Negocios > Global | EL AVANCE DE LA CONCENTRACIÓN
Edgardo Ritacco |
Sonrientes, aparentemente distendidos, ambos hombres posaron ante los fotógrafos con un visible alivio luego de muchas horas de reuniones de emergencia que desembocaron en la comunicación de la noticia del año en la publicidad: la formación del mayor grupo publicitario del mundo. No hay paridad entre ambos hombres, aunque tenían en sus manos la conducción de dos poderosos holdings globales. Uno, Maurice Levy, nacido en Marruecos, le lleva diez años al otro, John Wren, nacido en Nueva York: tiene 71 años, contra 61 de su colega. Han manejado el marketing y la vida desde dos ópticas bien diferentes: mientras Levy se mantuvo al frente del Publicis Groupe centralizando la operación y eludiendo la pregunta de cuándo iría a retirarse del puesto de número uno, Wren siempre destacó la importancia de fortalecer a las agencias del grupo (BBDO; TBWA, Goodby Silverstein & Partners) sin hacer recaer en sus espaldas el trabajo del día a día de Omnicom.
Mientras el estadounidense despejaba su mente con estudios de filosofía, el francés se volcaba a la lectura de arduos textos de medicina; alguna vez llegó a pensar seriamente en convertirse en un cirujano. También le preocupó siempre cómo podría alcanzarse la paz en Medio Oriente.
Para Wren, los contactos con la prensa para explicar el mega-merger de Publicis Omnicom, fueron menos abiertos y expresivos. Levy, en cambio, se mostró más amistoso y confiado. Para él, el nombre y valor de su Publicis Groupe es una pieza central de sus negocios, que no es un conglomerado del tipo tradicional, sino el de un jugador que utiliza la significación cultural de su origen como guía. En la intimidad, Levy admite que es un workaholic, y esta última jugada (el merger) le garantiza que podrá seguir trabajando hasta los 75 años, cuanto menos.
Aquellos años locos
Pero esta historia del mega-merger no empezó, ni remotamente, el 28 de julio pasado, cuando se lo comunicó en una apresurada conferencia de prensa. Tiene sus raíces en una semilla que germinó en los años ‘80 del siglo pasado. Justamente en 1985, cuando las cuatro mayores compañías de publicidad eran el tradicional Interpublic Group (primer holding de publicidad propiamente dicho), la ascendente Saatchi & Saatchi, la histórica J.Walter Thompson (todavía con su nombre completo desplegado en sus edificios y papelería) y, en cuarto lugar, Young & Rubicam.
De S&S surge en ese año Martin Sorrell, un director financiero “astuto y demasiado atrevido”, como lo calificó un publicitario famoso de esa época. De baja estatura, anteojos de armazón negro y ojos inteligentes, el hombre tomó una participación accionaria en la empresa Wire & Plastic Products, un fabricante británico de canastos para supermercados, y al año siguiente renombró a esa compañía como WPP Group, que usaría para adquirir ventures de servicios de marketing. Todavía hoy, el gigante WPP Group conserva en sus filas a la empresa originaria, que ahora se llama Delfinware.
Esa idea de adquirir otras empresas de publicidad fue primero tomada con desdén por el mercado norteamericano, que hablaban con sorna de una “ilusoria invasión inglesa”: las agencias de Estados Unidos eran lo suficientemente fuertes como para resistir cualquier intento de penetración del joven londinense, y todo parecía darles la razón: Walter Thompson, Y&R, Ted Bates, BBDO, McCann-Erickson, Ogilvy & Mather eran, entre tantas otras, columnas publicitarias que habían nacido con el siglo (o antes), y no había nada que temer.
Pero la semilla de 1985 explotó inesperadamente un año después, cuando en abril se produjo “el Big Bang”, que tuvo su origen en la desregulación de la Bolsa de Londres, pero que en publicidad consistió en un merger entre BBDO, Doyle Dane Bernbach (DDB) y Neeham Harper. En esta última agencia había ingresado dos años antes un empleado de la consultora Arthur Andersen: John Wren. La nueva superagencia tomó el nombre de Omnicom, y poco después DDB y Needhan Harper unieron sus redes mundiales para formar DDB Needham. El gigante se afianzaba.
Pero, mientras tanto, Sorrell –el responsable financiero de S&S- comenzó su frenético raid de compras en el mercado estadounidense, para contrarrestar el avance de Omnicom. Así, la primera adquisición fue la de Ted Bates Company, seguida por las de Backer & Spielvogel y Dancer Fitzgerald Sample. La guerra de las mega-agencias había comenzado, y los anunciantes fueron tomados por sorpresa. El mayor del mundo, Procter & Gamble, que siempre había combatido las fusiones de agencias –aunque fueran de menor tamaño que Omnicom-, anunció solemnemente que nunca dejaría sus cuentas en cualquier shop que tuviera relaciones con una firma de la competencia, aunque sea a través de una agencia asociada. Los conflictos de cuentas se convirtieron, de pronto, en una comidilla de todos los días y mercados.
