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La reorganización de un departamento de marketing “sigue siendo la principal causa de rotación de personal en las agencias”, afirmó Matt Ryan, fundador y CEO de la consultora de búsqueda Roth Ryan Hayes.
Los mandatos de los CMO suelen ser cortos, lo que puede representar un desafío para las agencias que trabajan con ellos.
La reorganización de un departamento de marketing “sigue siendo la principal causa de rotación de personal en las agencias”, afirmó Matt Ryan, fundador y CEO de la consultora de búsqueda Roth Ryan Hayes.
Muchos directores de marketing llegan a una nueva compañía con la necesidad de demostrar su valor. Desde el comienzo, deben mostrar que sus programas de marketing contribuyen al crecimiento de las ventas, son eficientes y están actualizados frente a las nuevas tecnologías. Por eso, una de las primeras tareas de un nuevo CMO suele ser revisar los contratos con las agencias con las que trabaja la compañía para asegurarse de que aportan valor. En algunos casos, esto puede derivar en una revisión de agencia; en otros, el nuevo director de marketing puede saltear ese proceso y contratar directamente a una agencia con la que ya haya trabajado y en la que confíe. Para una agencia pequeña, cualquiera de los dos escenarios puede tener consecuencias negativas.
“Nunca hay que confundir la antigüedad con la lealtad”, afirmó Laura Thomas, directora de estrategia de la agencia independiente RP3. “Los clientes no tienen la obligación de mantener relaciones con las agencias solo porque lleven mucho tiempo juntos. Las agencias tienen que seguir ganándose el derecho a estar presentes”.
Ad Age entrevistó a varios ejecutivos de agencias que lograron defender sus cuentas con éxito durante cambios en la dirección de marketing. Los profesionales compartieron recomendaciones para prepararse antes de una transición y evitar perder clientes, además de construir relaciones de colaboración que puedan sostenerse en el tiempo.
Demostrar una verdadera colaboración
En primer lugar, varias de las personas entrevistadas señalaron que una reestructuración importante en el departamento de marketing suele ser más disruptiva para el cliente que para la agencia.
“Debes centrarte ante todo en ellos, no en lo que signifique para tu agencia”, dijo Mike Raetsch, director general de la agencia independiente Allen and Gerritsen. “Una verdadera colaboración consiste en estar presente con fuerza en momentos de incertidumbre, por lo que lo primero que siempre hacemos es ponernos en contacto con nuestros clientes para saber cómo están”.
Raetsch recomendó concentrarse en aquello que la agencia sí puede controlar, como la primera impresión que genera ante el nuevo director de marketing. “No se puede controlar a un director de marketing que, en última instancia, querrá elegir su propia agencia, independientemente del desempeño del nuevo. Pero sí se puede controlar la imagen que se proyecta ante él, demostrando conocimiento de su negocio, su público objetivo y cómo el trabajo contribuye a alcanzar los indicadores clave de rendimiento (KPI) más importantes para su organización”, afirmó.
Comprender las prioridades del nuevo líder, tanto a corto como a largo plazo, y ayudarlo a alcanzarlas rápidamente es también una de las recomendaciones de Kelly Weismiller, directora de marketing de la agencia independiente Worst Kept Secret. Fundada en 1964, la agencia señala que el 75% de su cartera de clientes cuenta con contratos de servicios a largo plazo. Este año celebra 20 años de colaboración con su cliente más antiguo, Luray Caverns, una cueva de Virginia descubierta en 1878 que se convirtió en una atracción turística.
“Una revisión de la agencia supone un trabajo real para todos los implicados, por lo que demostrar que eres un socio sólido desde el primer día de un cambio de liderazgo es a menudo lo que impide que dicha revisión se programe en primer lugar”, añadió Weismiller.
Ellen Slauson, directora de marketing y crecimiento de Gertrude, contó que uno de los clientes de la agencia tuvo tres directores de marketing diferentes en los últimos tres años, pero la relación se mantuvo durante cada transición. “Hemos logrado mantener la relación durante cada transición, manteniéndonos enfocados en el negocio y demostrando continuamente nuestro valor, independientemente de quién ocupe el puesto de director de marketing”, afirmó.
No bajar el ritmo
Las agencias no deben dar por sentado que conservarán una cuenta cuando cambia el director de marketing. Pero tampoco deberían asumir que necesariamente la perderán.
“El mayor error que puede cometer una agencia es asumir que la relación se transfiere automáticamente con el organigrama”, afirmó Jessica Romaniuk, presidenta de la agencia independiente twoxfour. Por eso, su agencia trata a “un nuevo director de marketing casi como a un nuevo cliente”.
Twoxfour investiga al nuevo director de marketing y, posteriormente, retoma la relación, explicó Romaniuk. “Revisamos conjuntamente el trabajo, los resultados y el negocio en general. Contamos con un proceso formal de 30, 60 y 90 días para los nuevos directores ejecutivos, directores de marketing y altos ejecutivos de marketing, ya que un cambio de liderazgo implica una nueva carga de la prueba”.
Según Romaniuk, la agencia trabaja con el Acuario Shedd de Chicago desde hace más de ocho años y logró mantener la relación en una licitación competitiva después del nombramiento de un nuevo director de marketing en 2024. Atribuyó el resultado a que twoxfour encaró la licitación como si nunca hubiera trabajado en el proyecto durante casi una década.
“Rara vez se conserva a un cliente argumentando por qué la relación anterior merece continuar”, dijo Romaniuk. “Se les conserva argumentando por qué debería existir una nueva versión de esa relación”.
