Publicidad > Global | (AD AGE) - POR LINDSAY RITTENHOUSE
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Comprar, desarrollar o asociarse. Estas son las tres opciones principales que las agencias independientes consideran al buscar expandirse o ampliar capacidades.
Muchas de las agencias que se fundaron en los últimos años (resultado de despidos y otras frustraciones por parte del holding) están madurando y también reaccionando a un cambio en la industria que ve a los clientes nuevamente buscando una sola agencia para manejar una gran cantidad de servicios integrados, incluidos los creativos, los medios, el marketing digital y más, según varias fuentes que presenciaron esto de primera mano.
“Observo mucha consolidación, así es como estamos ganando”, afirmó Jared Belsky, cofundador y director ejecutivo de la agencia digital independiente Acadia, y nombrado ejecutivo de Agencia A-List del Año 2025 por Ad Age. “Mis dos últimas solicitudes de propuesta incluyeron medios minoristas, medios DTC (en plataformas como Meta), medios integrados y análisis de alto nivel”.
Belsky dijo que es difícil tener un enfoque nicho en este momento.
Esa es una de las razones por las que las agencias independientes buscan escalar y crecer para seguir siendo competitivas en un espacio cada vez más concurrido.
Los ejecutivos están abriendo sus propias tiendas a un ritmo acelerado, y no se prevé que esto disminuya, ya que se estima que la adquisición de Interpublic Group por parte de Omnicom dejará a miles de personas sin trabajo. Algunos en el sector afirmaron que estas agencias indies podrían estar abriendo a un ritmo insostenible.
“Eso contribuye a un mercado ya de por sí enormemente saturado”, afirmó Jay Pattisall, vicepresidente y analista principal de la firma de investigación Forrester. “Hay más agencias que Subway, McDonald"s, Starbucks y Dunkins [en Estados Unidos] juntas... No creo que el mercado pueda sostener un mercado de agencias aún más saturado”.
Una combinación de factores (los clientes que desean servicios más integrados, junto con esta sobresaturación) está llevando a las agencias independientes a considerar asociarse o fusionarse con otras agencias, desarrollar nuevas disciplinas internamente o adquirir capacidades adicionales.
De cara a quienes dirigen una agencia independiente que busca crecer, Ad Age ha elaborado esta guía, que analiza las ventajas y desventajas de las diferentes opciones para alcanzar sus objetivos. Esta guía se basa en conversaciones con consultores y ejecutivos de agencias que han experimentado diversas estrategias de crecimiento, junto con otros expertos.
Fusionarse con una agencia complementaria
Cuando busque ampliar o reforzar capacidades, puede considerar fusionarse con una agencia complementaria.
Un ejemplo exitoso de esto es la fusión en 2024 de las agencias creativas independientes Barkley y OKRP, formando BarkleyOKRP, de 700 personas, que ha logrado obtener varias victorias en AOR y ha desarrollado un departamento de medios bajo la dirección de Sean Corcoran, presidente de su unidad MissionOne Media, desde el acuerdo.
“Todo empezó con una ambición compartida: construir una "gran agencia independiente" moderna… una sola compañía (con sus respectivas cuentas de resultados) donde los medios, la estrategia y la creatividad se integren bajo un mismo techo y funcionen como un solo sistema”, declaró Katy Hornaday, directora ejecutiva de BarkleyOKRP. “Ambas agencias sentían la misma presión del sector: las marcas pedían soluciones integradas a las agencias independientes sin sacrificar la creatividad, la agilidad y el acceso a profesionales de alto nivel que caracterizan a las agencias independientes. Unir fuerzas nos permitió lograrlo”.
Hornaday afirmó que si se está considerando una verdadera fusión (no una adquisición), hay que tener en cuenta que se está creando algo nuevo. Esa fue una lección que ella y su equipo directivo en BarkleyOKRP tuvieron que aprender, afirmó.
“Hemos aprendido que una fusión no se trata de mezclar, sino de inventar”, dijo Hornaday. “Al principio, dedicamos mucha energía a honrar los rituales, procesos y tradiciones heredados de ambas partes, pensando que era lo más respetuoso. Pero lo que realmente hizo fue ralentizar la creación de algo nuevo”.
Dijo que los líderes de las dos agencias fusionadas intentaron al principio encajar las viejas piezas, lo cual no funcionó. Su consejo: «Deja atrás la nostalgia pronto. Todavía puedes respetar tus orígenes, pero concéntrate en definir en qué te convertirás», dijo Hornaday.
Las fusiones de agencias similares pueden funcionar bien. Varios entrevistados comentaron que la fusión de, por ejemplo, una agencia de medios y una agencia creativa sería difícil. Por lo tanto, si su agencia creativa busca ampliar sus capacidades de medios, una fusión podría no ser la mejor opción.