Cuando adquirió a Bates, Saatchi & Saatchi se convirtió en la mayor agencia del mundo. Con el tiempo, el gigante cambió su nombre (Cordiant) y se dividió en dos partes. En el año 2000, el Publicis Groupe adquirió a Saatchi, y WPP lo hizo con Cordiant.
Pero la fiebre de adquisiciones no se detuvo en 1986. Un año después, el WPP Group, que parecía imparable en su afán de acaparar agencias y grupos, logró lo que parecía impensable: con un takeover hostil fue dominando a las acciones del JWT Group, que se resistió hasta el final al cambio de manos. La compra –por 566 millones de dólares- incluyó a la veterana agencia J.Walter Thompson, la firma de relaciones públicas Hill & Knowlton y otras empresas menores.
Fue también en 1987 cuando la agencia Publicis, de París, reestructuró su funcionalidad y puso a Maurice Levy como chairman y CEO. El ejecutivo había ingresado a la agencia en 1971 como jefe de su departamento de información y tecnología.
La pujante Publicis y la agencia norteamericana FCB fundaron en los años ‘90s una alianza global. Pero la nueva compañía nació mal. Según señaló Ad Age, se trataba de “una lucha por el poder en la que ambas partes empezaron a hacer movimientos aislados en lo internacional en lugar de perseguir una visión global común”
La falta de feeling de los miembros de la alianza estalló en 1997. Levy declaró que buscaría nuevos socios internacionales, y allí se produjo la compra de S&S (2000), y del Bcom3 Group (que incluía a Leo Burnett y Starcom MediaVest) en 2002.
Faltaba un personaje: si había un hombre renuente a toda insinuación de venta de su célebre agencia, ése fue David Ogilvy. Recluido en su legendario castillo francés, el hábil publicitario nacido en Inglaterra se había negado sistemáticamente a los pedidos de Martin Sorrell para añadir su firma al ya vasto imperio de WPP. La situación tomó tintes enojosos, especialmente cuando Ogilvy, antes de ceder a la oferta de Sir Martin, lo calificó como “una odiosa pequeña basura”. Pero las cosas se arreglaron después en una cena, y se firmó el acuerdo.
Así finalizó la década del ’90, clave para el desarrollo de las agencias y grupos de los años venideros. La tendencia fija fue a la concentración, y las agencias menores no pudieron resistir a la potencia de la escala, que se extendió a los holdings sobrevivientes: WPP Group, Publicis Groupe, Interpublic y Omnicom.
Regreso al presente
Lo primero que muchos pensaron al enterarse de la formación del mega-merger entre los holding Publicis y Omnicom, fue la cuestión de los conflictos de cuentas. En la propia conferencia de prensa donde se lanzó la noticia, John Wren, titular de Omnicom, dijo que “el potencial de los conflictos de cuentas no es abrumador dado el tamaño de la transacción”, pero deslizó que esperaba “dificultades”.
Seguramente el más duro de los conflictos esperables sea el de los gigantes de las bebidas gaseosas, Coca-Cola y PepsiCo. Michael Kassan, chairman y CEO de Media Link, fue concluyente: “La definición de conflicto en publicidad durante las generaciones por venir será determinada por dos ciudades: Purchase, NY., y Atlanta, Georgia. El resto de los potenciales conflictos no son tan importantes; ya han cohabitado antes. Los rojos y los azules nunca lo han hecho”.
Kassan agregó que el mega holding necesitará “idear firewalls especiales que satisfagan los requerimientos de las compañías de bebidas; caso contrario ellas podrán mirar hacia otra parte”.
Pero más allá de los conflictos de cuentas, un debate principal que ha surgido es la sustentabilidad del POG, que en la mentalidad de sus dos creadores se apoya en la enorme diferencia de escala que tendrá sobre los otros holdings del mercado. Uno de ellos, el WPP Group, se refirió al tema por boca de su CEO y chairman, Martin Sorrell. “Es un movimiento extremadamente audaz, bravo y sorprendente”, dijo el ejecutivo. “En los hechos, se trata de un takeover de Publicis por parte de Omnicom sin intercambio de dinero. Maurice tiene que ser felicitado por haber obtenido ese acuerdo”.
Pero fueron palabras de circunstancias, con un toque de ironía. Porque enseguida de pronunciarlas, Sir Martin dijo que “hay fallas en la estructura del acuerdo; está fuera de estrategia”, en alusión a que Publicis se está alineando con una compañía tradicional que ha diversificado muy poco sus servicios digitales. “El tiempo dirá si la cultura hará un click y si esto será bueno para los clientes”, remató el CEO del WPP Group.
