Publicidad > Colombia | DURANTE MÁS CARTAGENA 2026
Pamela Vilches |
La presidenta y CEO global de BBDO Worldwide presentó The Problem Project, una investigación que revela por qué identificar el verdadero desafío de negocio es clave para generar soluciones creativas con impacto. A través de casos de M&M’s, Burger King y Pepsi, explicó cómo ir más allá de los pedidos de marketing para encontrar oportunidades capaces de transformar los negocios.
Nancy Reyes, presidenta y CEO global de BBDO Worldwide, fue una de las oradoras encargadas de cerrar el Congreso Más Cartagena 2026, con su charla Persigue el problema: claridad en la era de las decisiones imposibles. Allí presentó The Problem Project, una investigación de la red que analiza más de 600 briefs, 96 entrevistas con líderes empresariales y 275 informes de 26 países. Durante su exposición, planteó que uno de los principales desafíos de la industria consiste en ir más allá de los pedidos de marketing para identificar los verdaderos problemas que limitan el crecimiento de los negocios. A través de tres casos de marcas globales con las que la red trabajó —M&M’s, Burger King y Pepsi— mostró cómo una redefinición del problema puede abrir oportunidades creativas que trascienden la comunicación y generan resultados concretos.
Reyes reflexionó sobre la dificultad de anticipar el futuro en un contexto en el que las empresas reciben cada vez más información, inteligencia y recomendaciones sobre qué camino tomar. En ese escenario, explicó, los negocios quedan atrapados entre decisiones aparentemente opuestas: automatizar, pero ser más humanos; crecer en escala, pero ofrecer experiencias más personales; captar nuevos clientes y, al mismo tiempo, conservar los actuales.
Para la ejecutiva, el riesgo está en dedicar demasiado tiempo a debatir entre alternativas sin detenerse a revisar cuál es el problema que realmente se necesita resolver. En ese sentido, recuperó una conocida reflexión atribuida a Albert Einstein: formular un problema puede ser más importante que resolverlo.
“Podemos gastar mucho tiempo y mucha energía debatiendo alternativas y soluciones para el problema equivocado. El problema es el antídoto contra la distracción que generan las respuestas del momento. Es la estrella del norte que nos ayuda a encontrar claridad en medio de todo este ruido”, sostuvo.
The Problem Project
Entre los principales resultados de la iniciativa, Reyes identificó cuatro aprendizajes. El primero es que la demanda sigue siendo uno de los problemas más recurrentes para las empresas, independientemente de su sector o mercado. La caída de ventas, la captación de clientes, el estancamiento de las categorías y la pérdida de participación frente a la competencia suelen conducir a una misma pregunta: de dónde vendrá el próximo crecimiento.
El segundo hallazgo es que los problemas no aparecen en todos los sectores al mismo tiempo. Algunos desafíos surgen primero en determinadas industrias y luego se extienden a otras, por lo que pueden funcionar como señales tempranas de cambios más amplios.
El tercero, y uno de los más relevantes para su exposición, es que el brief no siempre representa el verdadero problema del negocio. Al comparar lo que las empresas solicitan resolver con aquello que realmente necesitan cambiar —y con los indicadores mediante los cuales miden sus resultados—, BBDO encontró que ambas cosas no siempre coinciden.
Por último, Reyes advirtió que una idea puede ser reconocida, creativa y culturalmente relevante, pero eso no garantiza que haya generado un cambio para el negocio.
Los problemas que se repiten y las nuevas oportunidades para la creatividad
A partir de dos años de información recopilada por The Problem Project, BBDO identificó ocho problemas empresariales que aparecen de manera recurrente. Entre ellos, Reyes mencionó la presión sobre los precios y el valor —cómo lograr que las personas estén dispuestas a pagar más—, la captación y retención de clientes, la necesidad de generar crecimiento y la diferenciación en categorías cada vez más parecidas.
Para la ejecutiva, muchos de estos desafíos no son nuevos. Lo que cambia son las condiciones en las que deben resolverse. Como ejemplo, mencionó la resiliencia de las cadenas de suministro: aunque las empresas siempre necesitaron proteger sus sistemas de abastecimiento, las tensiones geopolíticas, la inestabilidad comercial y la volatilidad climática modificaron la dimensión del problema. Según los datos que presentó, en dos años la proporción de CEO que identifican la resiliencia de la cadena de suministro como el desafío más importante de sus empresas pasó del 15% al 52%.
También mencionó las limitaciones energéticas que enfrenta la expansión de la inteligencia artificial y los riesgos climáticos que afectan a la industria alimentaria. En ambos casos, señaló, dependencias que antes parecían aseguradas se convierten en restricciones capaces de modificar las prioridades de los negocios.
M&M’s: cuando el problema no estaba en el producto, sino en el ingrediente
Para demostrar cómo funciona este enfoque, Reyes presentó tres casos desarrollados por BBDO.
El primero fue el de Peanut M&M’s, que enfrentaba un aumento de quejas de consumidores por el sabor rancio de sus maníes. Si el equipo hubiera aceptado el brief tal como estaba planteado, la respuesta habría sido una campaña para recuperar la percepción de calidad y recordarles a las personas por qué les gustaba el producto.
Sin embargo, al profundizar en el origen de las quejas, el equipo descubrió que el problema iba más allá de la percepción de los consumidores. Las sequías, las enfermedades y los fenómenos climáticos extremos estaban afectando la calidad de los cultivos de maní y amenazaban uno de los ingredientes centrales del negocio.
La pregunta dejó de ser cómo convencer a las personas de que Peanut M&M’s seguía teniendo buen sabor y pasó a ser cómo desarrollar un maní mejor y más resistente.
