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Redacción Adlatina |
Adlatina: Monks. Monjes. ¿Qué es una religión para ustedes: digital, producción, medios o todo junto?
Wesley ter Haar: Yo diría que siempre fue una pasión, más que una religión. Un colectivo de gente apasionada tratando de innovar. Y eso es lo que estamos tratando de hacer ahora: reunir gente disruptiva y apasionada para integrarla a ese colectivo conservando esas dos características intactas, la disrupción y la pasión.
Bruno Lambertini: Yo agregaría, pensando en estas 24 agencias que, juntas, componen Media.Monks, que tenemos una gran motivación en común: queremos cambiar la industria. Yo diría que monks es una etiqueta que nos conecta a todos. Y tomamos aquel Norte casi como una misión: estamos acá para cambiar la industria.
A: Perfecto. ¿Debería entonces esta nota tratar sobre un holding o sobre un monasterio?
WTH: ¡Ninguna de las dos! Nosotros decimos que no somos una red, sino una API (aclaración de la redacción: una interfaz de programación de aplicaciones, IPA, término que remite a cierto tipo de software que permite la conexión entre programas). Del modelo API lo que tomamos es la flexibilidad para que sea mucho más fácil que nuestros equipos colaboren entre sí y trabajen juntos. Porque en las redes tradicionales en realidad no se trabaja en red, sino que los equipos más bien compiten entre sí, algo que nos resulta muy extraño. Para nosotros la idea no es competir, sino colaborar.
A: En los años 1990, en Londres, los fundadores de una agencia disruptiva ―aunque tradicional― decidieron reemplazar el término “directores de cuentas” por el cargo de “mothers”. Querían que las “mothers” cuidaran de marcas y clientes con la dedicación de una madre. ¿Qué les piden ustedes a sus “monjes”?
WTH: Siempre me encantó la propuesta de Mother, recuerdo haber visitado su agencia hace mucho tiempo y haberme quedado fascinado porque en su tarjeta personal cada uno tenía la foto de su propia madre. De nuestra gente queremos que tomen decisiones, que empujen la industria hacia adelante ―para nosotros mismos y para nuestros clientes― y que asuman intenciones positivas. Siempre tenemos la mirada puesta en ver el vaso medio lleno.
BL: Si nos referimos a los valores que queremos inculcar en nuestra gente, el primero es el que mencionaba Wes, que todos estén alineados detrás de una intención positiva. El segundo tiene que ver con nuestra idea de propiedad. El tercero es que estén orientados a resultados. Y el último lo definió muy bien un periodista de Ad Age: liderazgo sin egos. Que el nosotros siempre esté por delante. Y una quinta cosa sobre la que haría doble clic es el espíritu de emprendedores que nos inspira. Esta es una organización liderada por sus fundadores, y no estoy hablando de dos o tres: somos casi cincuenta fundadores, y eso, que para nosotros no transmite más que belleza, y teniendo en cuenta que sucede en más de treinta y tres países y con más de seis mil personas, nos hace una fuerza con una diferencia fundacional enorme. Por todo esto creemos que tiene sentido nuestra misión de cambiar la industria.
A: Martin Sorrell ayudó a edificar su primer imperio en los 1980s y 1990s. Construyó el segundo en los 2000s y 2010s. ¿Se sienten parte del tercero?
Ignacio Liaudat: Daré la respuesta más corta posible: ¡sí, en un cien por ciento! ¡Un mil por ciento!
BL: Atención: siempre que en esta nota uno de nosotros diga “cien por ciento” o “mil por ciento”, por favor que al lado figure “dijo Ignacio” (risas).
IL: Bueno, ahora necesito explicarme un poco, entonces. Mi respuesta es sí, eso quedó claro. Como Bruno dijo antes, esta es una comunidad liderada por emprendedores, con lo cual no es que nos sintamos “parte de”, sino que “somos” parte de. A partir de ese espíritu de emprendedores que él mencionaba, todos somos parte de esta nueva era de las comunicaciones.
