Publicidad > Global | (AD AGE) - AGENCIAS
Ad Age |
Un estudio de Mediasense de junio reveló que el 85% de los líderes de agencias prevén aumentar el uso de precios basados en resultados durante los próximos dos años.
Mientras los líderes de las agencias se apresuran a abandonar la facturación por horas, la fijación de precios basada en resultados parece haberse puesto de moda. En realidad, reescribir el modelo de compensación tradicional del sector es una tarea compleja, marcada por diversos factores, desde disputas sobre la atribución de servicios hasta el riesgo financiero real al que se enfrentan las agencias y los marketers.
Un estudio de Mediasense de junio reveló que el 85 % de los líderes de agencias prevén aumentar el uso de precios basados en resultados durante los próximos dos años. WPP ha promocionado un acuerdo con Jaguar Land Rover que vincula las tarifas a ventas y resultados medibles, en lugar de a las horas trabajadas. Por su parte, la agencia de medios iProspect de Dentsu está impulsando que los resultados sean el eje central de su modelo operativo renovado.
Este cambio se debe en parte a la IA y la automatización, que reducen el tiempo necesario para planificar y ejecutar campañas, socavando la lógica de un modelo basado en la facturación por horas. Sin embargo, a pesar del deseo de las agencias de abandonar el modelo de tiempo y materiales, su adopción no avanza con la rapidez esperada. Según el informe de Mediasense, para más de la mitad de las agencias, los acuerdos basados en resultados aún representan menos del 30 % de sus relaciones con los clientes.
La realidad es que la mayoría de los clientes —y sus equipos de compras— siguen recurriendo a modelos que conocen y comprenden, y solo experimentan de forma limitada cuando lo hacen. Por ejemplo, si bien iProspect está "muy dispuesta" a arriesgar la totalidad de sus honorarios, la agencia no tiene clientes que utilicen un modelo basado exclusivamente en resultados, según declararon sus directivos en una entrevista en junio.
A continuación, se exponen los principales retos relacionados con la fijación de precios basada en resultados y cómo las agencias están intentando abordarlos.
Un problema de definición
Parece haber cierta confusión en torno a qué es exactamente la fijación de precios basada en resultados, ya que diferentes agencias la definen a su manera.
WPP e iProspect se refieren a un modelo en el que una parte de la remuneración de la agencia está vinculada a resultados comerciales o de medios previamente acordados, donde los clientes pagan esencialmente por el rendimiento. En general, si las agencias superan sus objetivos, pueden ganar más que su tarifa base; si no los alcanzan, esa parte de la tarifa se reduce. Esto no es nuevo; las agencias llevan mucho tiempo vinculando parte de sus honorarios a los resultados, pero muchas ahora intentan aumentar el porcentaje.
Para otras agencias, lo que se denomina "resultado" es en realidad un producto, una tarifa fija vinculada a un conjunto definido de entregables.
“Sin duda, existe un problema de definición”, afirmó Tracey Shirtcliff, directora ejecutiva de Scope Better, empresa que ayuda a las compañías de servicios profesionales a gestionar sus precios. Cuando las agencias hablan de “precios basados en resultados”, lo que suelen estar haciendo, explicó, es un sistema híbrido: una tarifa basada en resultados con una métrica de rendimiento añadida.
«Casi nunca he visto nada que se base exclusivamente en resultados», añadió Shirtcliff, describiendo un patrón que el informe de Mediasense corrobora. La consultora descubrió que la remuneración basada únicamente en resultados es «sumamente rara».
La esfera de influencia
El contrato de WPP con JLR, centrado en vincular los honorarios a las ventas cuantificables, parece ser una excepción. Vincular la remuneración a los resultados comerciales es difícil para cualquier agencia, dados los factores que escapan a su control, y resulta especialmente complicado para aquellas que solo gestionan una parte del marketing de un cliente, ya sea creatividad, medios, comercio o redes sociales. ( El mandato de WPP con JLR es integral y abarca creatividad, medios, producción, experiencia del cliente y asesoramiento estratégico).
Según ejecutivos, iProspect, una agencia especializada exclusivamente en medios de comunicación, se centra en resultados que incluyen métricas de calidad de clientes potenciales en proyectos piloto con clientes de comercio electrónico y B2B. La agencia independiente Broadhead, con sede en Minneapolis , tiene un contrato vinculado al rendimiento con un cliente de venta directa al consumidor, donde el 15 % de los honorarios está sujeto a riesgos según la cantidad de personas que la agencia logre atraer al sitio web del cliente, explicó su director ejecutivo, Dean Broadhead.