Uno de los consejos que más se repitieron entre los líderes de agencias fue no confiarse nunca con una cuenta. “El modelo de agencia que vendes el primer día no será el que [los clientes] necesiten en el quinto año”, dijo Thomas, de RP3.
“Hay que estar dispuesto a reestructurar el equipo, el flujo de trabajo y las capacidades para adaptarlos a la dirección que está tomando su organización. Para que una colaboración dure muchos años, es necesario recuperar continuamente la confianza del cliente mediante un impacto empresarial real”, afirmó.
La agencia Winston trabajó durante dos años y medio con su cliente SmartRecruiters, una plataforma tecnológica de captación de talento, y logró mantener la relación comercial después de que la compañía fuera adquirida por el gigante del software SAP en septiembre de 2025, según explicó Chris Byrne, cofundador de la agencia. Atribuyó este resultado a que Winston asumió un papel que fue más allá del de un socio publicitario durante ese proceso de venta.
“Fuimos su socio creativo durante el período de mayor presión que una empresa pueda experimentar, y seguimos ahí cuando se cerró el trato”, dijo Byrne. “Más de 20 eventos, publicidad en redes sociales a gran escala, un cambio de imagen completo que incluyó la estética, la paleta de colores y la tipografía, e incluso sus presentaciones de ventas y propuestas comerciales. Esa es la clave de su éxito. No éramos un proveedor que gestionaba un solo canal. Estábamos presentes en toda la marca, los eventos, las redes sociales y la estrategia de ventas”.
Thomas afirmó que una agencia nunca debería limitarse a vender ideas de marketing. “Ayude a su director de marketing a resolver problemas empresariales y luego ayúdelo a vender esas ideas a sus superiores”.
No depender de un único contacto
Según varios de los entrevistados, si una agencia genera un impacto empresarial real, es probable que haya construido relaciones que se extienden más allá del director de marketing. Esto puede ayudar a sostener la cuenta durante un cambio en la dirección.
“Las agencias se vuelven vulnerables cuando toda la relación recae en un solo cliente”, afirmó Romaniuk. “Intentamos construir relaciones en toda la organización y en todos los niveles para que nuestro valor se comprenda de forma más amplia y no dependa de una sola persona. Así, cuando llega un nuevo líder, nos centramos menos en defender el historial de la relación y más en demostrar nuestra relevancia para su agenda futura”.
“El verdadero trabajo de prevención comienza mucho antes” de que se contrate a un nuevo director de marketing, agregó Byrne. “Hay que involucrarse en todos los aspectos de la empresa, aportar valor donde sea posible y tratar a todos de forma excelente, no solo a quienes firman documentos”.
Según Jonathan Schoenberg, copropietario de la agencia, TDA Boulder mantiene una relación de 20 años con su cliente First Interstate Bank, antes FirstBank, en Colorado, a pesar de haber trabajado con cuatro directores de marketing diferentes durante ese período. La agencia independiente con sede en Boulder también mantiene vínculos con otros ejecutivos clave, como el CEO Jim Reuter y Brian Jensen, director de marketing y experiencia del cliente.
El objetivo es que, cuando llegue un nuevo director de marketing, “la alta dirección ya conozca el nombre de RP3”, dijo Thomas. “Conocen los problemas empresariales que hemos ayudado a resolver, los resultados que ha generado nuestro trabajo y el valor que aportamos a la organización”.
Todas las agencias deberían construir relaciones “en toda la organización. Desde la junta directiva hasta los miembros del equipo de marketing de nivel inicial. Tu reputación importa en momentos de cambio”, añadió Raetsch.
Asegurarse de que sea una relación que valga la pena defender
La realidad es que no todas las relaciones merecen ser defendidas.
Si un nuevo director de marketing busca reemplazar a su agencia por otra con la que ya tiene una relación, prácticamente no hay nada que la agencia pueda hacer al respecto, afirmó el consultor Ryan, quien señaló que personalmente nunca ha visto a una agencia existente defender con éxito una cuenta en esa situación.
“Hay una delgada línea entre defender y prolongar la relación durante la revisión e inmediatamente después”, dijo Ryan. “Mi sugerencia sería centrarse en prolongar la relación a pesar del probable resultado. Lo mejor sería negociar cortésmente la duración completa de la revisión y el trabajo de transición adicional, y luego buscar un reemplazo durante ese tiempo”.
Gertrude logró defender con éxito una cuenta que fue sometida a revisión a raíz de un cambio de director de marketing. “Pero la clave no siempre está en gastar la energía en defender el trabajo o la relación existente”, añadió Slauson.
También puede ser útil mantener una conversación abierta con el cliente para evaluar las posibilidades de retenerlo antes de participar en una revisión.
Neda Whitney, presidenta de Matte Projects, una agencia independiente de creatividad, estrategia y producción, mantuvo numerosas conversaciones con su cliente más antiguo, Genesis House en Nueva York, cuando la marca decidió someter la cuenta a revisión el año pasado. Finalmente, Matte Projects decidió participar y defender la relación comercial. “Pudimos aprovechar esa oportunidad para compartir algunas de las maneras en que redefiniríamos nuestro papel en la relación”, afirmó Whitney.
Byrne sostuvo que es importante “evaluar la situación actual de la relación antes de tomar cualquier decisión” y señaló que ha abandonado relaciones en las que un nuevo director de marketing no parecía estar alineado con su agencia.
“Es una cuestión de reciprocidad. Si no hay buena sintonía, he renunciado a clientes por ello, porque forzar las cosas es como morir lentamente por mil cortes de papel”, dijo.