BL: Lo que a mí me cuesta es llamarlo “imperio”.
A: Por supuesto, esa una palabra que surgió casi al azar, probablemente mal elegida.
BL: Tal cual, porque yo creo que un imperio no representa lo que estamos construyendo. Yo prefiero llamarlo colectivo diverso de alta performance, liderado por fundadores, emprendedores y sir Martin como nuestro senior monk.
A: Justamente en la presentación de esta nueva etapa, hecha esta semana, Sorrell explicó que las organizaciones que la industria necesita hoy son “puramente digital, con contenido y creatividad basados en datos, más rápido, mejor, más barato y con resultados únicos”. ¿Cómo se manifiesta esto en el día a día de Media.Monks?
WTH: Yo creo que una gran parte de eso se percibe en el modo integrado con que trabajamos. Hoy, el modo en que un cliente pide un trabajo suele ser muy fragmentado. Lo que nosotros hacemos, en la búsqueda de ser “faster, better, cheaper” como dice Sorrell, es ayudar a nuestros clientes a evitar tantos interlocutores y tantas voces en el comienzo de un proceso: esa es una de las claves, consolidar cada trabajo en base a un equipo único y una mirada única.
BL: Quizás podemos poner un par de ejemplos, para que esto quede más claro. Pienso en Mondelēz y en la categoría que nosotros llamamos social monks, concretamente.
WTH: Buena idea. De Mondelēz yo diría que lo que empezó hace tres años como una consultoría para que lograran optimizar sus costos en base al aprovechamiento de su big data, pronto empezó a evolucionar hacia una producción de contenido a bajo costo, con equipos de todas las regiones ―Estados Unidos, Latinoamérica, Europa, Medio Oriente, Sudeste Asiático y China― trabajando para ellos, con un modo de relación que sería mucho más complejo ―y, sobre todo, más lento, peor y más caro― de hacer en una red tradicional.
BL: Para explicar eso vale la pena detallar cómo está organizado nuestro modelo API. Está estructurado alrededor de seis “Cs”, por sus iniciales en inglés: countries, clients, categories, capabilities, core house y corporate. Ese es, digamos, el detrás de escena de nuestro funcionamiento. Esta es la prueba de que no estamos estructurado como una red publicitaria tradicional: el modelo API que adoptamos se parece más al que identifica a empresas como Amazon o Netflix, más parecida a una comunidad creativa que ofrece servicios de consultoría. Y aquí llego a la categoría de social monks que mencioné antes, y la ejemplifico con el cambio que implicó para nuestra agencia Circus incorporarse a este colectivo diverso de alta performance que es Media.Monks. Éramos trescientas personas distribuidas en ocho oficinas trabajando para unos cuantos buenos clientes y preocupados por tener buen acceso a las pequeñas mesas en las que se decidían cosas importantes. Todo eso, al sumarnos a esta estructura, se potenció a escala mundial y, en el lapso de doce meses, pasamos de 300 personas a 750, de 8 oficinas a 21, de 30 clientes a más de 70 y a manejar más de 200 social handles, invertir más de mil millones de dólares por año en redes sociales y generar más de mil social media assets por semana. Una escala que sólo se alcanza con éxito a través de este modelo API.
A: El error histórico del que las agencias tradicionales siempre se quejaron fue no haberle puesto un precio a su creatividad y haber dejado que el negocio de la inversión en medios se les fuera de las manos. ¿La industria digital nació sin este peligro? ¿Cómo pagan los clientes de Media.Monks su inversión en medios?
WTH: Es un buen punto para comparar, porque yo coincido en que la industria tradicional siempre socavó su propio valor. Y yo creo que el modo en que la industria digital evitó eso de entrada es haber trabajado desde siempre muy cerca de sus clientes porque siempre supo que se trataba de sus más valiosos promotores. Y eso llevó a que hoy cobre más un consultor junior de Accenture que un director creativo publicitario consagrado. En esta industria tenemos la suerte de tener trabajando con nosotros a la gente más talentosa del momento y los clientes aceptan pagar lo que vale ese talento. Es una industria que nació con la mirada puesta en el negocio del cliente.
