Publicidad > México | COLUMNA DE OPINIÓN
Redacción Adlatina |
Rogelio Blanco, managing director de Untold en México, sostiene que, tras más de dos décadas en esta industria, le resulta curioso que se dedique tanta energía a discutir las transformaciones y tan poca a reflexionar sobre la calidad de la atención que reciben los clientes.
Hay una especie de competencia silenciosa entre las agencias de comunicación, publicidad y marketing por demostrar quién está mejor preparado para la revolución de la inteligencia artificial. Cada semana conocemos nuevas herramientas, alianzas tecnológicas y anuncios sobre cómo la IA está transformando nuestra industria. Los medios dedican buena parte de sus espacios al tema y difícilmente encontramos un congreso donde no ocupe un lugar protagónico. A esto se suman las fusiones, adquisiciones e integraciones que han dominado la conversación sectorial durante los últimos años.
La conversación es pertinente. Sin embargo, después de más de dos décadas en esta industria, me resulta curioso que dediquemos tanta energía a discutir nuestras transformaciones y tan poca a reflexionar sobre la calidad de la atención que reciben nuestros clientes.
¿Cuándo fue la última vez que asistimos a un gran encuentro de la industria donde el servicio al cliente fuera el tema central? ¿Cuántas publicaciones especializadas dedican sus portadas a discutir la calidad de las relaciones comerciales o la preparación de quienes asesoran a las empresas?
A veces tengo la impresión de que todavía se confunde el prestigio de una agencia con su tamaño, sus oficinas en alguna avenida emblemática o el reconocimiento de su marca. Ninguno de esos atributos garantiza un buen servicio.
En lo personal, no puedo imaginar el desarrollo de Untold, ágora o The Juju sin considerar el servicio, la experiencia de nuestros profesionales, la agilidad, la cercanía y el entendimiento del negocio como ventajas competitivas fundamentales. Son atributos que, como agencias independientes, nos permiten ganarnos un lugar en el mercado.
Durante años, las agencias han dedicado enormes esfuerzos a sofisticar su oferta. Han incorporado disciplinas, desarrollado metodologías, invertido en tecnología y adquirido otras compañías. Todo ello ha sido necesario para responder a clientes que operan en entornos cada vez más complejos.
El problema aparece cuando la sofisticación de la oferta comienza a ocupar más espacio que las necesidades que pretende resolver.
En ocasiones tengo la impresión de que algunas agencias se han vuelto extraordinariamente buenas explicando lo que hacen, pero no siempre igual de buenas demostrando por qué eso debería importarle a un cliente.
Presentan credenciales elaboradas, metodologías propias, reconocimientos y equipos multidisciplinarios. Después, en la operación cotidiana, sigo escuchando clientes con quejas conocidas: consultores que no comprenden suficientemente el negocio, equipos con poca autonomía, cambios constantes de interlocutores, respuestas tardías y perder tiempo en indicarles constantemente qué hacer.
Y, por supuesto, tampoco falta quien pretende cobrar por cada centímetro que salga del famoso scope of work (SOW).
No pretendo generalizar. Conozco agencias extraordinarias y profesionales cuya vocación de servicio es admirable. También existen clientes con expectativas poco razonables. Pero precisamente porque conozco ambos lados de la ecuación, creo que deberíamos hablar de estas cuestiones con mayor frecuencia.
Como parte del equipo de liderazgo de un ecosistema de agencias independientes, veo en estas deficiencias una oportunidad para competir y generar valor.
La inteligencia artificial representa una oportunidad formidable para mejorar nuestra productividad. Actividades que antes requerían horas pueden resolverse en minutos, con implicaciones económicas evidentes para quienes dirigimos empresas de servicios profesionales.
Pero hay una pregunta que me parece insuficientemente discutida: ¿qué estamos haciendo con el tiempo que la tecnología nos permite recuperar?
Si un consultor necesita dos horas para realizar una tarea que anteriormente le tomaba ocho, podemos asignarle más cuentas, reducir costos o aprovechar esas seis horas para conocer mejor al cliente, investigar su entorno, identificar riesgos y desarrollar recomendaciones de mayor profundidad.
No cuestiono la necesidad de ser rentables. Dirigir una agencia implica cuidar los resultados financieros. Lo que me preocupa es que la productividad se convierta en el principal indicador de éxito de nuestra transformación tecnológica.
Podríamos terminar construyendo agencias mucho más eficientes para producir entregables sin mejorar sustancialmente nuestra capacidad de asesorar.
Hay algo que considero fundamental: el servicio al cliente no debería ser responsabilidad exclusiva de las áreas de cuentas. Es una cultura que debe estar presente en toda la organización, desde los consultores más jóvenes hasta quienes ocupamos posiciones directivas.
Un director de comunicación que enfrenta una crisis reputacional necesita consultores capaces de comprender sus implicaciones comerciales, jurídicas, políticas y sociales. Un CEO que evalúa una inversión necesita asesores que identifiquen riesgos que quizá todavía no ha considerado. Un CMO requiere socios que comprendan sus objetivos comerciales y tengan criterio para cuestionar una estrategia.
Ese nivel de servicio demanda experiencia, preparación y conocimiento del negocio. También requiere estabilidad en los equipos. Pocas cosas resultan tan frustrantes para un cliente como tener que explicar repetidamente su compañía y sus prioridades a nuevos interlocutores.
Quienes dirigimos agencias también tenemos la responsabilidad de mantenernos cerca de nuestros clientes. Conforme las organizaciones crecen, resulta tentador concentrarse en la expansión, las finanzas o las nuevas capacidades. Pero sería un error delegar por completo el conocimiento de lo que nuestros clientes están viviendo.
La discusión alcanza también a la formación de talento. Los consultores jóvenes tienen acceso a herramientas que mi generación difícilmente habría imaginado. Sin embargo, me preocupa que la velocidad de producción reduzca las oportunidades de desarrollar criterio.
Un buen consultor necesita aprender a formular preguntas, interpretar información, reconocer contradicciones y construir recomendaciones. Necesita equivocarse, recibir retroalimentación y observar cómo profesionales experimentados enfrentan situaciones complejas.
Si utilizamos la IA principalmente para incrementar las cargas de trabajo, podríamos dedicar menos recursos a formar a quienes dirigirán nuestras organizaciones en el futuro.
No espero que la industria abandone su entusiasmo por la inteligencia artificial. Yo mismo comparto ese entusiasmo y considero indispensable acelerar su adopción.
Me gustaría, eso sí, que ampliáramos la conversación. Que habláramos más de la experiencia de nuestros clientes, la formación y retención del talento y los incentivos con los que evaluamos a nuestros equipos. Que midiéramos nuestro éxito también por la permanencia de las relaciones comerciales y la calidad del servicio.
Hay razones empresariales para hacerlo. Conseguir clientes es costoso. Perderlos supone renunciar a ingresos futuros, conocimiento acumulado y relaciones construidas durante años.
La tecnología seguirá ocupando titulares y presupuestos. Pero cuando muchas de las herramientas actuales sean accesibles para todos, tendremos que explicar a nuestros clientes por qué deberían continuar trabajando con nosotros.
Mientras tanto, quizá valdría la pena dedicar la próxima reunión de dirección a una pregunta mucho menos sofisticada que las que solemos discutir últimamente: ¿qué tan bien estamos atendiendo a nuestros clientes?