La agencia, que se encarga de la parte creativa y de medios del cliente, evitó vincular la remuneración a las ventas porque no diseñó el sitio web, añadió Broadhead.
Trabajar con un cliente de venta directa al consumidor (DTC) facilita la medición, según Broadhead, ya que “es mucho más fácil rastrear el progreso”. El informe de Mediasense respalda esta idea, al constatar que las marcas minoristas y de comercio electrónico son las mejor posicionadas para los modelos basados en resultados, gracias al alto volumen de transacciones digitales, los puntos de conversión claros y la escasez de intermediarios entre un anuncio y una venta. Por otro lado, sectores como el de la salud y el automotriz se consideran menos adecuados para este modelo, debido a la regulación y a los ciclos de compra más largos.
Según Shirtcliff, a las agencias de medios les resulta mucho más fácil experimentar con precios basados en resultados, ya que el rendimiento en los medios se considera más medible y menos subjetivo que el trabajo creativo.
Un ejecutivo de una agencia creativa, que habló bajo condición de anonimato, comentó que su empresa a veces renuncia entre el 10 % y el 20 % de sus honorarios durante los primeros meses de una nueva relación con un cliente. Este dinero no se recupera si no se cumplen los indicadores clave de rendimiento (KPI) acordados, como mejorar el desempeño de la marca, pero sí se devuelve con una bonificación si se alcanzan. El cliente realiza un seguimiento de las métricas y las comparte con la agencia, añadió esta persona.
Este ejecutivo describió el hecho de asumir el riesgo más como una forma de demostrar su compromiso frente a las agencias competidoras en una licitación reñida, que como una adopción genuina de la fijación de precios basada en resultados.
Conflictos en torno a los datos y la atribución
Llegar a un acuerdo mutuo sobre los resultados es "probablemente lo más difícil", dijo Shirtcliff, "porque hay muchísimas cosas que se pueden medir". Las ventas y los ingresos son las métricas más ligadas a los resultados comerciales, pero las más difíciles de controlar para las agencias, mientras que las métricas de medios son más fáciles de influir, pero no siempre reflejan los resultados que los clientes desean.
Resulta especialmente difícil determinar el papel exacto de una agencia en la consecución de un resultado comercial como las ventas, que se ve influenciado por factores como el precio. El 69 % de las agencias encuestadas para el informe de Mediasense afirmó que la dificultad para ponerse de acuerdo sobre una metodología de atribución era una barrera crítica o importante para su adopción, y el 68 % mencionó el acceso insuficiente a los datos de los clientes.
Antes de firmar un acuerdo basado en un porcentaje de los ingresos, Jared Belsky, director ejecutivo de la agencia de medios independiente Acadia, solicita a los nuevos clientes que compartan los datos de un año para realizar un modelo predictivo, independientemente de la métrica en la que se base el precio del acuerdo, ya sean ingresos, margen u otra. Algunos marketers se muestran reacios a compartir esta información hasta que se firma el contrato, lo que genera un dilema del tipo «¿qué fue primero, el huevo o la gallina?», según Belsky.
“La pregunta difícil no es qué datos necesitas para elaborar el modelo”, dijo. “A veces se trata simplemente de disponibilidad; no siempre se consiguen”.
IProspect se apoya en sus propias herramientas de medición, que incluyen pruebas de incrementalidad, experimentación y lo que los ejecutivos denominan un enfoque "más moderno" para la modelización de la mezcla de marketing. La agencia también ha incorporado cláusulas de fuerza mayor en sus contratos que van más allá de las disposiciones habituales de prestación de servicios para cubrir la compensación, protegiéndose así contra imprevistos como aranceles, guerras o pandemias.
Existen argumentos a favor de la supervisión externa, con una entidad neutral responsable de la medición, en lugar de que las agencias evalúen su propio desempeño. Sin embargo, un proceso independiente también tiene sus inconvenientes. Los métodos de medición como el modelado de la mezcla de marketing y la atribución multicanal "son demasiado lentos", afirmó Ryan Kangisser, director de estrategia de Mediasense, razón por la cual las agencias suelen recurrir a métricas indirectas.