Para eso, Mars se asoció con la Universidad de Georgia y desarrolló un mapa genético del maní, a partir del análisis de 2.500 millones de pares de bases de ADN, con el objetivo de crear variedades capaces de resistir distintas amenazas. La investigación permitió desarrollar nuevas variedades y compartir los resultados con otros productores y marcas.
El proyecto también contempló el acompañamiento a los agricultores durante la transición hacia los nuevos cultivos. Mars pagó un precio adicional para facilitar la adaptación y los productores participantes pudieron mejorar sus ganancias gracias a menores costos.
Para Reyes, el caso representa un ejemplo de Core Erosion: el debilitamiento de un activo central del que depende el negocio. En este caso, el maní. La oportunidad creativa apareció cuando el equipo dejó de pensar exclusivamente en la comunicación de un producto y se involucró en asegurar el futuro de uno de sus ingredientes fundamentales.
Burger King: convertir un sistema de pagos en un medio
El segundo ejemplo fue una campaña de Burger King en Brasil durante Black Friday. La marca necesitaba generar notoriedad y ventas, pero contaba con una fracción del presupuesto de medios de sus principales competidores.
La respuesta inicial parecía ser un problema de planificación: cómo optimizar la inversión y conseguir mayor alcance con menos recursos. Sin embargo, BBDO identificó que el desafío era mucho más amplio. La fragmentación de las audiencias y el encarecimiento de los espacios publicitarios estaban haciendo cada vez más difícil generar atención masiva.
El equipo encontró una oportunidad en Pix, el sistema brasileño de pagos instantáneos. Burger King ya contaba con los datos de contacto de los integrantes de su programa de fidelización y descubrió que cada transferencia Pix permitía incluir un mensaje que aparecía como notificación en el teléfono del destinatario.
Así nació Pix for Tising, una acción que convirtió las transferencias bancarias en un nuevo canal de comunicación. Burger King envió un centavo a más de 19 millones de personas, acompañado de un mensaje que explicaba que, con otros 24 centavos, podían conseguir dos Big Nuggets.
De esa manera, el dinero se convirtió en parte de la campaña y Pix, en el medio. Según los resultados presentados por Reyes, la acción generó 1,2 millones de dólares en ventas, 4,1 millones de dólares en medios ganados y un millón adicional de registros. Además, consiguió el mejor Black Friday en la historia de Burger King.
La campaña permitió ilustrar otro de los problemas identificados por BBDO: el Scale Tax, es decir, el costo creciente de conseguir escala y llegar a suficientes personas en un contexto de medios cada vez más fragmentados.
Pepsi: cuando la preferencia no se traduce en elección
El tercer caso fue el de Pepsi Zero Sugar, que, pese a registrar un crecimiento sostenido, seguía por detrás de Coca-Cola Zero Sugar en participación de mercado.
La marca tenía un dato a su favor: en el Pepsi Challenge, el 76% de los participantes había elegido Pepsi Zero Sugar por encima de su competidor en pruebas de sabor. Sin embargo, esa preferencia no se reflejaba en las decisiones de compra. Mientras Pepsi tenía alrededor de un 1,4% de participación, Coca-Cola Zero Sugar alcanzaba el 4,6%.
Para Reyes, allí estaba la verdadera contradicción: que a las personas les gustara Pepsi no significaba que la eligieran. El desafío no era simplemente demostrar que el producto tenía mejor sabor, sino entender qué impedía que esa preferencia se convirtiera en comportamiento.
La respuesta fue cuestionar los hábitos y la familiaridad que llevaban a los consumidores a elegir Coca-Cola. La campaña puso el foco en uno de los símbolos más reconocibles de su competidor: el oso polar.
A través de una acción desarrollada alrededor del Super Bowl, Pepsi mostró al personaje en una situación inesperada, generando una conversación masiva en torno a su vínculo con la marca. La campaña incluyó teasers, una presentación durante el evento y distintas apariciones del oso que alimentaron la discusión en redes sociales.
Según los resultados compartidos por Reyes, la acción generó un incremento de ventas del 29%. Además, los responsables de Pepsi la describieron como una de las mayores campañas sociales de la marca y destacaron que contribuyó a convertirla en la gaseosa de mayor crecimiento en Estados Unidos.
El caso permitió introducir otro de los problemas identificados por la investigación: el Activation Gap, la distancia entre generar conocimiento, interés y preferencia, y conseguir que las personas finalmente actúen.
La creatividad empieza con la pregunta correcta
Al cerrar su presentación, Reyes volvió sobre la idea central de The Problem Project: la creatividad no consiste necesariamente en producir algo más grande o complejo, sino en asumir un problema más importante y encontrar una respuesta capaz de modificarlo.
Los tres casos mostraron caminos muy diferentes. En M&M’s, la solución llevó a la ciencia agrícola; en Burger King, a transformar un sistema de pagos en un medio publicitario; y en Pepsi, a una campaña de comunicación que buscó modificar hábitos de elección.
“Pensar en grande no significa inventar algo más grande ni producir lo más complicado. Significa asumir el problema más grande que realmente puedes cambiar”, explicó.
Para la CEO y presidenta global de BBDO, el valor de estos trabajos estuvo en que los equipos no se detuvieron en la primera versión del problema que podían resolver, sino que estuvieron dispuestos a investigar hasta encontrar aquello que realmente necesitaba cambiar.
“Lo que comparten estos casos es hasta dónde estuvieron dispuestos a seguir el problema los equipos, porque la manera en que defines un problema determina dónde buscas la respuesta. La oportunidad mayor apareció porque el equipo no se detuvo en la primera versión del problema que podía resolver”, afirmó.
Y concluyó con una definición del papel que, a su entender, debe asumir hoy la creatividad: “El trabajo creativo más poderoso suele comenzar cuando dejas de resolver el problema que te entregaron y empiezas a resolver el problema que importa”.