Publicidad > Global | ERA EL HOMBRE PREFERIDO DE WALL STREET PARA EL PUESTO
Redacción Adlatina |
El metódico señor David Bell, piloto de tormentas en Interpublic
Con el prestigio de una buena administración en el desaparecido grupo True North, se lo ha elegido en reemplazo de John Dooner para sacar al IPG de los aprietos que sufre en la actualidad. Bell ha demostrado en el pasado su capacidad de negociación y su buena cintura para manejar corporaciones publicitarias.
Bell –en la foto con Wally Snyder, de la American Advertising Federation– tomó un hierro candente en sus manos. Pero no parece inmutarse.
David Bell, el hombre que quedó en el timón del grupo Interpublic después de la tempestuosa semana pasada, es un cultor del low profile. Metódico por naturaleza, se levanta todos los días a las 4.30 de la mañana para leer exhaustivamente los diarios, un ritual que más de una vez le otorgó ventajas decisivas en las reuniones de trabajo. El viernes pasado esa lectura fue muy especial: la prensa escrita repetía su nombre en varias secciones diferentes. Es que un día antes el directorio del IPG lo había ubicado en el cargo principal del grupo, y, además, Wall Street había mostrado una luz de confianza en Bell al producir un repunte de 46 centavos en una acción que venía en caída libre desde hacía mucho tiempo (ver nota La caída de John Dooner en el grupo Interpublic, de ayer).
Bell, ex ceo del grupo True North –adquirido por Interpublic en marzo de 2001– asegura en círculos privados que no advirtió la carta que iba a jugar Dooner el miércoles pasado, que fue ofrecer su renuncia al cargo de ceo del IPG y regresar a la presidencia de McCann-Erickson, su agencia de origen. “No sabía que iba a hacer eso –repite una y otra vez–. Fue una sorpresa para mí”.
Para su crédito, hay que decir que la sorpresa fue para la gran mayoría de los miembros del directorio del grupo Interpublic. Es que no es nada frecuente que un hombre, a esas alturas, ofrezca una reducción de estatus, y mucho menos que se apruebe su pedido. El único antecedente que se recuerda de una movida similar lo marcó Allen Rosenshine en la corporación rival Omnicom. Fue en la década del 90, y, en ese caso, se trató de un retorno a BBDO.
En el caso de Dooner fue más curioso –dicen los analistas de Wall Street–, porque a McCann y al grupo no les había ido nada bien financieramente hablando desde hacía dos años.
No tanta sorpresa
Pero nadie puede creerle a Bell que la jugada del ex ceo lo haya sorprendido del todo. Hombre experimentado y cauto, debió intuir que algo así se estaba preparando antes de la reunión del board. Lo mismo puede decirse de Frank Borelli, el presidente del directorio: su experiencia también debe de haberle advertido de qué lado soplaba el viento.
Wall Street había perdido la confianza en el management del IPG. “Había que hacer algo no sólo concreto, sino también simbólico”, dijo un experto muy cercano al directorio. No alcanzaba con haber dejado cesante en octubre pasado a Sal LaGreca, la cabeza financiera de McCann. La Securities & Exchange Commission de los Estados Unidos ya había iniciado la investigación por las declaraciones irregulares de McCann, y ese trámite sigue en marcha.
Se dice que Jim Heekin, que estaba al frente de McCann hasta el jueves pasado, se siente “traicionado” por Dooner, que jugó la carta de su regreso a la agencia sacrificando su posición sin advertirle del paso que iba a tomar. Y en medio de esos sacudones, la única figura que parece infundir confianza en los operadores económicos es la de Bell, que se ganó el respeto de los hombres de la Bolsa por su puntillosa administración del grupo True North, que encabezó hasta que no pudo evitar la compra de parte de Interpublic.
La analista de mayor influencia en Wall Street –Laureen Rich Fine, de Merril Lynch– ya había “bendecido” en la prensa la designación del nuevo ceo de Interpublic. Una jugada que tuvo dos objetivos: subrayar la necesidad del cambio y apuntalar a Bell como el mejor candidato de la comunidad de analistas.
Una buena cintura
La reputación de David Bell en Wall Street se construyó entre los años 1999 y 2001. En ese período, al frente de True North, evitó cuidadosamente varios escollos que hubiesen echado por tierra con su corporación. Antes de esa etapa, Bell había disfrutado de una carrera clásica de tres décadas de publicitario propiamente dicho, escalando los puestos de Madison Avenue hasta ser presidente y ceo de la agencia Bozell, que terminó vendiendo a True North –él y su socio Chuck Peebler– en 1997.