“Los modelos operativos son totalmente diferentes”, afirmó Belsky. “Las agencias creativas venden horas. Las agencias de medios obtienen comisiones por los medios (principalmente). Los perfiles de ingresos son diferentes (el creativo es irregular; el de medios, constante); los flujos de trabajo son diferentes; y los perfiles de talento subyacentes son diferentes. Estas discordancias fundamentales dificultan enormemente la integración operativa”.
Para ofrecer servicios combinados, explicó, se necesitarían capas de gestión de cuentas, estrategia y análisis, lo cual es la antítesis de cómo trabajan la mayoría de los independientes, con un equipo pequeño y ágil de altos ejecutivos. "Lo que antes era una llamada de dos personas al cliente se convierte en una llamada de diez personas", dijo Belsky.
A menudo también existe una verdadera “brecha cultural” que hace que la integración de estos dos tipos de agencias sea especialmente difícil, añadió.
“Salarios, cargos, beneficios, expectativas, calendarios de ascensos… todo se mueve por caminos distintos en las organizaciones creativas y en las de medios”, dijo Belsky. “La cultura suele ser la falla oculta y, en mi experiencia, es la razón por la que muchas integraciones fracasan silenciosamente”.
En cualquier fusión, una de las principales preocupaciones de los clientes suele ser si sus equipos de cuentas se verán afectados. Esto fue así en el caso de los clientes de BarkleyOKRP.
“La mayor preocupación del cliente era la continuidad: si los equipos y el impulso en el que confiaban se mantendrían intactos”, dijo Hornaday. “La otra pregunta era si la fusión añadiría complejidad o diluiría el espíritu independiente que valoraban. Abordamos esto de forma proactiva, manteniendo a los equipos principales en sus puestos, comunicándonos con claridad y desde el principio, y enfatizando precisamente lo que no cambiaría: nuestra independencia, capacidad de respuesta y compromiso con la creatividad”.
Asociarse con una agencia con ideas afines
Una verdadera fusión puede no tener sentido en todos los casos, por lo que una alternativa es formar sociedades.
Esto funcionó para las agencias creativas y de medios independientes Joan y Crossmedia, que lanzaron su asociación formal ofreciendo servicios integrados de medios y creatividad a través de JoanxMedia en 2023. Las dos agencias han podido ganar más clientes juntas; de hecho, decidieron formar una asociación después de colaborar informalmente en una presentación para ganar una campaña integrada para S&P Global después de su fusión con IHS Markit en 2022. Ahora, si una presentación o un proyecto requiere integración de medios y creatividad, las agencias pueden cumplir.
Como las dos agencias ya habían estado trabajando juntas de manera informal antes del lanzamiento de JoanxMedia, la asociación formal fue más fluida, según Jaime Robinson, cofundador y director creativo de Joan.
Los problemas egoístas a veces pueden obstaculizar las colaboraciones, lo que lleva a maniobras o posturas sobre quién controla qué, afirmó Robinson. Añadió que Joan y Crossmedia se aseguraron de que pudieran trabajar bien juntos antes de formar su alianza y aconsejaron a otros independientes que hicieran lo mismo.
“Creamos lo que realmente llega al público, y es una relación muy fluida”, dijo Robinson sobre Joan y Crossmedia. “De lo contrario, esa relación suele ser conflictiva… es básicamente una lucha a muerte que acaba con un cliente”.
Kamran Asghar, director ejecutivo global y cofundador de Crossmedia, aconsejó a las agencias creativas que encuentren a su “gurú de los medios, su socio, alguien con quien puedan hacer equipo, que esté con ustedes y comprenda su cultura” lo antes posible.
“Desarrollar un intercambio de valor que permita que ambas partes se beneficien, sin necesariamente comprometerse excesivamente, ni financiera ni estructuralmente”, dijo Asghar. “Luego, cuando haya un proyecto sobre la mesa, podrán unirse y colaborar. Y cuando se presente una propuesta, contarán con ese socio”.
Si no tiene a ese socio identificado, entonces cuando llegue una propuesta o solicitud para esas responsabilidades ampliadas, es posible que tenga que luchar, agregó Lisa Clunie, cofundadora y directora ejecutiva de Joan.
Lo bueno de los indies es que estamos muy conectados entre nosotros... Pero es una lucha. Estás haciendo contactos: "Oye, tenemos esta solicitud de propuesta. ¿Te interesaría? ¿Tienes algún conflicto? ¿Tienes tiempo para presentarla?". Es como un baile de ideas.
Las agencias pueden ir añadiendo disciplinas desarrollándolas internamente.
Tras su fusión, BarkleyOKRP creó MissionOne Media, que, según Hornaday, ahora cuenta con una facturación de más de mil millones de dólares en medios. Esto se debe en gran parte al respaldo de Keystone Capital, firma de capital privado con sede en Chicago.
“Parte de nuestro crecimiento se debió a la decisión estratégica de incorporar a un socio de capital privado”, afirmó Hornaday. “Esto nos ha permitido realizar inversiones significativas en nuestra práctica de medios… hemos realizado contrataciones significativas en medios que nos han permitido desarrollar nuestra infraestructura de IA, así como optimizar el SEO y el CRM”.
