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Redacción Adlatina | Lunes 10 de septiembre de 2001

Edward de Bono expuso sus ideas en Buenos Aires

El 23 de agosto, en un seminario organizado por HSM en el Sheraton Buenos Aires Hotel & Convention Center, el especialista inglés brindó una conferencia, titulada “El poder de la creatividad y la innovación”, que hoy se ofrece en este portal expuesta con gran detalle.

EL PODER DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN Por Edward de Bono El siguiente es un extracto de las principales ideas proferidas por Edward de Bono en el seminario “El poder de la creatividad y la innovación”, el 23 de agosto en Buenos Aires. Por qué la creatividad será clave en los negocios Actualmente, muchas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento, lo que significa que continúan haciendo lo que siempre hicieron: si surge un problema se resuelve y se sigue adelante. Antes esto alcanzaba, pero ahora ya no es suficiente. Ahora, la eficiencia y la resolución de problemas son tan importantes como lo han sido siempre, pero ya no alcanzan de por sí. Precisamos conceptos, creatividad, estrategia. En el futuro, las tres cosas que van a importar en el mundo de los negocios, son tres C: Competencia, Capital y Creatividad. Estos son los tres elementos que más importarán en el futuro. • ¿Por qué necesitamos la creatividad? • ¿Qué es la creatividad? • ¿Cómo la logramos? Imagínese que un grupo de personas quiere llegar a una ciudad. Todo lo que precisan hacer es decir “queremos llegar a esa ciudad, esa es nuestra misión, nuestro destino”. Una vez que hayan tomado la decisión, ya no es difícil llegar a la ciudad. Hay carreteras, autopistas, autos, hay distintas maneras de llegar. Ahora miremos la situación desde otro ángulo. Las mismas personas dicen “sería lindo llegar a la cima de la montaña”, pero en esta oportunidad no alcanza con decir “ese es nuestro objetivo, queremos llegar a la cima de la montaña”. Esta vez tenemos que aprender algunas técnicas de montañismo. Entonces hablar solamente sobre la creatividad, decir “nosotros somos una organización creativa”, a no ser que ustedes sepan cómo implementar esto, no alcanza. Muchas personas, muchas organizaciones hablan sobre cuán creativos son, sobre cuán creativos quieren ser, pero esto no alcanza, es necesario aprender a ser creativos. ¿Por qué es necesaria la creatividad? Hay dos tipos de creatividad. El primer tipo es que nosotros sabemos dónde queremos ir y queremos encontrar una manera mejor para llegar a ese punto. Este tipo de creatividad se llama mantenimiento: atender la casa, hacer lo que hacemos pero hacerlo mejor. Hacerlo mejor puede querer decir con menos costos, con menos errores, más eficientemente, con mayor simplicidad, y con mayor calidad. Para todo esto precisaremos la creatividad para poder lograr una mejora. La mejora es clave, la mejora significa “consideremos lo que estamos haciendo, tal vez lo podamos hacer de una manera mejor”. El segundo tipo de creatividad es cuando nosotros queremos hacer también otras cosas o en cambio otras cosas. En las culturas occidentales, consideramos una situación y decimos: esto es un problema, esto es un defecto, esto está mal, es demasiado costoso, esto es un cuello de botella, corrijámoslo. Consideramos las mejoras como resolución de problemas. Este es un uso de la mejora, solamente uno. Los japoneses, en cambio, dicen “esto es bueno, esto es maravilloso, por lo tanto, hagámoslo mejor”. Es una enorme diferencia: la mejora no es solamente resolución de problemas; la mejora no es solamente corregir lo que está mal. La mejora puede incluir cosas que están bien, y encontrar una mejor manera de hacerlo. También se precisa la creatividad cuando trabajamos con la información. Pensamos que si recabamos suficiente información, la información va a pensar por nosotros. ¿En el futuro qué es lo que va a importar? Cómo armar la información para generar valor. La información es de extrema importancia, pero cómo la combinamos, la armamos para generar valor, eso es lo que importa. Hay personas que creen que si analizan la información van a obtener nuevas ideas. Y no es verdad. Si ustedes analizan la información, esto les va a permitir elegir una de sus ideas estándar para aplicarlas, y a veces combinamos dos ideas, pero el análisis de la información no va a generar nuevas ideas. ¿Por qué? Porque el cerebro solamente puede ver lo que está preparado para ver. Y a no ser que ustedes hayan preparado la idea en la mente, no la van a poder ver en la información. Entonces a cosas como la explotación, el aprovechamiento de los datos y las correlaciones múltiples, les va a dar solamente una parte del valor disponible a la información. La información de por sí, sin ideas, es débil. La información es de extrema importancia, pero no puede sustituir las ideas. ¿Precisamos la información? Sí. La información es excelente pero también precisamos ideas. Y simplemente obtener más información no va a alcanzar. Hay tres cosas que se están convirtiendo en commodities en el mundo de los negocios. Un commodity es algo que todo el mundo tiene. • La competencia • La información • La tecnología Todas las organizaciones están tornándose competentes y si uno quiere sobrevivir tiene que competir y si, en realidad nos basamos en la competencia y que otros sean menos competitivos que nosotros, es algo muy débil. La información también se está convirtiendo en un commodity, y lo mismo pasa con la tecnología de punta. Entonces, si todas estas cosas se convierten en commodities, ¿qué es lo que va a marcar la diferencia?. Lo que va a marcar la diferencia es cómo tomamos estos elementos para convertirlos en valor. Imaginen que tenemos una mesa larga y hay una competencia culinaria, tenemos cuatro chefs ubicados aquí. Cada uno de los chefs tiene delante de sí exactamente los mismos ingredientes. ¿Quién gana la competencia culinaria? El chef que puede tomar los mismos ingredientes y convertirlos en el mejor valor. Ocurre lo mismo con los negocios en el futuro. Es la capacidad de tomar los ingredientes y convertirlos en valor, es lo que va a importar; y eso requiere de creatividad. La tecnología es maravillosa; pero más allá de cierto punto, no genera valor. Cada vez más vemos que la tecnología no genera valor, lo que vemos son conceptos de valor. La tecnología puede transmitir, proporcionar esos conceptos de valor, pero de por sí, la tecnología no es un valor. Y la tecnología hoy está mucho más adelante de los valores que le pedimos que entregue. Cuando vemos todas las compañías punto com que quiebran, no es por culpa de la tecnología, sino que la idea comercial tiene poco valor. Entonces, la tecnología no convierte esto en una mejor idea. El diseño de los conceptos de valor es clave. Otra necesidad de la creatividad es la utilización de los activos, las empresas tienen personal, marca, distribución, tecnología. ¿Cómo utilizamos estos activos para dar un valor superior? La razón fundamental para la creatividad es el uso superior de los activos. Si no, no estamos haciendo la mejor utilización de lo que ya tenemos. La creatividad es necesaria. Nuestro método tradicional de resolución de problemas es el análisis. Tenemos nuestro problema, lo analizamos, identificamos su causa y luego decimos que si eliminamos la causa, hemos solucionado el problema. Eso tal vez funcione en el 60% de los casos, mientras que en otros casos no podemos averiguar la causa, o bien existen tantas causas que no podemos eliminarlas todas, o bien podemos averiguar la causa pero es la naturaleza humana y no lo podemos eliminar. En la mayoría de los casos estamos paralizados porque el análisis no resolverá estos problemas. Lo que necesitamos es diseño. Cómo diseñar una manera para seguir hacia adelante. El futuro En general, el cerebro humano es muy deficiente en su visión del futuro. Les doy algunos ejemplos: cuando se inventó la máquina de escribir, el siglo pasado, el único