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Data Unfiltered invita a expertas y expertos del sector —desde narradores hasta estrategas— a revelar las ideas que están transformando el panorama y las señales emergentes más relevantes.
La precisión no siempre es sinónimo de perspicacia. Esa es la tensión que existe incluso en las métricas más precisas, observa Lexi Wolf, directora de liderazgo intelectual en Lions Advisory.
Wolf concibe los datos como una ciencia y un arte a la vez: una práctica que permite discernir qué es significativo y qué es medible. La narrativa aporta contexto a las cifras. Como señala Wolf, «no podemos esperar que los números se expliquen por sí solos».
La reciente investigación de Wolf analiza las deficiencias en la forma en que los marketers informan a la IA, y destaca la dependencia de los datos demográficos por encima de la información sobre las audiencias y las marcas. En WARC, dirigió la consultoría en Estados Unidos y asesoró sobre eficacia de marketing a marcas como Amazon, Coca-Cola, Spotify y TikTok.
La siguiente sección de preguntas y respuestas fue editada para mayor brevedad y claridad.
¿Dónde terminan los datos y comienza la narrativa?
¿Seguimos difundiendo la idea de que los datos y la narrativa son conceptos separados? En mi opinión, son inseparables. Desde las preguntas que formulamos para recopilar los datos hasta la forma en que interpretamos y comunicamos su significado, todo forma parte de la narrativa. Y, en ocasiones, las historias en sí mismas pueden ser datos importantes.
He visto campañas e innovaciones empresariales increíblemente efectivas que comenzaron con una historia compartida por un cliente en Reddit o TikTok, o con una observación basada en la experiencia personal de una persona empleada. Cada señal que recopilamos es un dato, y la forma en que lo interpretamos es narrativa.
Identificar las señales adecuadas y utilizarlas para construir una imagen útil es tanto una ciencia como un arte. Por eso es tan importante seguir perfeccionando y cultivando el arte de la estrategia: esa combinación de discernimiento y rigor necesaria para construir historias sólidas basadas en datos. Necesitamos saber distinguir entre lo que es significativo y lo que simplemente se puede medir.
Creo que nuestra industria necesita personas apasionadas por este trabajo. Cuando me incorporé a WARC como consultora, prácticamente me convertí en la terapeuta de los directores de marketing. Los líderes acudían a nosotros con sus problemas más urgentes y sin filtros, en busca de soluciones.
Una de las preguntas que más escuchaba, incluso de algunas de las marcas con mayores recursos del mundo, era cómo interpretar y utilizar los datos que tenían. ¿Qué es realmente útil? ¿Qué debería guiar nuestra próxima acción?
En este momento, los marketers están inundados de datos y les cuesta saber cómo aplicarlos de manera útil. Necesitamos intérpretes y narradores capaces de darles sentido.
¿Qué se pierde en la traducción cuando un número reemplaza una narrativa?
Los números no tienen matices. Un número puede ser exacto y, aun así, dar una impresión equivocada.
Por ejemplo, podría decirte que los hipopótamos son herbívoros el 99,9% del tiempo y podrías llegar a una conclusión muy favorable sobre ellos. O podría decirte que los hipopótamos son un 5000% más letales que los tiburones. Dos datos seleccionados a conveniencia podrían hacerte sentir de manera muy diferente respecto de un hipopótamo.
Ahora bien, en nuestro campo de trabajo no solemos recopilar datos sobre hipopótamos, pero veo que hacemos suposiciones igual de erróneas sobre las audiencias, las inversiones y los resultados. Con demasiada frecuencia tomamos decisiones sin considerar al hipopótamo en su conjunto.
La investigación del Efecto Multiplicador de WARC ha demostrado que las empresas suelen centrarse demasiado en métricas específicas y otorgarles una importancia desmesurada. El retorno de la inversión publicitaria (ROAS) es una de ellas.
Una visión de corto plazo del ROAS puede sobrevalorar los canales más cercanos a una conversión, simplemente porque son los más fáciles de rastrear. Pero estar cerca de una venta no es lo mismo que generarla. Muchas marcas se han obsesionado con optimizar el ROAS y han invertido más en los canales que parecen más eficientes en el panel de control, mientras descuidan las actividades de construcción de marca que generaron la demanda o prepararon el terreno para la venta.
Al priorizar las actividades de corto plazo y descuidar las de largo plazo, en realidad están frenando el crecimiento de sus marcas. Esto ha puesto de manifiesto una incomprensión fundamental de las métricas en nuestra industria.
Lo importante es que no podemos esperar que los números hablen por sí solos. Una encuesta de WARC y ANA reveló que el 60% de los directivos de marketing consideraba que sus altos cargos no comprendían por completo el papel de la publicidad. Como marketers, es nuestra responsabilidad asegurarnos de explicar el significado de las cifras y el impacto de nuestro trabajo en el negocio.
Este es un principio fundamental que sigo cada vez que realizo una nueva investigación con un socio en Lions: debe existir una narrativa sólida. La narrativa es el hilo conductor que vincula un dato con su significado y nos ayuda a comprender qué debemos hacer a continuación, si es que debemos hacer algo.
¿Qué deberían ignorar los marketers cuando los datos muestran que la estrategia creativa y los resultados comerciales no coinciden?
