Publicidad > Argentina | MIGUEL RITTER, INVITADO ESPECIAL, EN EL ESPACIO DE ALBERTO BORRINI
Alberto Borrini | Martes 12 de septiembre de 2000

Relaciones Públicas: ¿agencia externa o área interna?

El trabajo de Miguel Ritter, director regional de Relaciones y Comunicaciones Corporativas de Siemens, que se reproduce a continuación trata sobre un tema de mucha actualidad. Vale la pena leerlo con detenimiento y con el lápiz de subrayar en la mano. (Alberto Borrini).

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL Por Alberto Borrini Invitado Especial: Miguel Ritter Puede resultar difícil de creer, pero a pesar de estar vinculados por la comunicación y por la proximidad de nuestras oficinas, separadas por no más de cien metros, sólo pudimos sentamos a conversar por primera vez con Miguel Ritter en otra ciudad, de otro país y otro continente: Amsterdam. Ritter había viajado para recibir el Clío ganado por Siemens con un anuncio institucional creado por la agencia de David Ratto y, si la memoria no me traiciona, el segundo del género que triunfó en el exterior después de “Helechito”, una película de Esso Argentina dirigida por Andy Bukowinski. Como representante del Clio en al país, yo debía asistir a todas las premieres internacionales, que ese año no se hicieron en Nueva York, como era habitual, pero que volvieron a la ciudad de origen doce meses después. Ritter y yo compartimos un hábito: el de guardar los recortes de diarios y revistas que hablan sobre un tema determinado en el libro o los libros que se ocupan de él más a fondo. Por esta razón mi edición de “Understanding Media” de McLuhan revienta de papeles. Miguel hace lo mismo desde antes de conocernos. Por supuesto, tomarnos tanta confianza con los libros favoritos no es lo único que tenemos en común. Miguel es la mejor prueba de que un estudioso puede ser al mismo tiempo un estudiante, virtud que puede atribuirse superficialmente a su nacionalidad alemana. Muchos años después de haberse recibido de Licenciado en Publicidad junto con otro colega conocido, Jorge Irazu, y de ser considerado uno de los comunicadores empresariales más relevantes, ganador del primer Konex de platino en la especialidad ( 1997 ) e integrante desde 1993 del Consejo Asesor Profesional del Instituto de Estudios de la Comunicación Institucional ( Icomi ), Rittter decidió volver a la Universidad del Salvador, para doctorarse en Comunicación Social. Tuvo la deferencia de enviarme un ejemplar de su tesis, fechada en marzo de 1999, poco antes de tener que defenderla ante la mesa examinadora. Trata sobre “Rumor y caos. Una nueva perspectiva de la teoría del rumor a la luz de la complejidad y el caos”; sin exagerar un ápice, es lo más profundo que leí sobre el tema. Ritter hizo un paciente y profundo relevamiento de todas las fuentes disponibles, lo que no es decir poco en la época de la Internet. Hasta entonces, mis contactos con la teoría del rumor no pasaban de la obra de divulgación del francés Jean N. Kapferer, y de algunos contactos epistolares con un profesor de la New York University que estaba a cargo de la cátedra “El rumor en la comunicación interna de las empresas” La tesis de Miguel abre con dos hermosas y reveladoras frases que creo conveniente reproducir aquí: +“El rumor es una flauta, soplada por las suposiciones, las envidias, las conjeturas, y de ejecución tan fácil que el monstruo de incontables cabezas, la multitud discordante y variable, la puede tocar” ( Shakespeare, “Rey Juan” ). +“El pájaro monstruoso con tantos ojos, labios y lenguas como plumas se ha desatado y la bestia ya no se puede controlar” ( Virgilio, “La Eneida”) Vale decir que el rumor es tan viejo como el resfrío, pero a diferencia de éste, para el que no existe todavía ninguna vacuna, en el caso del rumor está probado que la mejor medicina preventiva es la comunicación. Ritter, más que en la Universidad, lo aprendió en Siemens, la única empresa de su vida, en la cual ascendió hasta ocupar, actualmente, el cargo de director regional de Relaciones y Comunicaciones Corporativas para Argentina, Chile y Uruguay. Siemens está muy adelantada en comunicación corporativa y en las distintas herramientas que utiliza. Es pionera en al país