Inspiradores > Latinoamérica | CICLO INSPIRADORES: ENTREVISTA CON EL CEO Y FUNDADOR DE ALEPH
Natalia V. Biscione |
En el marco del Festival Internacional de Creatividad Cannes Lions, Adlatina se reunió con Gastón Taratuta en el yate de Aleph para dialogar sobre las bases de la compañía que este año alcanzó las dos décadas. “Puedo elegir con quién trabajar, me gusta lo que hago, gano plata y le doy trabajo a 1500 personas. Es hermoso”, sostuvo.
Fundador y CEO del holding y unicornio Aleph, Gastón Taratuta fundó Internet Media Services (IMS) en 2005, desde Miami, empresa que luego se convertiría en la actual Aleph. Anteriormente trabajó en UOL, y cuenta con un Master en International Marketing de Florida International University y participó en programas para graduados de Stanford University.
Valuada en más de dos mil millones de dólares, Aleph, que se convirtió en caso de estudio de la Universidad de Stanford, trabaja en más de ciento treinta mercados, y representa de manera exclusiva a más de sesenta plataformas, para conectar a las grandes plataformas digitales con empresas y anunciantes, a fin de poder ofrecer sus servicios de publicidad en todo el mundo.
¿Puede descifrar un pivotal moment en la gestación de Aleph? ¿Cuándo se dio cuenta que podía convertirse en una empresa muy importante?
GT: Creo que en la época de IMS hubo dos grandes pivotal moment. Uno fue el de Netflix, cuando empezamos a visualizar que Tech era algo que iba de West to East o de West to South, en realidad. Netflix no era una empresa internacional, estaban en Estados Unidos y Canadá, y nos preguntaban cómo hacer para entrar en América Latina y era un sinfín de question marks. La categoría streaming no existía como tal. Y ahí nos dimos cuenta de que había una oportunidad de compañías en Estados Unidos, que iban a querer entrar a estos mercados. Ayudamos a Netflix a entrar a Latam, con explicaciones muy básicas, de conectividad, que todavía era DSL La estructura no estaba pronta. Y desde el punto de vista creativo también en ese momento hubo un challenge para explicarle a Netflix en ese momento que el mismo approuch cultural que usaban en Estados Unidos no servía para conectar en América Latina.
El segundo punto tuvo que ver con Twitter, cuando decidimos crear el Programa de Stanford y tuvimos la oportunidad invitar a distintas compañías de Silicon Valley a hablar. Ahí fue la primera conversación con Twitter para ayudarlos a entrar en América Latina, para educar a los clientes, los pagos, el conoce a tu cliente, lo referente a Exchange, vender la media, las agencias. Ahí me di cuenta de que podía haber una repetición, una posibilidad de llegar a otros partners que tuvieran las mismas necesidades. Y así es como apretamos el botón de Netflix en 2011, Twitter y por repetición vino todo lo demás.
Imagino que hay una diferencia entre empezar a trabajar con Netflix desde Argentina, que estando en Estados Unidos. En ese momento, ya estaba radicado en Miami, ¿no? ¿Cómo cambia la visión del mercado, las oportunidades, estando en el extranjero?
GT: Siempre digo que cuando estás parado en Argentina te consume la cultura local. Para mí el tema fue que, la escala es a nivel global. El runway de Argentina es muy corto; el de América Latina es interesante, como todos los mercados. Pero nos dimos cuenta con Ignacio (Vidarguren), que América Latina solamente representaba un gran desafío por el tema de las monedas. Entonces, queríamos trabajar con monedas que tengan más previsibilidad: Europa, Europa Central, Europa del Este. Luego vino Asia, África, etcétera. Pero uno de los temas de Argentina -sin entrar en política y economía- es que solo el país no da. No tiene runway. América Latina sí. Entonces, ¿qué hicimos? Fuimos adquiriendo compañías que hacían lo mismo que nosotros. Una especie de copy paste fácil. Pero nosotros tenemos ambiciones globales y siempre pensamos en grande. Aunque a veces no podíamos, siempre pensamos en grande.
Recién mencionaba las adquisiciones. En una entrevista, meses atrás, con su socio, Ignacio, uno de los factores que mencionaba como determinantes en el crecimiento de la compañía era justamente la falta de competidores (a raíz de que los pocos que había, iban siendo adquiridos por ustedes). Entonces, en un escenario donde la competencia es escasa, ¿qué mueve su ambición? Porque no hay una necesidad de diferenciarse…
GT: Es una manera de vivir. Si yo te pregunto, ¿cuál es el fuerte principal de Danone? Y te digo que no son loslácteos, ni el agua, ni la marca, sino la cadena de distribución de frío. El tipo tiene acceso a 6 millones de establecimientos en el mundo para colocar yogur todos los días.¿Qué tiene Aleph?La distribución, la global distribution platform. Entonces, hay tres cosas que enfrentamos. Primero, educar en cuanto a transformación digital; segundo, media, y tercero, pagos. Al tener la distribución podés ir agregando negocios. A Aleph le costó 20 años tener una cierta distribución a nivel global que nos permita decirle a un partner ‘No te preocupes, yo te hago esto en 130 mercados’. El mundo son hoy 110 trillones de GDP. Saquemos China por un minuto. Son 23 trillones. Quedan 87, de los cuales hay 12 países que son 70 trillones. ¿Y el resto del mundo? Todos nuestros partners tienen la siguiente pregunta: ¿me establezco en esos países o uso un partner? ¿Y qué batalla no pueden perder? Si nos ponemos a pensar que California solamente representa 5 trillones de GDP. Un solo estado. Diez mercados en Europa no llegan a ser un trillón claro. Entonces, de alguna manera nuestra respuesta es sacarles el dolor de cabeza del resto del mundo para que se enfoquen donde está su batalla principal. Con volumen. Para nosotros la sumatoria de todo lo chiquito supone un volumen que representa un gran negocio. Eso sumado a que no hay competencia, y al agregado de verticales de negocio, que ahí está nuestra expansión.
