Negocios > Latinoamérica | DIÁLOGO CON EL CEO DE OGILVY LATINA
Pancho Dondo |
Adlatina dialogó largamente con el titular de la región de la agencia de WPP que más creció en el mundo en 2021: la conversación paseó por comparaciones con distintas épocas de la publicidad, por la explicación de cómo funciona hoy una industria en la que los holdings ya tomaron un rol protagónico, por el gran concurso de Coca-Cola que WPP ganó hace menos de un mes y por la declaración de defunción de una herramienta histórica de la publicidad, el brief.
Por Pancho Dondo
Jefe de redacción de Adlatina
―¿Ogilvy Latina es, de la red global, la región que más creció este año?
―Así es. Hemos crecido casi un 40% versus el año pasado.
―¿Facturación con clientes anteriores más nuevos clientes?
―Sí, y también muchísimo nuevo negocio, vinculado a nuevas capabilities, a ecommerce, a consulting, a health and wellness. Eso incluye un crecimiento enorme de David, que con todas sus oficinas ―incluidas las de Miami y Madrid― reporta a Ogilvy Latina.
―¿Se destacó especialmente el crecimiento de algún mercado?
―Eso es para nosotros lo increíble, que crecieron todos por igual: creció Brasil, creció México, creció Colombia, creció Perú. Lo digo con un orgullo enorme. Porque otras regiones del mundo que también crecen lo están haciendo al 12%, 13%; nosotros, casi 40%. Ya veníamos creciendo de 2019 a 2020, y para 2021, muy conservadores, habíamos apostado a un crecimiento de doble dígito, pero no en estos niveles.
―Volviendo un instante a David: ¿cómo fue su evolución tras el cambio que implicó la llegada de Pancho Cassis en junio de 2019 y la ampliación a Europa?
―David nació en Buenos Aires y San Pablo y siempre fue una operación potente; pero con la llegada de Cassis su explosión fue gigantesca. Ha crecido casi al doble de cuando estaban los socios anteriores. Además de los premios que reciben en festivales, innumerables, son clave en la obtención de nuevas cuentas: hace poco ganamos la cuenta de TD Bank para los Estados Unidos y Canadá y David estuvo trabajando en colaboración con Ogilvy. Por otro lado, con agencias como Ingo en Estocolmo hicieron ideas geniales juntos. David es una agencia del grupo que tiene su propio management y reporta a Ogilvy Latina.
―Y en ese crecimiento exponencial de Ogilvy Latina, ¿cuáles fueron las grandes nuevas cuentas que más sumaron?
―Muchas, aunque no se trató sólo de nuevas cuentas: muchos clientes que ya teníamos crecieron muchísimo. El negocio de health and wellness se duplicó, por ejemplo. En consultoría, por ejemplo, se da el caso muy especial de que el 60% de nuestros clientes son locales. Y cito algunos casos puntuales: Nestlé, por ejemplo, creció en toda la región en los social content studios. Es un año histórico para nosotros, a pesar de la pandemia.
―¿Y a qué atribuye ese éxito?
―Yo creo que en esta crisis ha habido tremendas oportunidades. Hemos desarrollado, por ejemplo, para algunos clientes plataformas que se hicieron en Latinoamérica que se están usando globalmente: un caso así es un playbook para plataformas de ecommerce que se hizo en nuestra región para Bimbo y en este momento se está usando en todo el mundo. Además ha habido muchísima expansión de trabajo, desde América Latina, para clientes globales, y que en muchos casos se encaran en conjunto con otras agencias del holding WPP: hace poco desarrollamos en la región, para Colgate, una plataforma de CRM y la trabajamos con otros tres partners de WPP. Y así sucesivamente. Es un mundo mucho, muchísimo más integrado.
―Bueno, y como gran ejemplo de esa enorme integración aparece la decisión de Coca-Cola de entregarle casi toda su cuenta global no a una agencia, sino a un holding, WPP; algo que se anunció en los medios hace menos de un mes.
―Por supuesto. Es la primera vez en la historia de Coca-Cola que ponen de manera integrada todo dentro de lo que llamaron un network to network. Hoy WPP maneja el 90% de los medios de Coca-Cola a nivel global, todo data, todo tecnología y 70% de lo que va a ser el trabajo creativo ―el 30% restantes queda para lo que ellos llaman strategic roster―, pero es la primera vez que en la historia de la publicidad hay una concentración de este tipo. Y la solución no fue Ogilvy, Wunderman Thompson, VMLY&R, AKQA o Mediacom: fue WPP, trabajamos todos juntos como holding.
