Aunque el terreno en el que se desarrolla la acción está por ahora preferentemente dentro de un holding global –el WPP Group-, no caben dudas de que la publicidad mundial se encamina lenta pero seguramente hacia una modalidad impensada hace pocos años: la formación de mini-agencias dentro de los conglomerados para atender unidas a los grandes clientes del mundo.

La tendencia parece tener la fuerza que empujaba a la formación de mega-agencias en la década de los ’80, cuando sólo había un grupo de esas características en el mundo, el Interpublic Group of Cos. El surgimiento de unidades como Omnicom y el propio WPP despertó, en primera instancia, grandes dudas en los anunciantes más poderosos: se pensaba que si una mega-agencia tenía cuentas competitivas en sus diferentes integrantes, el secreto de la planificación en el marketing caía hecho pedazos y algunos arriesgaban, incluso, que la marea beneficiaría a los shops más pequeños, por el simple hecho de que estaban alejados de los grandes grupos. Entre los grandes anunciantes que se resistieron a la idea surgió el liderazgo de Procter & Gamble, que enfrentaba a múltiples marcas de Unilever (como hoy), dispersas en distintas agencias de publicidad.

Pero la resistencia fue cediendo, y hoy existe a nivel mundial una gran experiencia en el manejo de los conflictos de cuentas, que sólo se producen cuando varias agencias se unen a través de un merger, creando una situación nueva para la categoría.

Los grupos especiales

La nueva tendencia apunta a la formación de equipos especiales desprendidos de los grandes holdings para atender a grandes clientes. En ese campo, Martin Sorrell, al frente del WPP, viene siendo el principal impulsor a nivel global. Pero para Sir Martin no fue sencillo imponer su idea. Especialmente porque su experiencia en el formato tuvo en sus primeros pasos un sonado fracaso: en 2008 creó dentro de su grupo la agencia Enfático, con la exclusiva intención de atender la cuenta de Dell. “El operativo resultó un desastre desde el primer día”, recuerda ahora el analista Stephen Foster, “porque WPP descubrió enseguida que le resultaba imposible contratar a las estrellas que debía tener una agencia que necesitaba jugar de inmediato en las grandes ligas, y Dell rápidamente revirtió el compromiso en un acuerdo ad hoc con varias agencias del grupo WPP, encabezadas por Y&R”.

A los tres años de la creación de Enfático, Dell ha desplazado totalmente al WPP de su creatividad (aunque Y&R siguió como agencia de record global) y eligió a la agencia Sid Lee, de Montreal, para manejar su marketing del consumidor; a Arnold, de Havas, para el marketing b-to-b y a Barrie Rozario Murphy, de Minneapolis, para el sector público, como escuelas y colegios. En 2011, con esta aventura, WPP llevaba perdidos 422 millones de dólares en ingresos dentro de Estados Unidos.

En su momento se argumentó que Sorrell se equivocó en no encarar el tema con el jefe de Y&R Brands Peter Stringham, pese a que Y&R había provisto el grueso de la estructura de Enfático. Stringham le habría dicho que su gente iba a ser fuertemente leal a su equipo y que rechazaría la llegada de integrantes de otras agencias (sean o no del WPP) para realizar un acuerdo negociado por un jefe que nunca habían visto y no les gustaba realmente.

Incredulidad y temor

Pero el tiempo no pasa en vano. Los errores –y especialmente en publicidad- siempre dejan enseñanzas, y un ejecutivo de la capacidad de Sorrell sacó más de una lección de la experiencia Enfático. Ya en 2012, empezaron a acumularse las buenas noticias para la idea del líder del WPP: en abril, MillerCoors consolidó su negocio de 200 millones en el “Team WPP”, y despertó un número de interrogantes en los cuarteles centrales de las cadenas de publicidad globales. La pregunta clave fue: “¿Van a seguir este ejemplo más clientes globales”. Era una duda que mezclaba dos sensaciones: la incredulidad y el temor por recibir una respuesta afirmativa.

Lo cierto es que WPP montó una agencia en Chicago con un staff de 200 miembros, y desde el primer momento se supo que el líder del grupo no se proponía montar otra versión de una agencia única, sino integrarla con todas las disciplinas que maneja el holding. Buscaba así que se la manejara de manera ejemplar y se asegurara de que la performance de las marcas de MillerCoors fuera positiva a lo largo del tiempo.

Esta relación interdisciplinaria se apoya en la teoría de la sinergia, y es uno de los factores decisivos del ensayo. El otro factor, por cierto, resulta de tener éxito en la tarea de que diferentes marcas de agencia se muevan acompasadamente en un trabajo en conjunto. Si esto ocurre, los beneficios para el cliente son evidentes: habrá sin duda ahorros en los gastos –economía de escala-, sumados a la eficiencia de cada uno de los ejecutantes, que canta la misma canción de los demás. A medida que más y más marcas trabajen en diferentes plataformas y canales, es comercialmente vital la necesidad de una comunicación genuina, conjunta y sin interrupciones.

Según el especialista en marketing Paul Simons, “la cuestión del liderazgo se convierte en uno de los grandes desafíos desde el lado de la agencia. Es importante para el staff que tiene su propia cultura definida no sentirse que están conformando un departamento in-house dentro del cliente. Las palabras ‘dependiente’ e ‘independiente’ tienen poderosos significados en términos de la cultura. El liderazgo es débil si la agencia tiende a preguntar ‘¿cuán alto?’ cuando el cliente le ordena saltar. El responsable principal al frente de ese venture debe ser fuerte, tener principios claros y estar preparado para endurecerse de tiempo en tiempo con el CMO de cliente, aunque sin sobrepasar el límite del respeto mutuo. Al fin de cuentas, el trabajo creativo prospera o se marchita según se dé la relación”.