¿Qué le mueve a esa ambición?
GT: Es un sentimiento que creo que contagia. Donde se necesita talento, porque acá nadie se salva solo. Sino que hace falta talento que tenga un sueño, hambre, identidad de compañía. Es una compañía que ya tiene un manual de operación, pero en la que también se puede crear. Vos podés ser un entrepreneur, porque todavía tenemos ese espacio de que un talento venga y no le den un manual para que opere. Hay que seguir ciertas reglas, pero creemos en una cultura de entrepreneurship. Es un tema de conquista pero con balance. No me acuerdo un día en que haya tenido que venir a trabajar y no tenga ganas.
Eso es un lujo.
GT: Gracias. Lo digo siempre. La gente lo toma como algo al pasar. Pero para mí es clave. Que te guste, que ames lo que haces. Di una charla en Córdoba, en un lugar donde había 5000 personas, a quienes les dije: “No piensen en Córdoba, ni siquiera en Buenos Aires. Piensa en un plan para la Argentina, para América Latina”. Hasta les van a creer más. Hay un tema también de creer uno mismo en lo que quiere hacer.
Es verdad que hoy las herramientas están más al alcance de la mano de nunca.
GT: Y la información está disponible.
¿Cómo es su relación con las redes?
GT: A nivel personal, no las uso mucho. En donde más activo estoy es en LinkedIn. No tengo la necesidad de compartir lo que estoy haciendo. Todos tenemos esa hormona del reconocimiento, depende de cómo te trataron de chico está más o menos desarrollada. El reconocimiento es importante a nivel personal y profesional, pero hay que tener un poco de moderación en cuanto a qué se comparte. Experimento las nuevas redes para saber cómo es el producto, pero mi relación con las redes es bastante balanceada.
Si nos referimos a Aleph, ¿de qué manera los atraviesa la revolución de la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías?
GT: Nosotros entendemos muy bien que no somos una ad tech company ni hacemos development. Lo que nuestros partner desarrollan, nosotros lo comercializamos, lo llevamos a distintos mercados. En términos más generales,todavía no sé cuál será el impacto final de la AI. Y cuando hablo con gente entendida en el tema, me dice que es, para hacer un paralelismo, como cuando estaba Internet en 1998. Está comenzando. Y en cuanto a la velocidad, cada tres años son veinte de antes. Creo que el desafío más grande que hay es que el consumidor tenga claro qué es verdad y qué es mentira.
Nombraba como una de las tres verticales de crecimiento de negocio el segmento de payments. Teniendo en cuenta esto, ¿qué esperan para Aleph en el corto plazo?
GT: Payments, seguir creciendo en educación y en todo lo que tiene que ver con media technology. Con esas tres verticales, tenemos para mucho. Seguir creciendo orgánicamente y con adquisiciones.
Para terminar, en América Latina se habla cada vez de las empresas Unicornio. ¿Qué les diría a las personas emprendedoras que están iniciando sus empresas, con el afán de llegar algún día a convertirse en unicornios?
GT: Pasión, estar firme en una idea y seguirla, paciencia, equipo, skills. Al principio se necesita muchas skills. Después, empezás a sistematizarlo, porque una vez que creaste la oportunidad, tenés que buscar que escale. La necesidad de estar hungry all the time. Mi primera venta a Sony fue en el 2015. Podría haberme quedado tranquilo. No me alcanzó. La verdad es que poder estar acá hoy, con un gran equipo, en esta estructura… Me acuerdo de que veníamos con Nacho en 2010 y compartíamos el cuarto. Y poder inyectar este sentimiento a los demás y que la gente que trabaja acá también tenga un sueño. Hay una frase que le robé a un colega, a Martín Migoya (CEO de Globant), y es que Aleph es una plataforma para dar cariño. Yo acá tengo amigos. Trabajo con quienes me rodean hace años. Con Ignacio trabajamos juntos hace 25 años. Eso es bueno.
Eso ayuda a que nunca falten las ganas…
GT: Puedo elegir con quién trabajar, me gusta lo que hago, gano plata y le doy trabajo a 1500 personas. Es hermoso. Es una linda oportunidad que la vida me regala. Más que regalar, es una realidad que uno fue construyendo de a poco.
¿Algún sueño que le quede por cumplir?
GT: Jugar en la Primera de Racing.
¿Lo ve como algo posible de realizar?
GT: No sé… ¿La AI lo podré hacer? Yo puedo llamarlo a Diego Milito y preguntarle: “Si vamos ganando 6 a 0, ¿me dejas entrar por cinco minutos?”. Ponele que ya somos campeones. La idea es buena. Poder vender 5 minutos en la Primera de tu equipo favorito. Cumplir el sueño del pibe de jugar frente a cuarenta mil personas. Y todo lo recaudado queda para el club. Es una buena oportunidad comercial. Ojo. Ya hicimos el sponsoreo de Racing, de la Fórmula 1, estuvimos en la Copa Mundial de Clubes. Este sí sería un sueño.