uso que se podía avizorar para ella, y su único mercado, era la gente no vidente; no se imaginaba de qué manera otras personas podían utilizar la máquina de escribir. Cuando la computadora pasó a ser una posibilidad técnica se realizó un estudio mundial muy serio para averiguar cuántas computadoras eran necesarias: 8 computadoras. El mercado mundial total de las computadoras eran 8 computadoras. En los años 50, IBM dijo “tal vez esto es poco, necesitamos 54”. Hoy hay 40 millones de computadoras en el mundo. Aquí no hay nada que nos diga que algo va a ocurrir, a menos que uno utilice su imaginación creativa. Es por eso que la creatividad es tan importante al mirar hacia el futuro. Una extrapolación en línea recta del pasado respecto del futuro es útil pero insuficiente. Ahora llegamos al motivo más fundamental por el cual necesitamos la creatividad, que es que la creatividad es una necesidad matemática. A medida que transcurre el tiempo surge nueva información. Información técnica, información política, información demográfica. Debemos hacer el mejor uso posible de lo que tenemos. Para la estrategia, para un plan, para un producto, para un diseño, de manera que tenemos un sistema con dos características. Una aporta la información a lo largo del tiempo, es decir que la información no llega de una vez sino que se divide a lo largo del tiempo, y luego, un mejor uso de lo que tenemos en forma periódica. Esto se aplica a todo el pensamiento humano personal, estrategia corporativa, cultura, lo que quieran. ¿Qué podemos decir de cualquier sistema con estas dos características? La respuesta es: muchísimo. Hay muchas personas sumamente inteligentes que se ven atrapadas en lo que llamo “la trampa de la inteligencia”. Una persona altamente inteligente puede tomar un punto de vista sobre un tema, y luego utilizar su pensamiento para defender este punto de vista. Cuanto más inteligente es la persona, mejor será la defensa del punto de vista. Cuanto mejor sea la defensa del punto de vista, menos verá esta persona la necesidad de escuchar a nadie más ni buscar alternativas. Porque si uno sabe que está en lo correcto, ¿por qué habría de hacer estas cosas? De manera que muchas personas altamente inteligentes están atrapadas en ideas pobres porque pueden defenderlas demasiado bien. Defender una idea no es un gran logro intelectual. Porque si uno selecciona su información, si selecciona sus valores, su percepción, puede defender prácticamente cualquier idea. No es un gran logro. Si uno ha crecido sabiendo que es más inteligente que la gente que lo rodea, querrá obtener la recompensa más rápida, por ser tan inteligente. La recompensa más rápida es comprobar que otro está equivocado. Porque esto es inmediatamente satisfactorio. No es constructivo. De manera que muchas mentes sumamente inteligentes utilizan su inteligencia sólo para comprobar que los demás están equivocados, una forma muy limitada de inteligencia. Luego, si uno es inteligente, toma información, como tiene una mente rápida llega a una conclusión, y alguien que tiene una mente lenta tal vez deba esperar, absorber más información, y en última instancia llegar a una mejor conclusión, ocasionalmente. De modo que la inteligencia sola no alcanza. Software para el pensamiento En todo el mundo hay cientos de empresas que están desarrollando el software para computadoras, tanto sistemas operativos como software para aplicaciones. ¿Cuánto esfuerzo hemos realizado en desarrollar software para la mente humana? Nada. Ningún esfuerzo. Durante 2.400 años no hemos diseñado ningún software nuevo para la mente humana. El software que utilizamos fue diseñado hace 2.400 años. Lo que ocurre es lo siguiente: en Europa, en el año 400 D.C., cayó el Imperio Romano. Luego de la caída del Imperio Romano, sobrevino la “Edad Negra”. Durante la Edad Negra, toda la escritura y todo el trabajo académico del Imperio Griego se perdieron. Luego surgió el renacimiento, que fue el redescubrimiento del pensamiento clásico griego y romano. Este nuevo pensamiento le permitió a la humanidad utilizar la lógica y la razón. Le permitió tener una posición central en el universo, de modo que este nuevo pensamiento fantástico fue muy bien aceptado por los humanistas. Estos son dos grupos principales de pensamiento en la cultura occidental que aceptaron muy deseosos esta nueva manera de pensar, que pasó a ser el software estándar de la civilización occidental. Además, y al mismo tiempo, las universidades averiguaron que podían aprender mucho más mirando hacia atrás que mirando hacia delante, y la mayoría de ellas nunca se recuperó de esto. Entonces, ¿qué fue este nuevo pensamiento fantástico? Debemos volver al año 400 ó 300 A.C., y a pensar en el grupo de los tres, que incluía a Sócrates, Platón y Aristóteles. Hay otro tipo de pensamiento, que se convirtió en el software básico del pensamiento humano en la civilización occidental. Se trata de identificar situaciones estándar para luego actuar como respuesta a esa identificación. Con una respuesta estándar. Esta es la base del 100% de nuestra educación y del 90% de nuestro comportamiento. Imaginen ahora a un médico en su consultorio. Entra un niño con un sarpullido, y tiene que diagnosticar de qué se trata. Piensa en: quemadura por sol, alergia por ingesta de alimentos, o sarampión o varicela, entonces una vez que el médico hace el diagnóstico, el médico conoce la causa de la enfermedad, las posibles implicancias y el tratamiento estándar. Ejemplo clásico de nuestro pensamiento: identificar, reconocer situaciones estándar y dar respuestas estándar. El tipo de pensamiento que no hemos desarrollado se ocupa de lo que puede ser. Esto significa pensamiento creativo, pensamiento de nuevo diseño, pensamiento constructivo. Somos muy malos en este segundo pensamiento; somos muy buenos en ver lo que es, pero muy malos para poder ver lo que puede ser. Y esto es lo que vamos a precisar en el futuro. Ustedes pueden analizar el pasado, pero tienen que diseñar el futuro. Y el diseño incluye la creatividad. Nuestro hábito tradicional de discusión es extremadamente ineficiente. Tenemos una parte que dice “es esto”, y tenemos otra parte que dice “es esto otro”. Ocasionalmente logramos una síntesis, pero más a menudo, una parte piensa que ha ganado sobre la otra. Un método muy ineficiente de pensamiento. Supongamos un tribunal de ley. En este tribunal hay una fiscalía. Está el fiscal y el abogado por la defensa. Si la fiscalía piensa en algún punto que va a ayudar al abogado de la defensa, ¿lo va a mencionar? No, por supuesto que no. Si el abogado defensor piensa que algo va a ayudar a la fiscalía, ¿lo va a mencionar? Por supuesto que no. No estamos explorando el tema aquí, estamos simplemente ganando discusiones puntuales, que es muy distinto que explorar un tema. Pensamiento paralelo Desarrollé un método distinto como alternativa para este tipo de discusiones, que se denomina Pensamiento Paralelo. El pensamiento paralelo significa que en cualquier momento todo el mundo está analizando la misma dirección. Pero esas direcciones pueden cambiar. Pero ambas partes están considerando la misma dirección. Imagínense que nosotros tenemos una vista de altura de un edificio. Y tenemos cuatro personas, cada una en un costado del edificio, en un lado. Y cada una sostiene que lo que ella ve es la visión correcta del edificio. El pensamiento paralelo significa que en cualquier momento todo el mundo da la vuelta y ve lo que ve la otra persona. Los seis sombreros para pensar Para poder indicar la dirección que toma el pensamiento, introducimos una metáfora, un símbolo. Un sombrero, en este caso. Introducimos de esta manera 6 sombreros. Cada sombrero representa un modo, una dirección de pensamiento. Tenemos el sombrero blanco, como papel impreso, por ejemplo, el blanco representa la información, qué información tenemos, qué información está disponible, qué información es necesaria, qué información falta, preguntas que querrán