en publicidad combativa o con opinión, vulgarmente llamada “advertorial”. El trabajo de Ritter que se reproduce a continuación trata sobre un tema de mucha actualidad. Vale la pena leerlo con detenimiento y con el lápiz de subrayar en la mano. A.B. ----------------------- RR.PP:¿AGENCIA EXTERNA O AREA INTERNA? Por Miguel Ritter Esta pregunta no tiene una respuesta contundente y depende de una cantidad de factores, fundamentalmente del tipo de organización y del mercado en que se mueve la empresa. Veamos por partes: El tipo de organización Obviamente no es lo mismo una gran corporación con las funciones internas muy segmentadas y estructura vertical, que una pequeña empresa en la cual muchas tareas específicas están distribuidas entre los directores o los dueños. Esto no significa necesariamente que la empresa grande tenga una estructura de comunicaciones propia y la pequeña no. Lo que sí parece ser la tendencia es que las grandes organizaciones tengan claramente delimitadas las áreas de responsabilidad con especialistas en cada una de ellas. Estas áreas pueden ser tanto internas como tercerizadas. En el caso de las comunicaciones corporativas, las relaciones institucionales y la prensa, son pocas las empresas en la Argentina que disponen de una estructura profesional propia, de acuerdo con las encuestas realizadas tanto por la revista Imagen como por el Instituto de Estudios de la Comunicación Institucional –ICOMI-, que depende de la UCES. A lo sumo llegan a medio centenar y se trata de filiales locales de corporaciones multinacionales o de grandes grupos de origen argentino. En el caso de las medianas o pequeñas empresas, frecuentemente algunas de las actividades mencionadas están tercerizadas o recaen en los directivos, que si bien no son profesionales en la materia, por lo general desarrollan una gran poder intuitivo para la comunicación y las relaciones. El tipo de mercado Este es un factor relevante ya que de acuerdo al mercado en que actúe , la opinión pública estará más o menos interesada en saber “en qué anda” la empresa. Si partimos de la base que la esencia de la comunicación –en todos sus aspectos- es la de crear confianza, confianza de los clientes, proveedores, legisladores, periodistas, personal y accionistas, podemos convenir que es más fácil para un supermercado generar la confianza de sus clientes que lo que es para un proveedor del estado generarla entre los periodistas. Por otra parte para una empresa que vende productos de marca, sobre todo si sus productos tienen una fuerte imagen, es más sencillo generar confianza a través de marcas poderosas instaladas en el “top of mind” de sus públicos, que para una empresa de servicios. En el primer caso, si falla un producto se entera su consumidor. Si por el contrario lo que falla es un servicio (como por ejemplo el de suministro de energía eléctrica), se entera toda la comunidad. Bien, ¿pero qué tiene que ver todo esto con tener las RRPP “in house” o externamente? Mucho. El tipo de actividad de las empresas determina el grado de exposición de ellas. Cuando hablamos de grado de exposición no sólo nos referimos al nivel de perfil, es decir bajo o alto que la empresa tenga ante la opinión pública, sino también el grado de riesgo que la empresa afronta en su gestión. Estos riesgos pueden ser potenciales factores generadores de crisis. Una empresa, que está digamos en el mercado alimenticio, tiene acotados los riesgos. Pueden ser económicos (excesivo endeudamiento), de sanidad (productos en mal estado), de imagen de marca (pérdida de mercados), o laborales (huelgas). Son riesgos propios de su actividad y previsibles en términos de gestión. El problema de las crisis es que por lo general llegan de improviso. Definamos crisis Crisis es el producto de una situación poco común que podría tener un fuerte impacto sobre la organización, afectándola directamente en el plano económico, jurídico, de las personas o de su imagen y sobre lo que se tiene poca información referente a lo que va a suceder o a sus posibles consecuencias; por consiguiente conlleva un alto grado de incertidumbre. Ahora bien, sabemos que el manejo exitoso de una situación de crisis, exige una sólida ejecución operativa, unida