―Resulta inevitable la comparación con el modo en que las grandes redes publicitarias se expandieron por el mundo en las primeras décadas del siglo XX: por ejemplo, J. Walter Thompson siguiendo a Ford y abriendo oficinas en innumerables mercados, y McCann-Erickson haciendo lo mismo con Coca-Cola, justamente. Aquel crecimiento inauguró una nueva era en la publicidad mundial. El de ahora puede recordar a aquel, pero es distinto porque la industria publicitaria ya está esparcida por el planeta y ahora ya no trabaja sólo en agencias, sino también en holdings agrupados, como en este caso.
―Sí, el caso es distinto, pero la comparación tiene sentido. Porque yo creo que el funnel de cualquier compañía en estos tiempos, ya sea de una empresa de productos masivos, de una automotriz o de una farmacéutica es muchísimo más complejo. Desde mi humilde opinión, lo que pasó en estos últimos diez años es que hubo una fragmentación completa de muchas capabilities. Los clientes se volvían locos, había que brifear a catorce agencias distintas.
―Tal cual. Hace un par de años Renault, en Europa, les dijo a sus agencias “quiero tener un solo interlocutor” y logró que una agencia de medios de un holding se sentara a la misma mesa con una agencia creativa de otro holding para recibir un único briefing de cliente.
―Así es. Mezclando distintos holdings es un poquito más difícil, pero yo he tenido modelos de trabajo así. Hace varios años, cuando yo empecé a trabajar para American Express conocí lo que ellos llamaban IAT, Integrated Advertising Team. En ese equipo Ogilvy era la responsable del contenido y había una empresa de relaciones públicas que no era de WPP, y a ella se sumaba Mindshare como agencia de medios. Y AmEx dijo: “La agency lead es Ogilvy, pero trabajarán todas juntas sentadas a la misma mesa”.
―El caso de Coca-Cola es distinto porque es un solo holding.
―Sí, aunque con pequeñas excepciones. Dentsu, por ejemplo, ganó la parte de medios de Japón y Corea del Sur. Pero el resto es esto que ellos llaman network to network, salvo ese 30% de la parte creativa que va a corresponder a esos creative open services que mencionó Manolo Arroyo ―director de marketing global de Coca-Cola― cuando se hizo el anuncio oficial.
―Exactamente: en aquel anuncio se hablaba de Mercado McCann y de Wieden + Kennedy.
―Así es. Y habrá algunas más, y es muy probable que nosotros tengamos que trabajar de manera integrada con ellas. Diría incluso que seguramente va a ser así. ¡Es un nuevo mundo!
―Pensando en este gran cambio resulta difícil no recordar la mirada del propio David Ogilvy, que solía estar adelantado a su tiempo en su acercamiento conceptual a la industria. Ogilvy lideró una agencia que siempre estuvo más del lado del negocio que del premio creativo, pero de pronto, a comienzos de este siglo, la red global sí se puso un traje más creativo y tuvo enorme éxito en festivales durante un buen tiempo. ¿Este es el tiempo de la síntesis, de hacer que convivan esas dos virtudes?
―Es así, y ese cambio tuvo nombre y apellido: fue el resultado de la política que tuvo Miles Young, el CEO global de Ogilvy entre 2009 y 2016. Una política que logró que Ogilvy, durante seis años consecutivos, fuera la red del año en Cannes Lions.
―La etapa en que el chief creative officer global era Tham Khai Meng, oriundo de Singapur.
―Esos años, exacto. Y ese espíritu no desapareció: de hecho, en la última edición de Cannes la red del año no fue Ogilvy, pero creo que quedó apenas dos puntos abajo de la primera. Y WPP, que hoy se presenta como una creative transformation company, fue el holding del año: la creatividad va a seguir siendo nuestro diferenciador in aeternum. Es bien distinto a lo que ocurre con las consultoras que han hecho adquisiciones millonarias de agencias creativas: la creatividad no está en el core de ellas, ni va a estar nunca. Es como si yo el día de mañana, siendo una agencia de comunicaciones, me pusiera a fabricar tubos de petróleo: podré traerme los mejores ingenieros, pero no será mi core. Y nuestro core es creative ideas, sin importar la plataforma. Y hasta diría que durante la pandemia los clientes reconocieron en nosotros muchísimo más valor en acercarles soluciones creativas de negocio. La propuesta de Ogilvy México de la cerveza Victoria 1.8, con menor graduación alcohólica porque el Gobierno no permitía el funcionamiento de las plantas de bebidas alcohólicas porque no eran consideradas esenciales no fue una campaña publicitaria: fue una solución creativa de negocio. Y así puedo nombrar muchas más. La propuesta de usar máquinas que permiten bajar frutos para que una empresa no siga talando árboles: es una solución creativa de negocio. Ese será siempre nuestro core.