Por supuesto, crear un nuevo departamento con contrataciones costosas puede ser una tarea difícil para una agencia independiente, dijo Simon Francis, fundador y presidente ejecutivo de la consultora Flock Associates.
Y a veces estos departamentos no son utilizados tan a menudo como deberían para justificar tal inversión, por lo que realmente hay que evaluar si la agencia necesita la disciplina que se está agregando antes de crearla, dijo.
“Eso es perjudicial para el negocio”, dijo Francis. “Es una gran inversión si eres una pequeña empresa independiente”.
Esa es una de las razones por las que Clunie comentó que Joan decidió no crear un departamento de medios internamente. Normalmente, eso resulta en una sola contratación importante, lo que proporciona “una buena planificación de comunicaciones y una estrategia de medios interesante, pero no se cuenta con la tecnología de vanguardia ni con la profundidad de recursos de un conjunto de datos increíble ni con herramientas realmente potentes... se termina teniendo que comprar todo eso”, dijo.
La inversión de capital privado sigue fluyendo hacia la industria. Francis afirmó que no prevé que se agote pronto. Por lo tanto, las empresas independientes pueden intentar conseguir ese respaldo, como BarkleyOKRP, y luego usar ese dinero para escalar y desarrollar capacidades.
También hay una lista cada vez mayor de redes de agencias independientes a las que las tiendas pueden unirse, como Acceleration Community of Companies, Dawn y Plus Company.
Aun así, Pattisall dijo que ve las dos mejores opciones para los independientes como formar asociaciones o adquirir capacidades.
Capacidades de compra
Comprar las capacidades que necesitas es una opción viable, dijeron varios. Solo tienes que decidir qué quieres y cómo financiarás la compra.
Acadia ha optado por adquirir tiendas, incluida la compra en abril de la agencia de comercio electrónico Crush, que cuenta con un equipo dedicado de expertos en Amazon, para reforzar sus capacidades de medios minoristas.
Dijo que los dueños de agencias independientes también pueden obtener una inversión minoritaria de una firma de capital privado para financiar una compra y mantener el control de su agencia. O bien, pueden obtener un préstamo bancario o realizar lo que se denomina “adquisición de personal”, es decir, adquirir una pequeña agencia de tan solo un par de personas solo por el talento, sin adquirir activos físicos, añadió Belsky.
Con cualquier adquisición, Belsky aconsejó a los ejecutivos que realmente definan las capacidades que desean y necesitan y luego hagan su debida diligencia para tratar de encontrar los socios adecuados para comprar.
Su agencia empezó con un plan esbozado en una servilleta, dijo. «Sabíamos que queríamos una agencia de medios minoristas, redes sociales, medios de rendimiento y medios integrados, y nos pusimos a buscarla mediante adquisiciones».
Belsky añadió que cualquiera que se proponga negociar un acuerdo solo debería hacerlo si es serio. Cuando se acerca a una empresa que podría querer comprar, “Tengo la capacidad de negociar... muchos de ellos son unos charlatanes”, dijo.
Mantenerse en un nicho sigue siendo una opción
Por supuesto, todavía hay lugar para agencias de nicho, tiendas que se especializan en una determinada categoría o disciplina, dijo Francis, “en el ámbito adecuado”.
“Claro que sí, pueden ser competitivos”, dijo Francis. “Para una empresa pequeña, si tienes un fabricante de camas de tamaño mediano en, no sé, Baltimore, sin duda [las agencias especializadas] pueden [dar servicio] a eso las 24 horas del día porque las necesidades de ese cliente no son multicanal”.
Dennis Hanley es el director general de Planetary, una agencia digital independiente con 13 años de experiencia. Si bien reconoció la necesidad de crecer y mantenerse competitivo en este mercado cada vez más concurrido, Hanley comentó que ve demasiadas tiendas jóvenes que se apresuran a crecer sin considerar realmente cómo pueden aportar el máximo valor a sus clientes, lo cual debería ser la principal razón de su crecimiento.
Hoy en día, Planetary se especializa en estrategia, diseño y desarrollo, dijo Hanley, pero en sus inicios, estaba “mucho más centrado en el desarrollo”. Añadió que, con el tiempo, el taller incorporó de forma natural capacidades de diseño y estrategia.
Dijo que la agencia nunca agregó nuevas capacidades sólo para ganar negocios.
“Se habla mucho de capacidades cruzadas o integración”, dijo Hanley. “Pienso mucho en añadir capacidades para servir mejor a los clientes existentes con el tiempo”.
Dijo que considera que los clientes de Planetary, entre los que se incluyen Dow Jones, California Pizza Kitchen y Burlington, todavía quieren una “experiencia profunda” y enfocada, no solo un conjunto completo de capacidades.