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Pancho Dondo |
La gerenta general de Monks Argentina y el fundador y chairman de S4 Capital —grupo al que Monks pertenece— dialogaron en exclusiva en Buenos Aires con Adlatina sobre el rol de la región para el grupo global; en el camino, describieron la idiosincrasia del publicitario latinoamericano y analizaron el recorrido de Monks hasta el momento. Finalmente Sorrell echó una mirada apenada y crítica sobre el presente de WPP, el holding que él mismo fundó y llevó a liderar la industria publicitaria global y del que se retiró en 2018.
Por Pancho Dondo
Jefe de redacción de Marketers by Adlatina
Estefanía Calderón: “Sorrell sabe que hoy las marcas necesitan un acompañamiento distinto de las agencias”
¿Cómo llegó a Monks y cómo es su recorrido?
Yo llegué a Monks en 2020, como resultado de la fusión de empresas que estaba dándose entre Digodat, la empresa de datos que habían fundado Alan Daitch y Mauro Giordano; y MightyHive, de Peter Kim, que ya formaba parte del grupo S4 Capital, de Martin Sorrell. Fue una fusión empresarial, pero también una transformación cultural, y yo me sumé como people director. Luego, cuando se sumaron Circus y Media Monks seguí trabajando en la misma integración, pero con todos. Y continué en ese rol, liderando para la Argentina y Uruguay, hasta mayo del año pasado, en que pasé a ocupar la gerencia general.
Este año es entonces el primero en que trabaja atendiendo a todas las áreas del negocio publicitario, pues antes de la llegada a este grupo usted se había movido más en las áreas de recursos humanos. ¿Cuál es su balance de este último año?
Es una historia particular, más que nada porque Monks es algo nuevo. Básicamente porque fui testigo, de primera mano, de un merge enorme que se dio a escala global, de un total de 35 empresas: fue un cambio profundo y enorme.
Liderado por alguien que, como Martin Sorrell, puede considerarse uno de los máximos especialistas de la historia de la publicidad en fusiones y adaptaciones de cultura empresaria.
Tal cual. Lo que aportó Sorrell para esta etapa de S4 Capital y de Monks es que él tuvo de entrada muy claro que en esta nueva era las marcas necesitan otro tipo de acompañamiento desde las agencias. Por eso su fórmula actual apunta a empresas más ágiles, más chicas. Él siempre dice que las estructuras demasiado grandes tienen cada vez menos reflejos, va siendo cada vez más difícil moverlas.
Con la contradicción y la amenaza constante que conlleva cualquier crecimiento como el que viene experimentando Monks en los últimos años: cómo mantener el espíritu de agencia independiente a lo largo de un crecimiento que ni siquiera se desea detener.
Tal cual. Esa es la tensión que hoy tenemos. Es como que no queremos convertirnos en eso y luchamos un montón para no caer ahí, mientras, al mismo tiempo, tenemos que construir procesos para ordenar.
¿Y cómo es el negocio en lo concreto, dentro de ese contexto?
Es como muchos negocios evolucionando a la vez. Por un lado, de arranque teníamos a Circus, muy consolidada en una mirada vinculada a social media. Por otro, a Digodat, con un expertise en datos y en analytics increíble, que se sigue evidenciando: hace poco hubo una reunión muy chiquita en Google Argentina, con únicamente cuatro empresas, sobre desarrollo tecnológico e inteligencia artificial, y Monks era una de ellas, gracias a Digodat. Con esto quiero demostrar que cada empresa de las que se fusionaron para lo que hoy es Monks trajo su cartera de clientes y su go-to-market. Y mantienen esa impronta y ese know-how. Hoy Circus sigue siendo experta en social media; Digodat, maestra en análisis de datos y muy cercana a Google; y Monks, un gran hub de producción. La maravilla es esa, que estamos integrados e independientes a la vez.
¿Y cómo se ve a Monks en la región en este momento?
Fue un cambio muy importante el que experimentamos. Porque hasta hace dos años, cuando vos decías Media Monks te respondían: “Ah, sí, los de Circus”, y había que explicar todo. Hoy ya no lo necesitamos, pero seguimos en ese recorrido, consolidando más la marca localmente, tratando de tener más presencia en los clientes que están acá. La Argentina es un mercado difícil, pero venimos duplicando resultados año tras año. Está claro que hay mercado para Monks acá, sin dudas, y estamos en ese proceso.
¿Eso quiere decir que Monks Argentina trabaja más para otros mercados que de modo local?
Sí, claro: hoy la división de todo lo que hace Monks Argentina es más o menos 70% hub de producción global, 30% mercado local. Estamos trabajando en balancear mejor eso. Los resultados que estamos teniendo son muy buenos, pero hay mucho para crecer todavía.