Ignora la tentación de considerar la primera métrica disponible como un veredicto definitivo sobre la creatividad. Una estrategia creativa necesita la base estructural adecuada para sobrevivir. Una estrategia puede parecer débil si la ejecución, la distribución, el plazo o la medición son incorrectos.
Considera la discrepancia como una señal para diagnosticar, no como una razón para abandonar la estrategia de inmediato.
¿Qué señal de datos está prediciendo silenciosamente un cambio en el comportamiento del consumidor?
Estamos viviendo un momento muy interesante en cuanto a la confianza del consumidor. Una señal que sigo de cerca es el debilitamiento de la clase media. En parte se trata de un fenómeno económico, pero creo que también se manifiesta a nivel cultural y conductual.
Años de tensión política, dificultades económicas, polarización y aislamiento se están acumulando. Todo tiende hacia los extremos.
Las repercusiones de esto comienzan a hacerse evidentes. A principios de este año, el informe Contagious Radar identificó algunas de ellas de manera brillante: el auge del «complejo industrial de la nostalgia» y la «muerte de la aspiración».
Los consumidores viven menos para un futuro incierto y más para la comodidad y el consuelo del momento. Si históricamente las marcas se han construido sobre la base de la aspiración, ¿qué sucede cuando esta se ve atenuada entre los consumidores?
Para las marcas, llegará el momento de replantearse el valor que aportan a la vida de los consumidores y cómo sus comunicaciones refuerzan o contrarrestan esta tendencia cultural más amplia. Personalmente, todavía conservo la esperanza de que la sutileza vuelva a cobrar protagonismo.
¿El auge de la IA está otorgando a las marcas emergentes una verdadera ventaja competitiva o está fortaleciendo la posición de los líderes de categoría?
Esto abre una ventana de oportunidad para los nuevos competidores. Sir John Hegarty lo expresó muy bien en el escenario de Cannes Lions el año pasado: «Los gigantes no saben bailar».
Se requiere una destreza increíble para aplicar una tecnología completamente nueva a una organización de gran escala. Obtener valor de la IA exige creatividad, agilidad, innovación y la voluntad de replantear la forma en que se trabaja. Ese es el desafío.
Tradicionalmente, el tamaño de una marca representaba una enorme ventaja, ya que otorgaba acceso a la producción y la distribución. Sin embargo, en los últimos años, con la llegada de la IA y cambios como los algoritmos de distribución, tanto la producción como la distribución se han democratizado a una escala sin precedentes.
Las marcas emergentes se beneficiarán al poder desarrollarse como operaciones nativas de IA, mientras que sus competidores más grandes quizás todavía estén reescribiendo procesos y adaptándose a los nuevos tiempos.
En última instancia, todo se reduce a la cultura. En una cultura organizacional inadecuada, es más probable que la IA se vea obstaculizada por la burocracia o que acelere las malas decisiones, en lugar de generar una ventaja.
Se necesita una cultura capaz de equilibrar el valor del juicio humano con la ejecución de las máquinas. He visto equipos tanto en organizaciones emergentes como en organizaciones tradicionales que tienen un gran instinto para la integración de la IA, así que todavía hay muchas posibilidades.
¿Cuál es la regla número uno para los marketers que se reúnen con expertas y expertos en IA?
No se trata solo de redactar un mejor briefing. Se trata de aportar información más valiosa a ese briefing.
Una nueva investigación con TikTok identificó dos de las mayores carencias que los marketers detectaron en sus briefings para IA: la inteligencia de audiencia y la inteligencia de marca.
La mayor brecha estaba en la inteligencia de audiencia. El principal insumo que la mayoría de los marketers utiliza actualmente para guiar a la IA son los datos demográficos. Esto resulta interesante, ya que la confianza de los marketers en la segmentación demográfica está disminuyendo.
Entonces, ¿por qué les proporcionamos a las máquinas una comprensión superficial de las personas y esperamos que generen algo dinámico a cambio?
Un mejor trabajo requiere un contexto más rico sobre las comunidades para las que creamos: quiénes son, qué les importa y a qué responden. Nuestro estudio reveló que el 86% de los marketers cree que los datos de comportamiento de las audiencias y las señales de las comunidades serán cada vez más importantes en los próximos años.
Por lo tanto, de cara al futuro, la inteligencia de audiencia será una ventaja creativa clave.
La otra brecha reside en la inteligencia de marca. La IA también necesita conocer la marca que respalda el briefing. Sin una definición clara de qué distingue a una marca, sus códigos creativos, su tono y sus límites, optará por algo genérico.
Es necesario proporcionar directrices creativas y de marca de alta calidad para asegurarse de no obtener el mismo resultado que otra marca que utilice la herramienta.
¿Qué pregunta te gustaría que más CEOs hicieran a sus equipos de datos?
¿Qué estamos optimizando?
Una empresa puede volverse increíblemente eficiente en aumentar una cifra sin avanzar realmente en la dirección correcta. Con frecuencia, optimizamos para lograr un trimestre fuerte, no un año fuerte. O optimizamos para captar atención, no para generar una buena impresión.
Se puede aumentar la conversión mediante descuentos mientras se reduce silenciosamente el poder de fijación de precios, o generar interacción mientras se daña la confianza.
Los CEOs no solo deberían preguntarse si la cifra aumentó, sino también si tiene implicaciones a largo plazo, qué comportamiento están incentivando y si el éxito en el panel de control se traduce en éxito para el negocio.
Describe tu filosofía de datos en tres palabras.
Recuperemos los matices.