―Oyendo todo esto la gran imagen que aparece, casi como un eslogan, es “que en paz descanse el brief”.
―Totalmente. ¡Totalmente! El brief no existe más. Y no sólo el brief, sino también el way of working: “Yo te doy un brief, vení dentro de quince días y vemos de qué se trata”. Eso murió. Hoy está más que nunca a la orden del día el concepto de co-creation. Hoy tenés una llamada con un cliente y a la media hora ya estás haciendo un zoom de trabajo. Y no sólo co-creation: también collaboration. El que crea que tiene todo en casa está muerto. Y ahí es cuando tenés que cocrear. Nosotros tenemos desde hace ya tres años un acuerdo estratégico con Google: ellos nos prestan herramientas en estado beta, las trabajamos, avanzamos juntos... ¿Cómo no voy a traer yo a la mesa las capabilities que tiene un Google? ¿O las que tiene un Ridley Scott para desarrollar contenido exclusivo en Hollywood? Este es un mundo mucho más cocreativo y mucho más colaborativo.
―Los grandes grupos no pueden pretender tener las capabilities para hacer todo.
―Ni por casualidad. Por eso recurrimos a quienes se especializaron en un tema en particular. Y esto no lo digo sólo por Coca-Cola: hoy nosotros estamos trabajando a nivel global con Mondelēz, en un modelo colaborativo e integrado en el que hay siete agencias de WPP trabajando juntas. Con Colgate pasa algo parecido: hay muchos clientes globales que ya están trabajando con este modelo. Y para lograrlo hay que ser absolutamente flexibles y ágiles de los dos lados. Acabo de terminar una reunión en la que nos presentaron cuatro proyectos: en menos de 48 horas nosotros le estamos presentando a Coca-Cola un team que va a trabajar en esos proyectos, con capabilities de todo el grupo. Cada cliente hoy nos plantea sus necesidades de negocio, no un brief, y en base a eso nosotros en muy poco tiempo le presentamos un equipo tailor-made que se hace cargo, echando mano de todas las capabilities del holding. Y termina el proyecto y ese equipo termina de trabajar, así de simple.
―Esto no implica que se vayan a morir las marcas, las agencias que integran un mismo holding.
―No, para nada. Cada marca tiene su identidad, tiene su management. Pero eso sí, los pitches globales como el de Coca-Cola ya no son agencias entre sí, sino holdings: en este concurso eran Dentsu, IPG, Publicis, Accenture ―que se quedó en la primera ronda― y WPP. Casi un año de pitch, no sé si hicimos algo así como cincuenta presentaciones. Un proceso larguísimo y de un profesionalismo y una transparencia, de parte de Coca-Cola, ejemplares.
―¿Y del lado de Ogilvy hubo algún momento de quiebre, hubo algún personaje clave, fue consecuencia de la aceleración de la pandemia, qué fue lo que llevó a esta evolución gigantesca?
―Un poco todo eso, pero muy empujado por la llegada de Andy Main al cargo de CEO global a mitad de 2020. Él aceleró claramente las cinco capabilities que hoy distinguen a Ogilvy: advertising, brand and content; growth and innovation, que es toda la parte de consulting; PR and influence, es decir todo el social content; health and wellness; y experience. Y, transversal a todo esto, por un lado la enorme eficacia que se logró en producción, que sostiene estos cinco pilares, y por otro, los cambios en los paradigmas: porque históricamente el revenue de ABC era el 70% del total, y hoy está apenas en el 50%; el resto se distribuye entre las otras cuatro capabilities, que además son las que más están creciendo. Hoy ABC crece al 8% y consulting crece al 40 o 45%; y health and wellness crece al 200%. El paradigma es otro.
―¿Queda algún tema por tocar?
―Sí: la gente. Gente, gente, gente. Mi preocupación más grande. En esta pandemia ha quedado absolutamente demostrado que tiene que ser nuestra preocupación más grande. Que es nuestro recurso más importante. Hemos tenido un compromiso de la gente totalmente insuperable: en menos de quince días migramos el 90% de la región a sus casas cuando arrancó la pandemia, y en todo este tiempo no hemos perdido un cliente. No puedo estar más orgulloso de todo el equipo que tenemos. Ese crecimiento del 40% de Ogilvy Latina que mencionamos en el arranque de la nota tiene una sola explicación: gente. El compromiso de nuestra gente. Y nos hemos enfocado muchísimo en entrenamiento, en capacitación, en planes de vacunación para las familias de nuestra gente ―sobre todo en los países en los que las vacunas tardaban más en llegar―, estuvimos muy muy cerca de nuestra gente. Como dicen en los Estados Unidos, “it’s all about people”, y esa es mi preocupación número uno.