¿Cuántas personas integran Monks Argentina en este momento?
Más de 800 personas. Y a eso está destinado mi rol: ya superada la etapa de integración, ya sabemos lo que somos, y ahora necesitamos generar mejor sinergia entre el rol de hub y el rol de agencia local.
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Sir Martin Sorrell: “Entre los holdings hoy hay dos categorías, Primera A y Primera B”
¿Cuál es su mirada, como fundador y CEO de S4 Capital, de Monks en la región y en la Argentina en especial, que es donde estamos en este momento?
¡Es una maravilla, me encantaría que todo funcionara como Monks BA! Incluso en lo geográfico: la última vez que estuve aquí el área de la ciudad no estaba desarrollada del todo y ahora es una delicia, lo mismo que el edificio y la oficina, que es una súper oficina. La gente trabaja aquí, presencial, un promedio de dos días por semana ¡aunque a mí me encantaría que trabajara siete días por semana! (risas).
En mi diálogo previo con Estefanía Calderón, ella me contaba que hoy el trabajo de Monks BA es un 70% hub de producción global y un 30% mercado local.
Sí, y es un balance eficaz, aunque en estos últimos tiempos, por la economía argentina, el trabajo desde aquí ya no resulta tan barato como antes, se está haciendo de hecho cada vez más costoso. Pero no me quejo, yo creo que todo lo que está viviendo la Argentina en lo económico es conveniente.
Supongo que no se refiere únicamente a la industria publicitaria.
No, no, claro. En estos días estuve conversando con alguien que trabaja en el mundo financiero y me decía que el salario promedio de esa industria es de 55.000 dólares por año, lo cual se compara muy bien con lo que ocurre en el resto de América Latina.
¿Cuáles son los otros hubs que tiene Monks en la región?
Bueno, México es claramente un hub, tenemos 500 personas allí, contra las 850 de aquí. Hay otras 500 en Bogotá, que también funciona como un hub. Luego 1.500 en Brasil, en San Pablo y en la Universidad de San Carlos. Con lo cual, la fuerza de trabajo de Monks en la región es de alrededor de 3000 personas. Eso me recuerda a un momento en que yo estaba en WPP y en Wunderman Buenos Aires teníamos a una persona que lideraba un montón de trabajo que se hacía desde aquí para United Airlines. Lo interesante, que a mí me quedó grabado, de aquel caso, fue que me permitió comprobar la enorme calidad creativa de los publicitarios argentinos —se destacan en esto tanto como en el fútbol— y el conocimiento que tienen de tecnología, que suele ser muy potente. Volviendo a aquellos días, recuerdo que el trabajo que Wunderman BA hacía para United Airlines no sólo le servía a la aerolínea estadounidense, porque el trabajo era bueno, sino sobre todo a las personas de aquí, porque les encantaba sentir que estaban trabajando como para un cliente local pero, a la vez, expandiendo sus horizontes.
¿Esa es la mirada que suele haber desde afuera, desde la industria publicitaria, sobre el desempeño profesional latinoamericano?
Yo más bien creo que América Latina está subestimada, pero en realidad no sé si quiero que eso cambie. ¡Creo que me convence más que siga siendo un secreto! En cuanto a la Argentina en lo concreto, creo que las perspectivas son buenas, al menos desde el punto de vista de un inversor extranjero como yo. La clave es qué ocurra en el mediano plazo, por ejemplo en las elecciones de medio término.
¿Y cómo logra manejarse, como inversor extranjero, con una región que tiene realidades económicas y políticas tan dispares? Porque lo que está ocurriendo en la Argentina no tiene nada que ver con lo que ocurre en Brasil, en México o en Colombia, por nombrar los cuatro países en los Monks tiene una presencia fuerte.
Bueno, creo que así es cómo se está planteando la vida en este momento.
¿Quiere decir a escala global?
Claro: el mundo ha cambiado. Soy lo suficientemente viejo como para recordar un mundo que era claramente distinto.
El tema es que no todo el mundo está yendo en la misma dirección.
Es que ese es el punto. Ted Levitt, profesor de marketing de la Harvard Business School y editor de la revista Harvard Business Review, en 1983 escribió que en breve todo el mundo iba a estar consumiendo lo mismo, del mismo modo, en todos los mercados del mundo. Si esa época, la de esa mirada, no ha sido aniquilada, sí ha sido al menos claramente erosionada. Y aquí creo que surgen dos temas importantes: por un lado, que los clientes elegirán que el mundo crezca más lentamente (contra una inflación que crece y unos intereses que se desbordan) y habrá elegir con muchísimo más cuidado la geografía en la que operar. Norteamérica, Sudamérica, Medio Oriente y Asia, sí, por supuesto; Europa, signo de pregunta. Porque si el mundo crecerá a un promedio de 3% anual, Europa crecerá menos que eso, los Estados Unidos crecerán eso y Sudamérica, Medio Oriente y Asia crecerán más. Eso, a pesar de la presión que Trump está ejerciendo sobre China.
