Digital > Global | ESCRIBEN NATALIA BISCIONE Y ANDRÉS GIBERT: TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y LIDERAZGO
Redacción Adlatina |
Por Natalia V. Biscione y Andrés Gibert
“Tengo dos clases de problemas, los urgentes y los importantes. Los urgentes rara vez son importantes, y los importantes nunca son urgentes”, decía Dwight D. Eisenhower. Seguramente al lector ávido por optimizar su productividad, gestión del tiempo y planificación rápidamente le vendrá a la mente la matriz que lleva su apellido pero que popularizó Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989).
Esta herramienta plantea, entre otras cosas, que las tareas urgentes no pueden evitarse y demandan atención inmediata, mientras que las importantes requieren una mayor planificación y contribuyen a los objetivos de largo plazo. ¿Pero acaso alguien pudo mantener en vigencia la calendarización pautada para 2020?
El coronavirus desbarató planes por doquier y también tuvo su efecto en los cuadrantes de la matriz de Eisenhower. El sector de lo urgente y lo importante duplicó su urgencia y su importancia, y muchas veces tuvo que verse interrumpido por lo importante y no tan urgente, porque el largo plazo dejó de ser tal. Además, aquello que permitía una planificación y calendarización se convirtió en cuestiones de atención principal y transformaciones sobre la marcha.
“En particular en esta pandemia, el corto y el largo plazo o las prioridades de ambos se intersectaron. Todo lo que es transformación digital tuvimos que acelerarlo: lo urgente se transformó en lo importante. Hoy estamos contentos de todo el camino recorrido: aunque nos falta mucho por hacer, creo que pudimos poner ese objetivo por delante de todo el resto y priorizar lo digital, lo que se viene. Desde marketing y canales hasta tener atención al cliente en digital: lo que quiere el cliente es autogestionarse y no esperar en el teléfono, por ejemplo. Es la primera vez que lo importante y lo urgente se juntaron en un mismo momento”, decía Nadine Pavlovsky, CMO de DirecTv, entrevistada por este medio.
El momento de la profesionalización
Es frecuente escuchar que, a raíz de la pandemia, se ha hecho en seis meses lo que de otra forma hubiera llevado tres, cinco ó diez años. Sin embargo, ¿esta aceleración de la transformación digital de las empresas en tan poco tiempo es sostenible en el tiempo? ¿Qué aspectos no deberían descuidarse para que sí lo sea?
Lorena Díaz Quijano, especialista en transformación digital, opina: “La pandemia ha hecho en seis meses lo que en veinte años las empresas no. Animarse más al trabajo remoto, digitalizar procesos o inclusive llevar a cabo la transformación digital. Claramente, al hacerlo en seis meses, todas las personas han hecho lo que pudieron con lo que sabían o con lo que tenían en su cabeza. Ahora lo más importante es que llegó el momento de profesionalizarse”.
Con respecto a los pasos a seguir para lograrlo, la experta destaca la importancia de formar a las personas, acompañarlas y pensar de manera diferente. “Todos hicimos las cosas como pudimos y con una alta cuota de voluntad. Ahora hay que llevarlo a otro nivel de profesionalización. Creo que eso es clave para que podamos darles a los clientes una buena experiencia y atención. Que no solamente nosotros estemos online, sino que los clientes decidan seguir comprándonos y relacionándose con nosotros de manera digital, porque lo estamos haciendo cada vez mejor y porque se nota el progreso y la calidad. Porque lo hacemos con el usuario en el centro y de manera profesional. Creo que ese es el desafío que tenemos, seguir profesionalizándonos lo máximo posible”.
Al respecto, Sandra Zelada, technology integration manager de Deloitte, enumera en una publicación de la empresa tres fases en este proceso:
-Responder: prepararse para mantener la continuidad del negocio.
-Recuperar: Aprender y surgir más fuerte.
-Crecer: Preparase para la nueva normalidad.
Sobre este último paso, puntualiza: “Es importante realizar una reingeniería de procesos enfocada en la digitalización y contar con las estrategias a largo plazo”. Como mencionaba nuestro autor del principio: “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.
Acompañar la transformación cultural
La transformación se volvió una palabra clave para mantenerse a la vanguardia en una industria que cambia de manera permanente.
“La transformación digital es la integración y aceptación de las nuevas tecnologías en todas las áreas de la empresa, incluso para obtener recursos humanos más innovadores y productivos. El proceso está centrado en las personas, por eso, es importante saber cómo llevar a cabo el reclutamiento, cómo implementar el aprendizaje continuo y el desarrollo digital en los empleados; y cómo transformar la cultura de la empresa a través de la innovación, la creatividad y el compromiso”, sostiene Díaz Quijano en una de sus capacitaciones.
Más allá de la digitalización de los procesos, la transformación digital implica un cambio en las personas que hacen a la cultura de las organizaciones. ¿Cómo acompañar esta otra transformación? Es aquí donde la comunicación y lo colaborativo se vuelven la norma.
La flexibilidad y adaptación al cambio también aparecen como elementos clave, tanto para las compañías como para los empleados. En el medio, emergen los líderes, que deben ser empáticos con los trabajadores y bregar por su bienestar, mantener la cultura de la empresa aún a la distancia, lograr que sus equipos rindan al máximo y conseguir los resultados propuestos. Todo en un contexto en el que, aún hoy, prima la incertidumbre.
El poder de la empatía
La adopción de las herramientas tecnológicas per se no implicará el logro de la transformación digital, si desde la empresa no se alienta y prepara para la transformación cultural que conlleva. Este cambio de mindset requerirá dejar de pensar en silos y hacerlo de manera colaborativa, con procesos interconectados y un trabajo coordinado entre los distintos sectores.
En este camino, el rol de los líderes –en tanto inspiradores e influenciadores del cambio- es fundamental. En su documento sobre Liderazgo positivo: hacia una cultura de comportamientos de alto rendimiento (2012), Francisco Puertas –Accenture España- y Tal Ben Shahar –Harvard University- sostienen que “las personas y sus actitudes son elementos que pueden aportar a una organización la diferencia competitiva necesaria para tener éxito”. Asimismo, agregan que “la misión del líder es ejercer un liderazgo positivo que facilite el cambio necesario para desarrollar en su organización una cultura de comportamientos de alto rendimiento”. Siempre teniendo en cuenta que, como decía Eisenhower, “la cualidad suprema del liderazgo es la integridad”.