hacer y cómo obtener la información. Cuando se usa el sombrero blanco, todo el mundo en la reunión está focalizado en la información, es decir, qué tenemos, qué precisamos, cómo lo obtenemos. Si hay desacuerdo entre los miembros, uno dice X y otro dice Y, se señalan ambas cosas, no se empieza a discutir, se dejan de lado. Y si más adelante es esencial definir quién tiene razón, en ese momento se trata de definir, pero si no, tenemos que tratar de cubrir ambas necesidades sin discutir. El sombrero rojo. Es el sombrero de los sentimientos, la intuición, y las emociones. Generalmente en una seria discusión comercial las emociones supuestamente no tienen que participar pero por supuesto que participan; solamente que las revestimos de lógica. Lo que hace el rojo es darnos permiso para expresar nuestra intuición, nuestros sentimientos, nuestras emociones sin tener que explicarlas o justificarlas o pedir disculpas. El sombrero negro. Es cautela, cuidado, evaluación de riesgo y crítica. Crítico: no, no se corresponde con nuestro estilo, con nuestros recursos, con nuestro presupuesto, con nuestra gerencia, etcétera. Es el sombrero más utilizado. En parte porque es parte de nuestro software crítico: esto está mal, esto no encaja, y en parte porque hay un mecanismo muy natural en el cerebro para ese sombrero negro. El cerebro es muy sensible a la falta de correspondencia. Si estamos habituados a esta expectativa y llega algo que es distinto somos muy conscientes de que no está bien. El sombrero negro es excelente pero corremos el peligro de utilizarlo en demasía. El sombrero amarillo. Piensen en el sol, optimismo, la búsqueda de beneficios, valores y cómo hacer que las cosas sucedan. El sombrero amarillo es la sensibilidad ante el valor. Sin ella la creatividad es una pérdida de tiempo. El sombrero verde. Pueden pensar en el verde como vegetación, crecimiento, energía, ramas. El sombrero verde es la creatividad. Cuando se está utilizando el sombrero verde todos deben realizar un esfuerzo creativo. No se trata de que sólo una persona sea creativa y que todo el resto esté dispuesto a criticarlo. La expectativa es que todos harán un esfuerzo para ser creativos, buscarán nuevas ideas, buscarán alternativas, tanto alternativas existentes como nuevas alternativas. Buscarán modificaciones de una idea, posibilidades. Esta es una palabra sumamente importante: posibilidades. Todo el éxito occidental en ciencia y tecnología se debe por entero a esta palabra: posibilidades. El sombrero azul. Piensen en el azul como el cielo, como una vista superior. El sombrero azul es el sombrero del control, de la organización, si les gusta, control de procesos, por ejemplo como el director de una orquesta que está dirigiendo la orquesta para que los distintos instrumentos se conjuguen. La otra parte que considera el pensamiento en sí, cómo definimos el problema, qué definiciones alternativas existen, qué hacemos a continuación, qué sombreros utilizamos, de manera que es la supervisión, el control de proceso, el pensamiento del management, entonces así tenemos los 6 sombreros, muy sencillo. ¿Qué ocurre cuando los utilizamos? En primer lugar, tenemos mucho más poder. Porque ahora todos estarán utilizando su pensamiento, experiencia e inteligencia en la misma dirección y no discutiendo contra los demás. Elimina el ego, que es el problema más importante en el pensamiento. Si uno junta su ego con un lado de la situación intentará por todos los medios defender este punto de vista porque si pierde habrá perdido su ego. Con los sombreros esto no ocurre. Supongamos que ustedes están contra una idea. Cuando se está utilizando el sombrero negro a ustedes se los invita a ser lo más cautos y críticos que puedan. Pero luego cuando llega el turno del sombrero amarillo se espera que uno busque el valor, y si uno está allí sentado diciendo no veo ningún valor, pero todo el resto de las personas sí lo están viendo, repentinamente uno queda como estúpido porque si todo el resto puede ver el valor, ¿por qué usted no? De modo que cambia la dinámica desde la defensa de una idea a ser considerado estúpido y cambia todo el comportamiento. Ahora, si uno quiere jactarse de sí mismo no lo hace ganando o perdiendo discusiones, sino realizando una mejor labor bajo cada uno de los sombreros. Entonces aquí tenemos que estar con mayor cautela. Con el verde pensar en más opciones, con el azul pensar en más beneficios. Así es como uno puede jactarse de sí mismo, no ganando o perdiendo discusiones. El último motivo para usar los sombreros, el motivo subyacente, es la separación. Cuando estamos pensando, normalmente intentamos hacer todo en el mismo momento. Entonces podemos ser intuitivos, creativos, cautos, todo al mismo tiempo, mientras que con los sombreros esto lo separamos, de manera que hacemos una cosa por vez. Podemos ser creativos, tal vez estemos siendo cautos, tal vez estemos siendo intuitivos, todo en forma separada. ¿Por qué es importante? Porque las sustancias químicas del cerebro, el equilibrio de las sustancias químicas neurotransmisoras varía cuando uno es cauto, cuando uno es creativo o cuando uno es positivo. ¿Por qué es mejor trabajar así? Por un motivo muy práctico. Imaginen en África un antílope que está pastando y escucha el sonido del pasto. Inmediatamente todos los nervios y todas las neuronas se activan porque presienten peligro, entonces a medida que surge esta alarma el antílope la reconoce inmediatamente y huye. Si no tuvieran esta pre-sensibilidad no quedaría ningún antílope. Entonces el cerebro pre-sensibiliza. Si uno está esperando peligro lo verá más claramente, si está buscando valor lo verá más claramente. Si intenta hacerlo todo a la vez no podrá. De modo que hay una razón fisiológica para algo como los sombreros porque luego uno puede utilizar el cerebro de manera mucho más eficiente. La discusión es un método de pensamiento muy ineficiente, lo que no quiere decir que no haya momentos en que la discusión sea lo mejor. La razón por la cual los sombreros son importantes para la creatividad es que sin ellos no bien surge una idea todo el mundo está listo para atacarla, de modo que el valor del sombrero negro reside en ese pensamiento crítico y el pensamiento negativo que sí tiene un espacio pero no en todo momento. Hay un momento en el cual es bien recibido, es utilizado pero no siempre. Si ustedes entonces tienen este sombrero no bien surge la idea todo el mundo quiere atacarla. Y después el valor del sombrero verde, es esa expectativa específica que durante ese momento todo el mundo se espera va a ser creativo, si no mantendrá silencio, y como a la gente no le gusta guardar silencio, va a ser un gran esfuerzo por ser creativo. Y lo que es muy importante, el sombrero amarillo que invita a las personas a expresar el optimismo, los beneficios, los valores. Vemos valores que no habíamos visto anteriormente, esto es muy importante. Y después el sombrero rojo que tiene el valor de permitir que las personas expresen sus emociones, sus sentimientos, algo que habitualmente no hacemos. De modo que existe una correlación muy directa entre el tipo de pensamiento, el pensamiento paralelo, el pensamiento constructivo, mediante los sombreros que es bien diferente de nuestro ámbito de discusión habitual que en cuanto presentamos una opinión la criticamos. Para los sombreros hay dos tipos de usos. Uno es el uso único. Esto significa que ustedes están en un debate, en una conversación, no están usando los sombreros pero llegan a un punto donde dicen: creo que ahora precisamos utilizar un rato el sombrero verde, por ejemplo, entonces todo el mundo en ese momento utiliza su creatividad. O pueden llegar a otro momento donde que dicen: precisamos el sombrero negro. El sombrero se convierte en un símbolo de un tipo de pensamiento. Como es artificial el cambio es muy abrupto. También tenemos el uso secuencial. Significa que armamos una secuencia de sombreros y vamos pasando uno por uno. Es mejor