Al frente de True North estaba Bruce Mason, quien se alejó en 1999. Al heredar el puesto, Bell confirmó sus peores sospechas: el grupo estaba en dificultades de todo tipo. Mason –dicen los observadores del mundillo publicitario de Nueva York– se había distanciado de los presidentes de las compañías operativas del grupo, y como telón de fondo estaban las frustradas negociaciones con el grupo Publicis, que incluían una pelea verbal muy poco constructiva con el chairman de esta última corporación, Maurice Levy.
En True North había pocos clientes globales, y la partida de Mason había sido anunciada antes de que se conociera quién lo iba a reemplazar. Para colmo de males, todas esas calamidades se habían filtrado a la prensa en virtud de un misterioso memo que llegó a varias redacciones.
Bell nunca había conducido un grupo como True North. Su socio Peebler era el hombre indicado para el puesto, por su experiencia anterior. Pero Bell resolvió en pocos meses los problemas que existían con el directorio, y enseguida hizo otro tanto con Wall Street, desayunando, almorzando y cenando con personajes clave de la bolsa neoyorquina para explicar su nueva estrategia.
Pero no salió todo como él pensaba. Los nuevos negocios no comenzaron a engranar de la manera que había previsto: FCB y Bozell no se constituyeron en dos redes globales, como él quería. En su lugar, se vio forzado a fusionar a ambas en todo el mundo (excepto Nueva York). Pero Bell se las compuso para mostrarle a Wall Street que esa unión había hecho ahorrar mucho dinero a su grupo. Como consecuencia, durante su gestión, las acciones del grupo True North fueron las de mejor performance en el sector de los medios.
Pero la suerte cambió cuando FCB perdió la cuenta de la Daimler-Chrysler (de 1.500 millones de dólares) a manos del grupo Omnicom. Esa jugada terminó con las posibilidades de supervivencia del True North. Bell intentó resistirse, pero finalmente debió vender el grupo a IPG en 2.100 millones, en el momento más agudo de la recesión publicitaria. Desde ese momento, y para su preocupación, debió ver como muchos ejecutivos y accionistas de True North sufrieron las consecuencias del derrumbe de las acciones del grupo Interpublic.
En el IPG, Bell se aferró a su bajo perfil, manejando por un tiempo la división The Partnership, que acababa de formarse reuniendo bajo un paraguas las no siempre similares culturas empresarias encarnadas en el Lowe Group, Bozell, Draft Worldwide, Deutsch e Initiative Media. Posteriormente condujo el grupo AMS, que se compone de Magna Global (adquisición de medios), NFO (investigación) y las compañías de relaciones públicas Weber Shandwick y Golin Harris.
Un hombre del establishment
Para algunos, la verdadera sorpresa del jueves pasado no fue la oferta (aceptada) de Dooner, sino la propia designación de Bell, a quien se consideraba como atravesando un cuarto menguante en su carrera. Pero se olvidaban de que el hombre es un clásico businessman del establishment, que cree en la necesidad de devolver cosas a la comunidad. De allí que integre su día de trabajo con una gran cantidad de reuniones de comités que él conforma o preside, tanto en publicidad como en otro tipo de actividades.
Recientemente pasó a ser miembro de la Homeland Security Commission del presidente Bush, y se involucró fuertemente en la designación de la Martin Agency para la creación de una campaña dirigida a asesorar al público sobre cómo enfrentar a la amenaza terrorista (ver nota Lanzan una campaña para prepararse ante un ataque terrorista, del 21 de febrero último). También por estos motivos es el hombre mejor posicionado de Interpublic frente a Wall Street.
Algunos comentaristas han deslizado que su gestión al frente del grupo no durará más de un año. Pero esto no se compadece con la necesidad que tiene el grupo de una mano capaz de reconstruirlo, o con la propia personalidad de David Bell.
A los 59 años, sin la sobrecarga estándar de ego de muchos altos directivos de la publicidad norteamericana, es un hombre entusiasta, que no se resigna a hacer las cosas sin involucrarse de lleno. Tiene cinco hijos (tres de ellos, adoptados), y muchas áreas de interés personal. Por ejemplo, es un amante de la cocina, y su colección de libros de recetas supera las 900 unidades.
Cuando alguien le menciona lo de la gestión por un año, rechaza la idea de plano: “Eso es una tontería. ¿Para qué me van a llamar si tengo que retirarme apenas empiece a conocer bien las riendas del trabajo?”, razona.
Entre sus prioridades están las investigaciones de la comisión oficial, los problemas de la unidad Octagon y la venta de NFO. Pero él enfrenta los problemas con un viejo adagio de la zona de Minneapolis, de la que es nativo: “Sólo quiero tener otra montaña que escalar”.
