hoy en día- y, por otro lado, la comprensión profunda de la manera en la que funciona la publicidad –que tampoco es en lo que se especializan las agencias hoy-. Para esto hay que emplear recursos y energías en esto, hay que volverse proactivo, las agencias tienen que defender algo, ser capaces de convencer a los clientes que sus recomendaciones están acordes con los intereses de éstos. Eso implica poner al consumidor en el centro del proceso, en lugar de ubicarlos en la periferia.
Para esto también habría que cambiar la noción de lo que debe perseguir la investigación; ya no se trata de buscar puramente resultados objetivos, porque no se puede. Si vemos lo que ha pasado en las ciencias humanas en los últimos cincuenta años, esa idea de que se puede estudiar a los seres humanos como si uno estuviera estudiando física newtoniana, vemos que ya ha sido abandonada hace un tiempo. Sin embargo, todavía no ha sido abandonada en el campo del marketing. Todavía reinan los parámetros de la objetividad y lo mensurable.
-¿Cómo llegar a esto?
-P.F.: Los planners pueden hacer mucho, pero para transformar la agencia, tienen que participar todos y sobre todo el management. No es una buena cosa que los planners sientan que todavía tienen que defender su terreno en las agencias, porque eso no hace otras cosas que crear más divisiones.
-¿Eso de tener que defender el terreno, pasa también en Europa todavía?
-P.F.: Sí, en todos lados.
-Las agencias de medios están reclamando el área estratégica. ¿Dónde cree usted que está el lugar del planner?
-P.F.: Creo que el mundo de la publicidad está metido en un lío enorme en este momento. La fragmentación de los medios y la creatividad –y todo el resto de tipos de agencias, por cierto- ha pasado, de alguna manera, sin que nadie lo haya planeado. No nos hemos preguntado para qué y no creo que favorezca a nadie. En mis últimos años en DDB, esa fragmentación hizo el trabajo prácticamente imposible. Es una situación absurda y no creo que se resuelva simplemente a través de una batalla en la que de un lado hay planning y del otro no, creo que la operación, en algún punto, va a volver a unificarse. Espero. Porque es la mejor solución. No entiendo lo suficiente para predecir cómo esto va a suceder. El problema de las centrales de medios es que hablan de que quieren tomar la posta estratégica, pero a no ser que alguien esté dispuesto a armar un modelo de negocio que los habilite a invertir en los recursos que precisan para esto, eso no va a suceder.