establecer la secuencia antes de comenzar y no justo cuando termina un sombrero ponerse a elegir el siguiente. Algunas pautas de aplicación En términos generales podemos comenzar con el sombrero azul, es decir, ¿para qué estamos aquí?, ¿En qué pensamos?, ¿Cómo definimos el problema o la situación?, ¿Qué definiciones alternativas puede haber, qué queremos al final? Es decir, ¿para qué estamos aquí?, ¿Qué queremos lograr? Después otro sombrero azul al final, y esto es el resultado, la decisión, el resumen o síntesis, es el plan... son como el comienzo y el fin de la sesión. Entre medio, va a variar según la situación. Por ejemplo, si es una situación donde hay que establecer un juicio respecto de algo, empezamos con el sombrero amarillo antes del negro. ¿Por qué? Porque si nosotros estamos haciendo el mayor de los esfuerzos para encontrar un valor, y no podemos encontrar el valor, realmente no tiene sentido utilizar ninguno de los sombreros, no hay valor en esto. Por otra parte, si ustedes sí encuentran mucho valor, y luego llegan al sombrero negro y encuentran muchas dificultades, por lo menos ustedes habrán visto el valor, y por lo tanto ya están motivados para superar las dificultades. Si ustedes hubieran comenzado con el sombrero negro, y hubieran visto todas las dificultades antes de ver el valor, entonces la motivación ya es muy difícil. En términos generales, es mejor utilizar el sombrero amarillo antes que el negro si estamos evaluando un tema. Después del sombrero negro, querremos utilizar el verde para ver si podemos superar las dificultades que vimos en el sombrero negro. Pueden utilizar con la frecuencia que quieran los sombreros, o para nada en absoluto. Después del primer sombrero azul, en algunos casos, si quieren analizar la información, pueden ver el blanco para ver qué información tenemos, después pueden utilizar el sombrero verde, cuáles son las alternativas, cuáles son las opciones. Y después, tal vez quieran utilizar el amarillo, el negro y el rojo. A veces, después del sombrero verde podemos volver al blanco. Supónganse que es un detective; el primer sombrero blanco es información general, después hipótesis y después busca la información a través de la hipótesis. Lo mismo que un científico: información general, hipótesis, verificación de hipótesis. Hacia el final, ustedes generalmente van a encontrar o van a usar un sombrero negro si hay algún tipo de acción, y después del sombrero negro, tal vez tengan un sombrero rojo. ¿Por qué? Si el sombrero negro dice “esta idea no se puede implementar”, el sombrero rojo puede decir “pero me gusta de todas maneras”. Y esto significa que la manera de utilizar la idea no es aceptable. Pero aún así nos gusta la idea fundamental. Y al final, después del sombrero azul final, se puede volver a utilizar un sombrero rojo para decir ¿estamos contentos con este proceso de pensamiento que entablamos? Ahora estamos pensando en el sentimiento ¿estamos contentos, satisfechos con el pensamiento, con la decisión, con la exploración que hemos hecho del tema? Al comienzo, si ustedes creen que hay fuertes prejuicios respecto de un tema, después del primer sombrero azul, pueden utilizar un sombrero rojo, inmediatamente al iniciar, para que las personas puedan expresar esos prejuicios, emociones y sentimientos desde un comienzo. La creatividad Vamos a abordar más directamente el tema de la creatividad. Lo primero que tenemos que comprender respecto de la creatividad son algunas concepciones erróneas, algunas falsas ideas respecto de la creatividad. La primera es que la creatividad tiene que ver con el arte, y si uno no es artista no puede ser creativo. Esto tiene serias consecuencias, particularmente en la educación, donde la gente dice “estamos enseñando creatividad, estamos ensañando dibujo, canto, ¿acaso esto no es enseñar creatividad?”. La respuesta es no. Están enseñando solamente una parte de la creatividad. Si nosotros vemos el tema de la creatividad en general, vemos que el arte es sólo una parte de la creatividad. Y todo el resto: la creatividad de las ideas, la creatividad de los métodos, la creatividad de la expresión, todo esto está separado del arte. De modo que la creatividad incluye al arte, pero el arte es sólo una parte de la creatividad. Es importante cuando la gente dice “no, yo no tengo una veta artística, por lo tanto no puedo ser creativo”. No es para nada así. El segundo punto de importancia es ver si la creatividad es un talento, que sólo algunos pocos tienen, o una habilidad que todo el mundo puede desarrollar. Una vez que comenzamos a comprender el juego de la creatividad y cómo funciona, tenemos la paradoja interesante de que quienes se adecuan al régimen pueden ser más creativos que otros. Porque esta gente podrá ser mejor en aprender el juego, mientras que el rebelde seguirá diciendo “no, no quiero aprender ningún juego”. Esto ocurre. Esto es exactamente lo que hicimos respecto de la creatividad en los últimos 50 años. Hemos dicho “si uno está inhibido, no puede ser creativo”. Cierto. “Por lo tanto, si no está inhibido, será creativo”. Pero simplemente no estar inhibido no es suficiente. Cómo funciona la creatividad Imaginen que tenemos tres personas y cada una de ellas tiene un trozo de madera. Y cada una de estas tres personas deja caer el trozo de madera. En uno de los casos el trozo cae, en otro la madera sube, y en el tercer caso, permanece en el punto en que se la soltó. Si alguien nos contara esto por teléfono, diríamos: “esto es totalmente ilógico, y ridículo”. Pero si la persona nos explicara las diferentes situaciones y nos dijera que uno está parado sobre la superficie terrestre, entonces la madera cae; mientras el otro está en una situación diferente porque está bajo agua, entonces la madera flota hacia arriba, totalmente lógico; la tercera persona está en una situación diferente, está en una nave espacial de la NASA, con cero gravedad, en el espacio, entonces, por supuesto, permanece en el mismo lugar. En otras palabras, si nosotros explicamos este comportamiento en el universo correcto, es sencillo de comprender. Pero si uno intenta explicar este comportamiento en el universo equivocado, nunca lo comprenderemos. Esto es exactamente lo que ha estado ocurriendo en los últimos 2.400 años, en donde hemos estado intentando comprender la creatividad dentro del universo de información equivocado. Hemos creído que la percepción y el procesamiento funcionan dentro del mismo universo de información. Por eso es que nunca hemos comprendido la creatividad. Hoy sabemos más. Sabemos que están funcionando en dos universos diferentes. Uno, el que llamamos un sistema superficial activo, y el otro, el pasivo. El humor es la actividad más significativa del cerebro humano, nos dice mucho más del comportamiento del sistema que ninguna otra actividad humana, nos dice que tenemos un sistema auto-organizante realizando patrones asimétricos. La creatividad es igual, en la creatividad nosotros vamos por el camino principal y si de alguna manera podemos movilizarnos en forma lateral, de allí surge la palabra. Si de alguna manera nos podemos mover en sentido lateral una vez que estamos aquí mirando hacia atrás esto es obvio. Ahora esto suscita un gran problema que es el siguiente: cada idea creativa valiosa siempre será lógica mirando retrospectivamente, luego de haberla visto. Esto genera un problema porque la gente dice, luego de tener una idea, qué lógico, no hace falta creatividad, porque una vez que estamos aquí es lógico, cuando estamos aquí no lo es. Vemos esto en un ejemplo: supongamos que tenemos un árbol y que el tronco del árbol se divide en ramas menores y estas ramas vuelven a dividirse en pequeñas ramitas hasta que llegamos a las hojas. Ahora, imaginen que tenemos una hormiga en el tronco del árbol, ¿qué posibilidad tiene esa hormiga de llegar a una hoja en especial? Bueno, en cada división se dividen las posibilidades en ½ por la cantidad de ramas. En el árbol promedio, la