Otro golpe

Poco después del acuerdo con Coors, el grupo WPP volvió a dar otro golpe en la misma dirección: se anunció que el “Team Bank of America” había ganado la enorme cuenta de ese banco (1.500 millones de dólares), el anunciante número 17º de Estados Unidos. Esta vez la agencia desplazada fue BBDO, como lo había sido DraftFCB en el caso de Coors.

El WPP estructuró sus operaciones en el Team WPP en varios sentidos. En Gran Bretaña el grupo acababa de ganar los pitches de News Corporation y Vodafone en competencias muy cerradas contra Grey y RKCR/Y&R respectivamente; con Ford operaba a nivel global con el Team Detroit.

Los rivales, grandes y pequeños, sintieron el peso de la noticia del triunfo del Team WPP. “Sorrell ha reescrito las viejas reglas de las agencias”, dijo un veterano CMO de Londres. “Esto da a entender que si usted es realmente un cliente grande, merece una solución ‘a medida’, que al parecer sólo puede proveer el WPP, al menos por ahora. Esa conjunción fue la que Anne Finucane, CMO global del Bank of America, no pudo resistir. Y para quien maneja una gran agencia, como JWT u Ogilvy o BBDO, el mundo ha cambiado”.

BBDO se mostró claramente contrariada por el cariz que han tomado los hechos, y lo demostró un memo que dirigió a su staff el CEO Andrew Robertson.

Pero el grupo Omnicom recientemente propuso una reingeniería a sus clientes para conservar sus negocios. Por caso, planteó un acuerdo entre BBDO y TBWA Chiat/Day ante Pepsi, y otro esquema similar para el manejo de Chevrolet. Al parecer, el problema central para los holdings es que están intentando competir con la estrategia del WPP, pero repitiendo las ideas.

Aquel Team Ford

Pero el antecedente más remoto de la actual corriente hacia la formación de equipos multiagencias para la atención de grandes anunciantes fue, sin duda, el Team Ford, que vio la luz en los primeros días del año 2006. En aquel momento, el WPP anunció que el “one-stop shop” tendría su sede en Dearborn, la ciudad “natal” de Ford.

En ese momento, Mark Fields, en ese entonces presidente de Ford para las Americas y actual CO de la compañía, dijo que el propósito de la jugada era “tener a todos nuestros asociados de la agencia en un mismo edificio”.

En un primer momento habían pensado en dos edificios de Dearborn, pero con el tiempo se crearon nuevas unidades, como Brand Experience Services, y otras para Lincoln y Mercury, con staff provisto por Y&R.

La automotriz venía de luchar en un mercado muy complicado en 2005, pero WPP insistió en que la reestructuración no estaba dirigida exclusivamente a recortar gastos. “Ahorrar dinero no fue el punto de arranque al comenzar las discusiones hace dos años”, dijo Satish Korde, presidente del Team Ford. “Nosotros habríamos hecho esto aun si Ford viniera arrojando grandes utilidades. Todo lo que se hizo es para compartir las mejores prácticas”.

En el fondo, ese es sentido final de la formación de estos equipos, en 2006 y en 2013.

El Team Detroit –Group M, surgió como un joint venture de las agencias del holding ubicadas en Detroit, incluyendo a JWT, Y&R, Wunderman, Ogilvy y Mindshare. Estas agencias reestructuraron sus ofertas de servicios en la ciudad “para proveer el mejor talento de su clase y asociados de marketing efectivo a su base de clientes, que tiene como principal a Ford Motor Company”.

JWT-Team Detroit, Ogilvy-Team Detroit y Y&R-Team Detroit sirven como marcas líderes, asociados estratégicos, creativos de publicidad e integradores generales de las plataformas de marketing de sus clientes. A su vez, el Wunderman-Team Detroit, responsable de crear experiencias integradas de marca, une y fortalece la expertise en marketing, insights y talentos de las relaciones del marketing del consumidor, directo, digital, experimental, analítico y database.

Actualmente, el Team Detroit posee 62 oficinas dentro de Estados Unidos y emplea unas 1.000 personas.

Sorrell, hoy

En la sesión de preguntas y respuestas compartida con Bob Liodice, CEO de la ANA (Association of National Advertisers), la presencia de Sir Martin Sorrell fue una atracción para los expertos en marketing de Nueva York. En la ocasión, el CEO del WPP Group dijo estar entusiasmado por los resultados de las experiencias de cruzamiento disciplinario que se producen en los equipos del grupo. Las citó como un signo de que las soluciones de las compañías de holding que él ha favorecido “están ganando el favor de los clientes a nivel de tendencia”. Aprovechó la ocasión para defender la creación de Enfático frente a las críticas que surgieron en los blogs, como una agencia creada para Dell y reubicada 16 meses después dentro de la estructura de Y&R, que luego perdió parte del negocio tras un review.

“Lo que WPP estaba tratando de hacer (al fundar Enfático) es lo que todos intentan hacer, que es crear una agencia para el cliente”, subrayó Sorrell. “Y nos criticaron por hacerlo”.

El titular del WPP concedió que el ego y cuestiones políticas pueden hacer que los equipos cruzados de agencias y cruzados funcionalmente sean difíciles de crear y de conducir, pero dijo que “cuanto más profundamente va uno dentro de nuestra organización, más excitada observa a nuestra gente por el hecho de trabajar en conjunto horizontalmente”.