a una comunicación superior. La respuesta operativa es clave. Es la que salva vidas y/o propiedades u otros activos. La respuesta comunicacional no es menos importante: es la que salva el negocio, porque la percepción pública, tanto externa como interna de la reacción de la empresa frente a una crisis es tan importante como su respuesta a nivel operativo. Sucede que para asegurar un eficiente manejo de la crisis, deben delinearse estrategias absolutamente flexibles de acuerdo a como vayan sucediéndose los hechos y con toda, absolutamente toda, la información que se disponga del caso. Al igual que en la tarea del lobbying, esto requiere un manejo sumamente confidencial y discreto que no siempre puede delegarse en terceros. Pongamos por caso una empresa que se encuentra peleando una importante licitación. Ella se encuentra, de algún modo, en estado de crisis. De acuerdo con nuestra definición se halla en una situación poco común (fuera de la tarea rutinaria) que puede tener una fuerte impacto sobre la organización. Si pierde, tal vez vea amenazada su continuidad o la de una cantidad de sus empleados. Si gana, puede crecer explosivamente (crisis de crecimiento). Por otra parte, durante todo el proceso hay un gran nivel de incertidumbre y ansiedad. La opinión pública y los empleados quieren saber. La prensa desconfía (toda licitación del Estado genera suspicacias de corrupción). La competencia aplica todos los recursos inimaginables para obtener la información que hace a la oferta de sus adversarios. Como esta información generalmente vale millones, el espionaje industrial acecha en todas sus formas, aún las más impensadas, como comprar la basura que genera la empresa (los canastos de papeles son tesoros para los espías industriales), pinchar los teléfonos, contratar hackers, o escanear las ventanas con micrófonos tipo láser. Es sorprendente como a veces la realidad supera a la ficción. En un contexto así, resulta más que lógico pensar que la empresa sea extremadamente susceptible a entregar a terceros cualquier tipo de información que puede afectar su negocio, aún cuando se trate de uno de sus proveedores tradicionales. Este ejemplo no hace más que graficar lo que muchas veces las empresas no dicen: que “la confianza mató al gato”. Lo que no puede ser delegado Claro que ejemplos como el descripto no constituyen la regla y no todas las empresas se mueven en entornos tan complicados. En el común de los casos, lo que se busca es un contacto rutinario con la prensa, generando información sobre nuevos productos o negocios, o el desarrollo de programas de diverso tipo con la comunidad como por ejemplo el sponsoring cultural o deportivo, en el marco de estrategias que no ponen en riesgo al management. Para esto el concurso de una agencia de relaciones públicas es sin duda muy beneficioso, tanto en términos de costos como de recursos. El manejo de las relaciones, con periodistas, políticos u oros líderes de opinión no puede, ni debe, ser delegado. Ninguno de ellos quiere tratar con interpósitas personas, salvo el caso de los así llamados “operadores” o “lobbystas”. Ellos no sólo bregan por la causa de la empresa antes funcionarios y políticos, sino que muchas veces son verdaderos gestores de nuevos negocios que entrelazan contactos entre empresas para armar proyectos en común. Empresas de mercados como, por ejemplo, el de consumo o el retail, seguramente no necesitarán salvo excepción, de relacionistas o “lobbystas” propios y harán bien en contratar servicios de una agencia de RR:PP que las hay, y muy buenas, en el país. Lo que es seguro es que las empresas, cualquiera sea su índole ya no podrán prescindir de la comunicación con sus públicos, más allá de lo que hagan con sus clientes. La gente no sólo quiere saber en qué están los empresarios y sus organizaciones. Quieren saber también cómo hacen lo que hacen, cuál es su visión del futuro, cuál es su ética, si van a desarrollar o eliminar puestos de trabajo, si pagan regularmente sus impuestos o si se avienen a lo que se han comprometido, como es el caso de las privatizaciones. Con la transparencia se genera confianza y la confianza es la base de los negocios. No siempre mata al gato. . Miguel Ritter