posibilidad es 1 en 8.000. Ahora, imaginemos que la hormiga está sentada sobre una hoja, ¿cuáles son las posibilidades de que esta hormiga llegue al tronco del árbol? Una de cada una, porque no importa cuál rama tome, es el mismo sistema. Una vez que llegamos allí, retrospectivamente es obvio, pero el camino hacia allí no lo es. Y no comprender eso hizo que nosotros no prestáramos atención seria a la creatividad, porque al menos que comprendamos los sistemas asimétricos y demás no podemos comprender la creatividad. Es muy sencillo hablar de las palabras a nivel filosófico pero hay que comprender el sistema básico de información, los sistemas de patrones asimétricos, esta es la lógica, no hay nada misterioso ni mágico, la creatividad es manejar la información en un sistema de patrones asimétricos. Hay tres enfoques amplios, para usar la creatividad. El desafío, las alternativas y la provocación. La provocación es el más fuerte y el más potente. La provocación es lo más diferente del pensamiento normal pero los otros dos también son muy importantes, así que comencemos analizando el desafío. Al desafiar decimos: sí, éste es el enfoque usual, tal vez sea el mejor, tal vez sea el único. Pero coloquémosle un bloqueo para comenzar a mirar en distintas direcciones. Suena muy sencillo de hacer, pero en la práctica no es tan sencillo. A partir del desafío comienzan a desarrollarse otras ideas. Una vez me encontraba en un aeropuerto, antes de que los teléfonos celulares se utilizaran tanto, y había cabinas telefónicas. Me pregunté por qué todas cuestan lo mismo por el mismo servicio. ¿Por qué no hacer que una cabinas sea 5 veces más cara que las demás? ¿Cuál es el valor? El valor es que si uno realmente debe hacer una llamada telefónica urgente esta cabina probablemente estará vacía y a uno no le importará pagar un valor más elevado, además si la utiliza la va a utilizar por muy poco tiempo porque es muy cara. Entonces ahora estamos colocando un precio al acceso urgente para una necesidad urgente, que es muy diferente. Entonces en el cuestionamiento, decimos: miremos las cosas y cuestionémoslas. Se trata de incorporar valor y no de resolver problemas. No es decir cuál es el problema, es decir, acá tenemos algo, cuestionémoslo, y como resultado del cuestionamiento pasamos a otra cosa. El cuestionamiento puede aplicarse a objetos concretos, y también se puede aplicar a su propio pensamiento, es decir, cuál es el pensamiento actual, cuál es el pensamiento tradicional. Esto no es tan fácil porque cuando nosotros consideramos algo afuera lo podemos ver pero cuando tratamos de ver el propio pensamiento ya no es tan fácil, entonces tenemos una lista de verificación de ciertos puntos que podemos considerar. Uno de esos puntos es lo que nosotros denominamos la idea dominante. Idea dominante quiere decir cuál es la idea clave, la idea central, cuál es la idea que controla todo el resto. Tratemos de identificarla y luego tratemos de cuestionarla. Les doy un ejemplo: imagínense que están en una vía del ferrocarril y dicen: lo ideal es tener un nexo de transporte entre dos poblaciones o por lo menos donde haya carga a transportar. Hace algunos años en Japón el sistema ferroviario japonés cuestionó esta idea dominante y dijo: construyamos un sistema ferroviario hacia donde no haya nadie. Parece una idea muy tonta pero no lo fue para nada porque antes de construir el sistema ferroviario compraron las tierras a un precio muy bajo, después una vez que habían construido el sistema ferroviario la tierra subió 1.000 veces lo que costaba. Y vendieron la tierra. No podemos pensar sin suposiciones. El pensamiento es una suposición que se basa en otra y en otra. No hay nada malo con esto. Pero tenemos que ser conscientes de esas suposiciones. Seamos conscientes, desafiemos estas suposiciones. El cuestionamiento suena sencillo aunque en la práctica es difícil de hacer porque generalmente sólo miramos las cosas que son problemas. En el cuestionamiento decimos “seleccionemos algo que no es ningún problema y cuestionémoslo”. Como resultado de este cuestionamiento, ¿cuáles son los beneficios que veo? De manera que el proceso está concentrado en primer lugar en lo que vamos a hacer; luego, en segundo lugar, en un cuestionamiento, luego, un cambio de alguna manera, puede ser una alternativa, y cuatro, explorar el valor. Así que el valor no viene primero. No decimos “esto es lo que quiero lograr”, decimos “estos son los cambios que voy a hacer”. ¿Qué tipo de valores producen estos cambios? Y luego, cuando tenemos el valor podemos decir ¿hay alguna otra forma de obtener este valor? Y así llegamos a una idea totalmente nueva. Las alternativas. Detrás de toda alternativa hay un concepto, entonces, si nosotros queremos que haya una alternativa para A, decimos “¿cuál es el concepto detrás de A?”, y una vez que tenemos ese concepto, decimos “¿de qué otra manera podemos transmitir ese concepto?”. Esto proporciona alternativas. Una vez que hemos identificado los conceptos, podemos avanzar mucho más y más fácilmente que tratando de encontrar el camino de una manera tan detallada. Tomemos otra analogía. Supongamos que tenemos dos halcones, aves de rapiña. El halcón A y el halcón B. El halcón A tiene muy buena vista, el halcón B es un poco miope. Cada uno de los halcones vive en un lugar lleno de ranas, ratones y lagartijas. El primer halcón, con buena vista puede ver e identificar a las ranas, entonces se lanza y come ranas; nada más le gustan las ranas. Tal vez era un halcón francés. No sé, le gustan las ranitas nomás. Y se olvida de los ratones y de las lagartijas, y de esta manera, hasta pierde el interés. Ahora el segundo halcón, con la vista deficiente que tiene, no puede hacer esto, tiene que generar un concepto. El concepto se llama “pequeñas cosas que se mueven”. Cuando ve una pequeña cosa que se mueve, se lanza para abajo. A veces caza una rana, a veces, un ratón, a veces, una lagartija, a veces, el juguete de un chico. Uno, a primera vista diría “bueno, el halcón, con la vista excelente es superior”, pero no es así, porque si murieran las ranas este halcón se muere también. Acá, si se acaban las ranas no hay ninguna diferencia, este halcón tiene flexibilidad, porque tiene un concepto. Sin concepto, tenemos muy poca flexibilidad; el concepto es una parte clave del pensamiento, una parte muy importante. Decimos ¿cuáles son los conceptos que nos van a permitir avanzar en esa dirección? Luego, para cada concepto decimos ¿cuáles son las ideas específicas que nos van a permitir implementar este concepto? De modo que al final tenemos una gran cantidad de ideas, cada una de las cuales sirve a nuestro propósito. Estamos utilizando es un efecto cascada. Cada punto se multiplica hacia el siguiente nivel, y cada punto del siguiente nivel se multiplica hacia el siguiente, y así vamos multiplicando nuestras alternativas. A veces tenemos un concepto y no encontramos una idea. Todavía no aparece la idea para ese concepto y luego tratamos de encontrarla. En general, las dos preguntas que debemos hacernos son: si vamos hacia la dirección amplia, ¿cómo funciona esto? Esto nos lleva a la dirección amplia. Les doy un ejemplo. Suponiendo que la finalidad fuera reducir la congestión en el tránsito y alguien dice “utilicemos transporte público”. Luego diríamos ¿cómo funciona esto, cómo funciona el transporte público? Bueno, en realidad es una idea que funciona a través del concepto amplio de lo que podríamos llamar vehículos de alta densidad, es decir, hay más personas que viajan por metro cuadrado en un vehículo de alta densidad. Luego, ¿qué más podríamos hacer? Podríamos reunir varias personas en un auto particular, tener taxis múltiples, etcétera. Esto es para identificar el concepto. La pregunta que hacemos es ¿cómo funciona esto?, y esto nos lleva hacia una dirección amplia. Y la otra pregunta que debemos formularnos es ¿cómo podría hacerse esto? Y esto nos llevará hacia una finalidad