Ese es el primer punto. ¿Y el segundo?
Que, con un crecimiento más lento, habrá que ser muchísimo más eficaz en las inversiones y considerar con cuidado con qué tecnologías involucrarse: IA, metaverso, blockchain —yo no tomo las criptomonedas, pero otros sí—, etcétera. En ese mundo, elegir bien los mercados será clave. ¿Cuáles elegiría yo en América Latina? Argentina, Brasil, Colombia, México y probablemente Uruguay, más que nada por las ventajas impositivas que ofrece. Esos son para mí los cinco mercados clave. No quiere decir que Chile, Perú, Bolivia o Centroamérica no sean importantes; pero hoy mi mirada está puesta en esos cinco mercados.
¿Y hay alguna otra región del mundo que siga siendo un “secreto”? ¿Qué papel tiene Asia en eso?
Bueno, si se tiene en cuenta la proyección de los PBIs, para 2050 China será la economía más grande del mundo, seguida por los Estados Unidos y la India, y probablemente Indonesia en el cuarto lugar y Alemania, en el quinto. O quizás estos dos últimos puestos invertidos. De modo que tres de las cinco economías más grandes del planeta serán de Asia-Pacífico, una región que ya no tiene nada de secreto oculto. Aunque todo esto puede estar equivocado, por supuesto: recuerdo estar en Cartagena de Indias, en Colombia, junto a Luis Moreno, entonces presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, y los dos dimos conferencias sosteniendo “está arrancando la década de América Latina”. ¡Pues los dos nos equivocamos! (risas)
¿Y que ocurre en concreto en la industria publicitaria?
Bueno, ahí se vive casi una paradoja, porque si se analizan los resultados de todos los grandes holdings publicitarios, la única región del mundo en la que a todos les fue bien este último año es Latinoamérica. Es cierto que parte de ese crecimiento puede deberse a la inflación, a devaluaciones o a lo que sea, pero en lo concreto estamos hablando de un continente joven, con una demografía positiva que crece muchísimo más que Europa, lo mismo que pasa en Asia-Pacífico.
Un cambio rotundo de tema: usted dejó WPP como el holding publicitario más grande del mundo y hoy ya no lo es. ¿Qué siente al respecto, desde el punto de vista personal?
Me da mucha pena, muchísima pena. Hoy siento que el universo de los holdings publicitarios se dividió en distintas categorías, casi como en el fútbol. En Primera A juegan Publicis y Omnicom; y en Primera B, probablemente en este orden, IPG, WPP, Dentsu y Havas. Hay más que seis holdings publicitarios, pero por eso mismo se vuelve tan interesante la decisión de la Federal Trade Commission sobre la fusión de IPG y Omnicom, porque no están pasando de seis grupos a cinco, sino de cuatro a tres: porque Dentsu ya dijo públicamente que no puede competir y Havas es mucho más chico. Pero bueno, regresando a su pregunta, WPP pasó del primer puesto al cuarto, y eso me da mucha tristeza. Sobre todo porque está lejos en cifras reales: hoy Publicis factura unos 23 mil millones de dólares; Omnicom, unos 16 mil; IPG, unos 10 mil; WPP, entre 7 y 8 mil; y Dentsu, cerca de 5 mil, con lo cual WPP está incluso en peligro de caer al quinto puesto.
¿Y cuál fue el error de WPP?
Creo que lo principal fue que tomaron malas decisiones estratégicas en sus propias marcas. Lo que pasa aquí en la Argentina es un buen ejemplo de lo que digo. ¿Qué agencia fuerte tiene WPP aquí hoy? VML. Ya mataron a J. Walter Thompson, a Young & Rubicam, a Wunderman… ¡Vamos! ¿Y qué es VML? Una agencia con base en Kansas City que sabe muy poco de branding. Destruir las propias marcas, cuando se supone que tu negocio tiene que ver con marcas, no parece tener mucho sentido. ¿Qué hubiera hecho yo? A la fusión entre VML y Y&R yo le hubiera mantenido la marca Y&R, no VML. Y lo mismo entre Wunderman y JWT. Se dedican a construir marcas y destruyeron las propias. Me hacen pensar en los luditas, que eran miembros de un movimiento del siglo XIX de trabajadores textiles ingleses, seguidores de un tal Ned Ludd, que destruían las maquinarias porque los preocupaba la automatización. ¡Son luditas!