Justamente este aspecto –el de la utilidad que puede brindar una gran estructura a los clientes individualmente- fue uno de los más debatidos cuando publicitarios y analistas masticaron la operación. De hecho, los clientes importantes tuvieron reacciones mixtas: algunos descartaron toda preocupación por el anuncio, inclusive por la posibilidad de conflictos, mientras otros se mostraron optimistas, y un tercer grupo tomó una posición de “esperar y ver” antes de manifestarse.
Bill Duggan, vicepresidente ejecutivo de la ANA, la entidad que nuclea a los anunciantes nacionales de Estados Unidos, comentó que “los marketers están trabajando en estos momentos con más tipos de agencia que nunca antes: agencias creativas, agencias de medios, agencias especiales, etc. Así que la capacidad de Publicis y Omnicom de poner firewalls para prevenir conflictos se convierte en cada vez más complicada. Hay más agencias y se requerirán más firewalls. Y por lo tanto, habrá más riesgos de filtraciones en esas firewalls”.
Al hablar de los beneficios que la nueva entidad ofrecerá a sus clientes, Duggan anotó que “el merger traerá beneficios a Publicis y Omnicom con eficiencias, a partir del tamaño y la escala. Los marketers pueden beneficiarse de ambas cosas. Pero ha habido ya bastante especulación en la prensa sobre si el merger podría producir un beneficio de mayores eficiencias de medios, dada la influencia combinada de los dos holdings”. Agregó que “los marketers también contratan agencias para la innovación y la creatividad. Los clientes de Publicis y Omnicom deberían preguntarles directamente a sus agencias ‘¿Qué hay en esto para mí”? y “¿Cómo va a impactar esto en mi negocio?”. Los clientes de Publicis y Omnicom, de hecho, tienen una responsabilidad de sostener estas francas conversaciones”.
Asuntos candentes
El mega-merger afecta además a una multiplicidad de asuntos: la compra de medios, la confidencialidad del cliente y la falta de competencia en el mercado creativo, entre los más candentes.
Dos grupos de marketers, la World Federation of Advertisers (WFA) y la Incorporated Society of British Advertisers (ISBA), se refirieron a esos puntos en los últimos días, por medio de sus directivos. Ian Twinn, director de asuntos públicos del ISBA, señaló que “hay potenciales peligros para la confidencialidad, y también el poder del nuevo grupo para dictar términos que pueden ser incómodos para algunos clientes. Podría haber una insistencia en los términos contractuales, y si los clientes no gustaran de ellos, casi no hay lugar para emigrar, si uno está en un mercado en el que Publicis y Omnicom tienen el 70% del porcentaje”. A su vez, Malte Lohan, de la WFA, dijo que “los mayores marketers parecen estar más cómodos con esto, pero nosotros hemos recogido respuestas mixtas entre los clientes pequeños”.
Ambos holdings esperan que la formación del POG se complete a fines de 2013, o a lo sumo en 2014, para hacer el filing S-8, que registra en la SEC la información material vinculada a un merger o adquisición. Hasta que Publicis y Omnicom anunciaron su planeado merger, el mayor acuerdo en la historia de la industria era el de la adquisición de Aegis por parte de Dentsu, anunciada en julio de 2012 y completada el 26 de marzo pasado, por un monto de 5.000 millones de dólares. La fecha de finalización del acuerdo se demoró porque las autoridades antitrust de China deliberaron más tiempo del previsto para aprobar la operación.
Tal vez una de las opiniones más exhaustivas sobre el mega-merger haya sido la que publicó la editora de Ad Age Abbey Klaassen en la edición del 4 de agosto. En ella se dice: “Una explosión de data. Gigantes digitales emergentes. Borrosos roles de marketing. Insaciables demandas de clientes por más capacidades. Fiera competencia por servicios de agencias. Conductas cambiantes de las audiencias. Ese es el futuro paisaje del marketing, según John Wren y Maurice Levy. Y la semana pasada hicieron un dramático case según el cual el mejor camino para que ellos puedan competir en este mundo es unirse en un aplastante grupo de 35.000 millones de dólares. Y ellos dicen que yendo hacia adelante como Publicis Omnicom Group, se convertirán en el ‘nuevo estándar’. Pero en realidad, este no es el futuro. Es el presente”.
“Aunque la visión puede ser clara para Levy y Wren –sigue Klaassen-, ya se está mostrando que es difícil conseguir que otros vean cómo un merger los hace mejores, no solamente más grandes. Por ejemplo, los ojos de los inversores no lo vieron tan claro: el 2 de agosto, las acciones de Publicis estaban quietas desde el anuncio del POG, mientras las de Omnicom ya habían perdido un 2,5%”.
La consolidación sigue siendo la tendencia. Ella se apoya en la premisa de que el merger puede realmente ayudarlos a competir con más velocidad, tecnología y amplitud, y que otros no tendrán otra elección que hacer su propio juego a escala. Pero muchos piensan que la compañía será demasiado grande para tener éxito. Y, sobre todo, que todavía debe probar que todo esto le servirá a la gente que paga las facturas: los clientes.