detallada. Entonces vamos a decir, por ejemplo, vehículos de alta densidad. ¿Cómo se puede hacer esto? Como dije, compartiendo, viajando varias personas en un mismo taxi o auto. Entonces el abanico de conceptos es una manera de expandir las alternativas sobre cualquier tema. No hay una única manera de hacerlo. Y el error común es colocar lo que realmente es un concepto como dirección. La provocación. La provocación es lo más distinto del pensamiento normal. Y realmente es la forma más poderosa del pensamiento lateral. Pero a primera vista parece totalmente ilógico. Les voy a dar un ejemplo de la provocación en la práctica. El presidente de la compañía Prudential Insurance Canadá hizo una provocación (PO: operación provocativa) y dijo: “uno puede morir antes de morir”. Uno tiene una póliza de seguro de vida y cuando muere, la compañía le paga a su familia o a otros beneficiarios. Entonces utilizando la provocación, el presidente dijo: “PO”, “uno muere antes de morir”. Eso suena totalmente ilógico, ¿cómo se puede morir antes de morir? Pero de allí surgió la idea de que si la gente tenía una enfermedad grave, la compañía pagaría el 75% de los beneficios por muerte, y el restante 25% queda en el mismo lugar. Esto se conoce como “beneficios para necesidad en vida”. Ha sido sumamente exitoso y fue copiado por prácticamente todas las otras compañías de seguro de Estados Unidos y Canadá. El motivo es que ahora tenemos cierto dinero para pagar por un tratamiento médico y demás, con estos beneficios. Como resultado de esto fue nombrado presidente de Prudential Insurance en Estados Unidos. La provocación significa colocar una idea intermedia. Es una manera de salir del camino principal para aumentar las posibilidades de llegar al otro, es una posición intermedia, inestable. Nuestra experiencia en cualquier campo nos da ciertas fronteras. Uno puede llamarlas “las fronteras de la razonabilidad”, lo que significa que si uno permanece dentro de estas fronteras es razonable, cuando nos topamos contra la frontera, damos vuelta y volvemos. Es prácticamente como si fuera una zanja. Nos damos vuelta y volvemos atrás. Ahora, la historia de las ideas nos muestra que muchísimas ideas surgieron cuando a una persona se la obligó a salir de las fronteras de la razonabilidad. Se la obligó a salir por error, por accidente, por locura, o azar. Todos estos son grandes productores de ideas. ¿Por qué? Porque si uno permanece dentro de las fronteras es poco probable que llegue a una idea más grande. El motivo por el cual les cuento esto es, no para que cometan más errores de los que cometen ahora, pero si permanecemos sólo dentro de estas fronteras, no vamos a pasar más allá de lo que ya sabemos. De manera que necesitamos alguna manera de poder realizar este salto. Y esta manera es la provocación. La provocación nos permite ser locos sólo durante 30 segundos por vez, de una forma controlada. En lugar de deber esperar el azar, o un error, o un accidente. Obviamente hay dos partes en la provocación. Una parte es preparar la provocación, y la siguiente parte es utilizarla. Vamos a considerar primero la utilización. Esto se llama movimiento. El movimiento es muy distinto del juicio, es un proceso mental muy distinto. En el juicio llegamos a una idea, y si esta idea no se corresponde con lo que ya sabemos, la rechazamos y nos vamos. Eso es el juicio y eso es lo que debiera ser. El movimiento es que llegamos a una idea, no nos interesa si es correcta o incorrecta, nos interesa a dónde nos lleva. El juicio se ocupa de lo que es y no es. Esto es correcto, esto no es correcto, esto se corresponde, esto no se corresponde. El movimiento se ocupa de dos cosas. Hacia dónde nos lleva esto. En general nunca utilizamos movimiento, excepto, tal vez, cuando estamos leyendo poesía. La capacidad de mover hacia delante a partir de una idea y no sólo juzgarla, esto es lo que yo llamo una “lógica del qué” y “la lógica del agua”, de un flujo natural, en el segundo caso. Una manera de lograr el movimiento es mediante la extracción del concepto. Hay que extraer un concepto, o un principio o una característica. Tenemos nuestra provocación, y dentro de la provocación encontramos conceptos, principios o características. Tomamos uno de ellos y construimos una idea en torno al concepto. Otra manera de lograr el movimiento es concentrarse en la diferencia. Decimos “veamos la provocación”. Veamos la manera en que habitualmente lo hacemos, y concentrémonos en la diferencia, ¿qué obtenemos de esta diferencia? Otro aspecto importante de concentrarse en la diferencia es que uno de los grandes asesinos de las nuevas ideas es la frase “lo mismo que”. ¿Por qué es tan peligrosa esta frase? Porque si a ustedes se les ocurre una idea y alguien dice “no, es una mala idea, no va a funcionar, es demasiado cara”, por lo menos ustedes pueden tratar de explicar por qué no es todas estas cosas. Pero si a ustedes se les ocurre una idea y alguien dice “ah, eso es lo mismo que lo que ya estamos haciendo”, esto es un asesino total de la idea. Porque significa que no hay nada nuevo, no precisamos prestarle atención ni implementarlo. Hemos visto muchas buenas ideas asesinadas de esta manera. Concentrarse en la diferencia, ustedes dicen “sí, tal vez es similar en ciertas maneras, pero concentrémonos en la diferencia, aunque sea un 1%, concentrémonos en esto, o si no vamos a perder muchas buenas ideas”. La tercera manera es “de momento a momento”. Esto significa: imaginemos la provocación en acción. Y veamos qué pasa en el primer momento, en el segundo momento, en el tercer momento. Otra manera de lograr el movimiento es a través de los aspectos positivos. Esto es casi como un sombrero amarillo. ¿Qué es lo positivo de esto? Tomemos lo positivo, usémoslo, y agreguemos valor. La quinta manera de lograr el movimiento: circunstancias especiales. La circunstancia especial significa: para esta provocación, ¿hay alguna circunstancia especial dentro de la cual esto va a tener un valor directo? El movimiento es muy clave. ¿Qué ocurre? Tenemos la provocación, tal vez tenemos movimiento y tal vez inmediatamente lleguemos a una idea que tiene valor. Podemos tener una idea que no es tan interesante, y luego vamos a un concepto desde el cual obtenemos una idea que sí tiene valor. Pueden pasar inmediatamente a un concepto del cual obtener ideas que tengan valor. Pueden ir inmediatamente a un valor, y luego obtener una idea para poder entregar ese valor. Algunas veces no llegamos a ningún lado; algunas veces pueden encontrar que están volviendo a algo muy conocido, en cuyo caso dicen “sí, esto lo sé, pero ¿a dónde más puedo ir?”. Entonces el movimiento es ese movimiento continuo hacia delante hasta que uno comienza a percibir valor. A medida que nos movemos con la idea, repentinamente tiene valor, entonces allí decimos “¿cómo podemos agregar más valor?”