Gestión de riesgos
En su contrato con JLR, la mayor parte de los honorarios de WPP están sujetos a riesgos en función del rendimiento, según ha podido saber Ad Age. Este acuerdo parece adecuado para JLR, que busca recuperar la rentabilidad y reducir costes , pero ¿cómo puede WPP, inmersa en un proceso de reestructuración , permitirse tal riesgo?
En una entrevista concedida en junio a Campaign, la directora ejecutiva de WPP, Cindy Rose, afirmó que la empresa no perdería dinero al centrarse en los resultados, explicando que el acuerdo con JLR tiene límites. Según una fuente cercana al asunto, WPP también tiene permitido adquirir una participación en los medios de JLR mediante compra directa , una práctica en la que una agencia compra y revende inventario, a menudo con un margen de beneficio.
WPP declinó hacer comentarios y JLR no respondió a las solicitudes de comentarios, pero su contrato ilustra una realidad más amplia de los modelos de precios basados en resultados: las agencias necesitan una compensación predecible para financiar sus costos operativos. Al aumentar su participación en el inventario principal con JLR, WPP se protege eficazmente contra el riesgo que asume.
En definitiva, «tiene que ser una relación recíproca», afirmó Kangisser. «Si la agencia asume riesgos, el cliente debe tener la seguridad de que hará todo lo necesario para alcanzar los objetivos comerciales. Por lo tanto, si esto implica participar en algunas de esas áreas para complementar los honorarios, me parece perfectamente razonable».
Reacción por parte de los responsables de marketing y compras
Los marketers también corren riesgos con los precios basados en resultados. Por ejemplo, una empresa podría haber presupuestado 1 millón de dólares y, una vez que la agencia cumpla con sus objetivos de rendimiento, acabar debiendo 1,5 millones.
“Es un coste variable”, dijo Broadhead, y a los clientes “no les gusta eso”.
Al parecer, los equipos de compras tampoco lo entienden, ya que el 69% de las agencias encuestadas para el informe de Mediasense los consideran una barrera crítica o importante para la adopción. El enfoque actual de compras se basa en comparar las propuestas con modelos tradicionales de empleados a tiempo completo, lo que dificulta demostrar un ahorro de costes cuando no son directamente comparables.
Incluso cuando la fijación de precios basada en resultados llega a formar parte del debate, el informe señala que a menudo se "diluye hasta que se asemeja fundamentalmente a estructuras de tarifas más tradicionales".
El éxito en los resultados puede ser un camino resbaladizo, afirmó Wesley ter Haar, director de IA e ingresos de Monks, de S4 Capital. Si una agencia tiene un desempeño excelente y cobra más, "un equipo de compras o un nuevo líder llegará y dirá: "Oye, esta agencia es muy cara. Podemos conseguir agencias más económicas"", explicó ter Haar.
“Tuve un cliente que fue sincero conmigo. Me dijo: ‘Estás ganando demasiado dinero y no te diste cuenta a tiempo para decírmelo’”, añadió Belsky, recordando un acuerdo de su época como director ejecutivo de Dentsu 360i en el que el 100% de la comisión de la agencia estaba vinculado a un porcentaje de los ingresos del cliente de alquiler de coches.
Los fundadores de Acadia han establecido límites máximos a las ganancias que la agencia puede obtener en acuerdos basados en el rendimiento, junto con una estructura de "niveles inversos", donde el porcentaje de comisión de la agencia disminuye a medida que aumenta el rendimiento.
¿Qué sigue?
Broadhead es sincero sobre sus limitaciones con los precios basados en resultados y la vinculación de la remuneración al rendimiento. «Para cualquier agencia, superar el 20 o 30 % sería una locura», afirmó. Por supuesto, la tolerancia al riesgo de las agencias dependerá de varios factores, incluido el grado de control que se les otorgue sobre una cuenta, pero Broadhead parece estar en lo cierto.
Un enfoque híbrido, con avances graduales en lugar de un cambio radical, parece ser el camino más probable a seguir. Rose, de WPP, lo reconoció la semana pasada al hablar con la prensa tras la presentación de los últimos resultados de la compañía, afirmando que la adopción generalizada de la fijación de precios basada en resultados “llevará algunos años”.
El pronóstico de Mediasense es aún menos optimista. Una transformación completa, concluye el informe, "todavía parece estar en un futuro lejano, si es que llega a ocurrir".