IL: Yo agregaría que el modelo de negocio con que se maneja nuestra industria se basa en criterios que no tienen nada que ver con los tradicionales: estamos a años luz del formato de cobros que usa una agencia de medios, por ejemplo, porque lo nuestro es cobrar sencillamente por el talento.
BL: Un dato que puede completar lo que Ignacio dice: entre el 50% y el 60% de nuestros ingresos viene de empresas tecnológicas. Empresas que no están configuradas para hacer más por menos, sino configuradas para crecer. Por eso, analizando el proceso completo, end to end, cuando uno logra conectar contenido, data, medios y tecnología uno logra jugar el juego que ellos necesitan. Con lo cual, cuando uno logra establecer ese modo de trabajo con clientes como Google, Netflix, Spotify y PayPal, puede intentar que los Mondelēz o los BMW se mueran de ganas de copiar el modelo de negocios de las tecnológicas.
A: ¿Y es fácil ayudar a las marcas tradicionales a que copien ese modelo de las tecnológicas?
BL: Cuando uno se ha planteado como principal objetivo cambiar la industria ¡nada es fácil! (risas) Pero es lo único que pueden hacer si quieren hacer bien su trabajo, eso lo sabemos y también lo saben ellas.
A: En la publicidad tradicional siempre se dijo que América Latina es una reserva creativa. ¿Ocurre lo mismo en la industria digital? ¿Qué le aporta la región a Media.Monks?
IL: La respuesta es sí, ocurre lo mismo. Para decirlo con datos, digamos que hoy una tercera parte de los empleados de Media.Monks están basados en América Latina. Y agregaría que prácticamente todos los equipos globales con los que trabajamos cuentan con un hub de talento latino. De todo tipo de disciplinas, desde data hasta creatividad, pasando por producción, medios, lo que sea. La región está aportándole absolutamente todo al mundo. Y por eso es que tantas compañías tecnológicas están invirtiendo en la región, además, y hasta diría que es una tendencia que se está profundizando.
WTH: No puedo coincidir más con Ignacio. Lo interesante de la pregunta es que, luego de que en la publicidad tradicional siempre se consideró a América Latina una reserva creativa, en el mundo digital estamos comprobando exactamente lo mismo. En todos los rubros: producción, creatividad, edición, diseño, animación, en todos los frentes tenemos increíbles equipos latinoamericanos trabajando.
BL: Yo agregaría que América Latina nos permite testear proyectos, nos permite explorar en pequeña escala cosas que luego probablemente sucedan igual en otras regiones y a escala mayor. Y eso se potencia cuando uno piensa en el nivel de marketers que hay en esta región: en muchos de nuestros mercados, y sobre todo en Brasil y México, hay marketers increíblemente modernos que están queriendo hacer cosas que a escala global ni siquiera han sido probadas.
A: ¿Cuáles serán sus próximos pasos y cuáles creen que serán las palabras clave de la publicidad digital en los próximos cinco años?
WTH: ¿Los próximos pasos? ¡Más fusiones! Es nuestro modelo y en eso invertimos, en unir a los equipos globales más excitantes y en hacer que sus creadores pasen automáticamente a ser cofundadores de nuestra comunidad. Y, como dice sir Martin, también conseguir más clientes que estén dispuestos a abandonar aquel viejo modelo fragmentado de trabajar y sumarse a nuestro modelo. Eso es constante.
BL: En cuanto a las palabras clave, es un tema de charla constante en nuestro Media.Monks Lab. Sabemos que las plataformas de connected TV (CTV) seguirán creciendo. Por otro lado, estamos apostando a incursionar en el metaverso (o metauniverso, como también se lo llama) y unirlo a realidad aumentada y realidad virtual: otra parte fuerte del lado del contenido.
IL: Y yo diría que el concepto que estamos persiguiendo es abandonar el viejo concepto de agency of record que aún usan los medios para ser partners of record de nuestros clientes.