. El movimiento es la disposición a movernos hacia delante. ¿Desde dónde vienen las provocaciones? Hay dos fuentes principales: una, el “surgimiento”. Surgimiento es una idea que se presenta no con la intención de ser una provocación, la persona que la presenta tal vez nunca haya escuchado hablar sobre provocación, pero ustedes como persona que escucha, que recibe, sí han escuchado hablar de la provocación, entonces pueden juzgar la idea. Si les gusta pueden decir “me gusta”, o si no les gusta, pueden decir “no, esto no es práctico, no funciona”. Pero tienen la otra opción: la de tratarlo como una provocación. Esta es la elección de ustedes: tratar una idea como sugerencia, como provocación, haya sido esta la intención o no. La segunda fuente es deliberada, sistemática y formal, de plantear provocaciones. La más sencilla de las cuales es el escape. En el escape nosotros vemos algo damos por hecho. Algo que damos por hecho en una situación, algo que damos por un hecho y que es normal y natural en una situación, y luego, lo cancelamos. Lo cancelamos, lo descartamos, escapamos de esto. La primera forma de llegar a la provocación es el escape. Escape es tomar algo que damos por un hecho, y dejarlo de lado. Otra de las maneras de lograr provocación, se llama “la reversión”, es decir, avanzamos en una dirección o en una dirección inversa. Pero primero tenemos que tener una dirección. También tenemos la exageración. La exageración significa tomar la medición habitual, el rango habitual de medida y exagerar hacia arriba o hacia abajo. Luego tenemos la distorsión. La distorsión es cambiar una relación, entonces si habitualmente A lleva a B, B a C, la provocación puede ser: de A hacia C. Si tenemos una secuencia, A-B-C-D, la provocación puede ser A-D-B-C. Un cambio en una relación. Para darles un ejemplo, una vez estábamos haciendo un ejercicio sobre el correo. Entonces, la provocación fue: cerramos la carta después de haberla enviado por correo. Suena como una locura; normalmente escribimos la carta, luego la cerramos y después la enviamos por correo. Pero aquí, cerramos la carta después de haberla enviado. A partir de allí, surge una idea muy sencilla: escribimos la carta, la colocamos en un sobre, ponemos la dirección pero no le ponemos la estampilla, y tampoco cerramos el sobre. Mandamos la carta o la damos a alguna cierta agencia que se encarga de esa carta, coloca un folleto publicitario en la carta, después cierra la carta y le pone la estampilla. Desde el punto de vista de ustedes, tienen un franqueo gratuito. Desde el punto de vista de ellos, tienen acceso a nuevos clientes. La última forma son los deseos que tenemos. En una oportunidad me encontraba en California conversando con personas respecto de la legislación anticontaminación. Tenemos un río, una fábrica que contamina el agua del río, y la gente de la población que vive más abajo, que sufre los efectos de esta contaminación. La sugerencia fue: provocación: la fábrica está río abajo de sí misma. Esto parece algo imposible, cómo puede ser la fábrica ambas cosas al mismo tiempo. Habitualmente, lo que sucede es que la fábrica toma agua limpia, la utiliza y elimina agua contaminada o sucia, y la gente abajo se perjudica. A partir de allí surgió una idea: si uno construía una fábrica a la orilla del río, lo que tomaba debe ser río debajo de lo que desechaba. Por lo tanto, lo que desechaba tenía que estar limpio, porque era lo que iba a tomar la misma fábrica. Esto es el resultado de la provocación, el escape, la inversión, la exageración, la distorsión, los deseos. Una vez que hemos iniciado la provocación, la utilizamos de la misma manera, el movimiento es el mismo, no importa cuál sea la fuente de la provocación. Estas son algunas de las maneras de poder iniciar la provocación. Y ahora llegaremos a la manera más fácil de aplicar estas técnicas creativas. Muy sencilla y muy poderosa. Al principio el pensamiento lateral suena ilógico, pero es perfectamente lógico. Hemos visto cómo instalar una provocación, y cómo utilizamos el movimiento para llegar allí. La historia de las ideas está llena de ejemplos en donde ideas poderosas fueron desencadenadas por acontecimientos aparentemente aleatorios. Esto se puede utilizar como un proceso formal y un proceso que seguimos adrede. Pero ¿cómo vamos a llegar al punto de partida? ¿Cómo lo vamos a obtener? No lo podemos elegir, porque si lo elegimos, sólo lo elegiremos mediante una referencia a nuestras ideas existentes. De manera que caerán en este camino. Entonces, ¿cómo hacemos para tener un punto de partida sin elegirlo? Tenemos que utilizar el azar, un punto de partida azaroso. Una de las maneras más sencillas es elegir una palabra al azar, y generalmente los sustantivos funcionan mejor. Una palabra al azar significa una palabra que no tenga ninguna conexión con el tema en absoluto. En este punto, los lógicos se molestan mucho porque dicen que uno tiene un tema en donde quiere nuevas ideas, y va a colocar una palabra al azar, y dicen que si es realmente azarosa, esta palabra será tan útil para un segundo tema, como para un tercer tema, como para cualquier tema. De manera similar, si es verdaderamente azarosa, una segunda palabra azarosa será tan útil para un tercero, un cuarto, etcétera. Por lo tanto, todo esto tiene que ser totalmente ridículo, y no es verdad. En un sistema de patrones, es un procedimiento perfectamente lógico. ¿Por qué? Por esta razón: imaginen que viven en una pequeña ciudad, un pequeño pueblo. Cada vez que uno se va de su casa, siempre sale por esta calle principal, que satisface todas las exigencias de viaje o transporte que tienen ustedes. Pero hay otras calles, más pequeñas que usted nunca utiliza, porque su pensamiento está dominado por la calle principal. Pero un día, en los suburbios del pueblo, en las afueras, se descompone su auto u ocurre alguna cosa, y usted debe llegar hasta su casa caminando. Entonces, pregunta cuál es el camino más corto, y se encuentra llegando por una calle que nunca jamás hubiera tomado al irse de su casa. En otras palabras, la preferencia de patrones desde la periferia es distinta de la que tenemos desde el centro. Así es como funciona una palabra azarosa. Ahora quiero hablar de algunos de los aspectos institucionales. El primer punto en el que quiero concentrarme tiene que ver con las personas y los grupos. Muchas personas creen que la creatividad es solamente brainstorming, solamente una actividad de grupo. La respuesta es que no es así. Todo lo que les he dicho hoy puede ser utilizado a nivel individual. Las ideas surgen de la mente de una persona individualmente, no de un grupo. Tradicionalmente, el valor de un grupo es que alguien puede decir algo que dispara una idea. Pero una vez que tenemos los procesos de poder, plantear una provocación, esto dispara la idea. De manera que no necesitamos a las demás personas del grupo. En la Universidad de Winsconsin se realizó una investigación que demostró que la gente creativa produce mucho más sola que en un grupo. En un grupo, hay que pasar demasiado tiempo escuchando a otras personas, explicando nuestras ideas, etcétera. La gente que es menos creativa está muy a gusto en la atmósfera de grupo, porque los apoya, y si no tienen nada para decir, pueden reflejarse en las ideas de otros. Entonces hay valor en ambas cosas. Pero ciertamente, la creatividad no es una operación de grupo. Por ejemplo, si llegamos a tener personas en un grupo, introducimos una técnica, trabajan solos, luego pueden trabajar de vuelta como grupo, luego solos, luego como grupo, ésta es la técnica sándwich. Alternativamente, podemos hacer una reunión de personas para que tengan un debate grupal y luego se vayan para trabajar individualmente, luego volver al grupo, luego volver a irse a trabajar individualmente para cosechar todas las ideas al final. Ahora, ambos pueden tener un valor, pero ciertamente la creatividad no es una actividad grupal. Y luego, respecto de la cultura en una organización, en mi experiencia, resultan muy claras estas dos cosas. Que la creatividad es una expectativa o un riesgo. Si no es una cosa, es la otra. Si no es una expectativa, es un riesgo, y la gente no quiere ser creativa, requiere tiempo, requiere energía, se pueden cometer errores, hay mucha energía política, etcétera. La gente no quiere utilizarla. Pero si es una expectativa, entonces la gente la ejercitará. ¿Qué significa expectativa? Expectativa significa que la alta gerencia espera que la gente sea creativa. Entonces, en una reunión, en los últimos 20 minutos, dirá “quiero escuchar a cualquier persona que esté examinando o explorando una idea nueva”. Y si están todos sentados en silencio, entonces puede decir “me parece que no están trabajando bien”. A fin de año, si un ejecutivo dice “yo soy muy bueno, vendí todo lo que debía vender, cumplí con mis objetivos, soy espléndido”, ustedes le van a decir “sí, eso está muy bien, pero ¿qué nuevas ideas consideró?”. Y si responde “no, ninguna”, ustedes le dicen “no está haciendo su trabajo, esto es una expectativa. Se espera que todos dediquen algún tiempo a buscar, a generar y a examinar nuevas ideas”. No significa que deban utilizarlas, pero al menos deberán haberlas examinado. Esto debe surgir de la alta gerencia. En otras palabras, esto es parte de la cultura de la organización, la creatividad es una expectativa, algo que se espera de la gente. Otro aspecto es el que yo llamo “un campeón del proceso”. En las compañías de productos al consumidor, tenemos un campeón de un producto, que es quien está detrás de un cierto producto, y si las cosas no funcionan muy bien, esta persona pelea por recursos, viene, coloca energía, intenta mejorarlo. El campeón en un proceso es alguien que es responsable de la creatividad. Esto significa que esta es la persona que va a presentar la capacitación, va a plantear una lista de cosas a lograr, como obedecer en un momento, que actúa como nexo entre alguien que tiene una idea y alguien que puede hacer algo al respecto. Alguien cuya tarea es buscar, recabar y fomentar nuevas ideas. El motivo es que es muy sencillo que todos digan “nosotros estamos a favor de la creatividad”. Pero estar a favor de la creatividad no alcanza. Lo que es trabajo de todos termina siendo trabajo de nadie. De manera que necesitamos a alguien que esté haciendo esto específicamente. Ahora llegamos a otro aspecto, que es el enfoque, el foco. Hay dos tipos de creatividad: una, que podríamos llamar “creatividad cotidiana”, y la creatividad cotidiana significa que alguna de las actitudes a las que me referí pasan a ser parte del pensamiento cotidiano. La disposición a buscar alternativas, la disposición a extraer un concepto, la disposición a tratar las ideas como provocaciones. Es así que esto pasa a ser parte del pensamiento normal. También la disposición a cuestionar cosas. Entonces, uno no tiene que decir “ahora estoy siendo creativo”, esto es parte de la cultura y del comportamiento en el pensamiento. Y luego, tenemos la creatividad específica. La creatividad específica es donde uno dice “ahora estoy siendo creativo”. Y este es el foco alrededor del cual estoy siendo creativo. Esto significa un foco específico. Hay dos tipos muy amplios de focos: existe el foco en la finalidad, o en el propósito, que es el que nosotros conocemos mucho mejor. El foco sobre la finalidad o propósito dice “yo quiero lograr esto, quiero resolver este problema, quiero lograr esta tarea, quiero realizar una mejora en esta dirección definida. Y luego, podemos abordar esto de dos maneras: podemos ir, o bien directamente al propósito, esto es lo que queremos lograr, podemos utilizar el abanico de conceptos, una palabra azarosa, etcétera; o bien podemos decir ¿cuál es nuestro pensamiento normal, cuál es el pensamiento tradicional, cuál es el pensamiento actual sobre esto? Y luego podemos utilizar cuestionamiento, provocación, etcétera. Entonces, el foco en el propósito es el tipo de foco que nosotros conocemos muy bien, quiero hacer esto, quiero resolver este problema, quiero lograr algo. Pero luego también hay otro tipo de foco, que es el foco en el área. El foco en el área es muy diferente, porque no hay una finalidad. El foco en el área es aquel cuando decimos “quiero ideas en esta área”. Definimos el área para la cual precisamos ideas, y luego nos disponemos a generar ideas. Y luego, nos fijamos en qué dirección estas ideas ofrecen valor, y sólo seguimos aquellas que realmente nos interesen. Lo bueno es que podemos pensar en cualquier cosa, sin focalizarnos en las áreas, tendemos a pensar solamente en los problemas, y de esta manera, con las áreas, pensamos en cualquier cosa. Por ejemplo, si estamos fabricando lápices, con el foco en la finalidad decimos “queremos fabricar lápices de una manera más barata, quiero una mejor manera para sacar punta al lápiz, o quiero que la mina de grafito no se rompa cuando cae al piso, o quiero agregarle valor al lápiz”. Foco en el área implica “quiero desarrollar ideas sobre esta área del lápiz”. ¿Hay un problema? No, pero quiero ideas sobre esta parte del lápiz. Nos permite pensar en cualquier cosa, el foco en el área. Suponiendo que ustedes lideren una aerolínea, entonces con el foco en la finalidad quieren reducir el uso del espacio o el servicio en cabina. Centrándose en el área, ustedes dirán: “yo quiero ideas para el área del servicio en cabina”, y de esta manera pueden recibir ideas que reduzcan costos, pero también van a obtener otras ideas que van a incrementar el valor del servicio en cabina, y entonces, el foco en el área es más amplio que el foco en la finalidad. El foco en la finalidad siempre queda dentro del pensamiento existente, pero en cambio, el foco en el área es mucho más amplio. Puede ser tan amplio como decir “quiero ideas en el área del turismo”. O puede ser específico diciendo “quiero ideas sobre el color de la alfombra para un hotel de dos estrellas a 50 metros de la playa”. Puede ser amplio, puede ser definido, sólo precisamos definir el área. Los focos en áreas son una parte muy importante del pensamiento. La razón por la cual enfatizo esto es que cuando hago que la gente ejercite el tema de los focos siempre tienen enormes problemas con la focalización en las áreas, siempre disfrazan el foco en la finalidad y creen entonces que es foco en área. Dicen: “esto es un problema, este es un defecto”. Pero es muy difícil observar algo que no sea un problema y decir: “sí, quiero ideas aunque no presenten problemas”. Respecto del foco si yo le indico a un grupo expresen sus problemas y tomen nota de ellos tal vez escriben 5,10,15 muy fácilmente, la gente piensa rápidamente en el problema, como un dolor de cabeza, como la piedra en el zapato, sabemos que están ahí. Pero si yo le digo a un grupo: anoten sus necesidades creativas que no son problemas, ahí la gente tiene mucha dificultad en lograr poner 3. Y si ponen 3 son muy amplias, por ejemplo: quiero ser rico, quiero ser más productivo, etc. Muy amplio por qué? Porque las necesidades creativas no existen hasta que las hacemos existir, los problemas sí, las necesidades creativas no. Entonces una de las cosas que yo recomiendo y que es muy práctico es que las organizaciones tienen que tener una lista de objetivos de necesidades creativas. Esta lista negra, lista especial, viene de la idea de la mafia, esa gente que precisa una atención especial, es decir, aquellas áreas que precisen una atención creativa. Entonces de manera formal o informal o grupal hacemos que las personas armen una lista de necesidades creativas. Pueden tener una por cada departamento, para toda la organización o una lista para cada fuerza de tareas, lo que fuere. Ahora, no más de 1/3 de esta lista debe ser problemas si no transferimos la lista de problemas a esta otra sencillamente. Una vez que tenemos la lista de necesidades creativas las personas que quieren ser creativas pueden elegir un foco dentro de esta lista de necesidades creativas sabiendo que las ideas en torno a este foco van a recibir más atención que las ideas que pueden tener en cualquier otro lugar. Una vez que tenemos la lista de necesidades creativas podemos asignarle un equipo y entonces le decimos al equipo: quiero que formulen ideas sobre esto, por favor vuelvan en dos semanas. Una vez que ustedes tienen esta lista de necesidades creativas tal vez van a una exposición, están leyendo un diario o una revista y dicen: “uy! esto es muy relevante en la lista de necesidades”. De modo que es una manera muy práctica de incorporar la creatividad a una organización. En mi experiencia en trabajar en una de las grandes corporaciones en todo el mundo, siempre me sorprende cuán pocas personas que trabajan en las corporaciones tienen idea cuándo se precisa un nuevo pensamiento en la organización. Tienen idea clara de cuál es el problema, la dificultad, la zona que genera altos costos pero cuando le preguntamos dónde precisa nuevos pensamientos no tienen ni idea, entonces se usa muy poca creatividad. Esto es una manera de incorporar la creatividad a la organización.