Por Pancho Dondo
Jefe de redacción de Marketers by Adlatina, enviado especial a Londres

De las playas de Barry a la seducción de Londres

Antes de convertirse en el creativo publicitario que todos conocemos, ¿cuál fue su primera gran inspiración en la infancia o la adolescencia?
Mi padre. Él me tuvo cuando tenía apenas 19 años y luego hizo el servicio militar; era instructor de educación física en el ejército. Tenía una pasión absoluta por el deporte y por la vida, un entusiasmo contagioso. Fue una enorme inspiración. Era el menor de seis hermanos y, a medida que fui creciendo, nuestra relación se transformó casi en la de dos hermanos o grandes amigos. Él tenía una frase que me quedó grabada: “Usá el cerebro y no la fuerza”. Me guiaba siempre hacia la educación, diciéndome que si estaba preparado y conocía la vida, tendría más posibilidades de éxito en cualquier camino que eligiera. Nunca fue un capataz duro que me presionara; me ofrecía su punto de vista y me apoyaba con pasión en lo que yo decidiera hacer. Como la mayoría de las personas, creo que los padres son siempre la primera fuente de inspiración.

¿Un paso inicial de la escuela de arte a las agencias?
Crecí en Barry, una playa cercana a Cardiff, en Gales, y fui guardavidas durante seis o siete años. En realidad, no sabía bien qué quería hacer, pero me fascinaban las personas y el arte. Mi única pasión real y ardiente en esos días era el fútbol. Yo era hincha del Cardiff City de chico, por John Toshack, que luego fue mánager del Real Madrid y uno de los mejores futbolistas de la historia de Gales antes de Gareth Bale. En los 70, el Liverpool lo fichó para jugar junto a Kevin Keegan; formaron una pareja increíble y ese equipo se volvió imbatible. En cuanto Toshack se mudó a Anfield, mi corazón lo siguió hacia el Norte, y ahí empezó mi relación con el Liverpool. Luego elegí ir a la escuela de arte, no como una obligación, sino casi como un año sabático para explorar. Hice un curso inicial que permitía pasar por diseño de interiores, arquitectura, diseño gráfico y bellas artes. Fue un período muy fructífero porque me sumergió en todas las facetas del arte comercial.

Y allí llegó la oportunidad que le cambió la vida.
Elegí diseño gráfico y gané un concurso organizado por Saatchi & Saatchi para su gran agencia en Bristol, Harrison Cowley, que era la más grande de la región y manejaba cuentas masivas. Era una época emocionante; los estudios Aardman Animations estaban a la vuelta de la esquina empezando y trabajábamos mucho con ellos. Fue un momento muy experiencial, era 1978 o 1979, yo tenía apenas veinte años. Estando allí con una beca de once meses, participamos en el pitch de la cuenta más grande de la última década para la agencia y ganamos el negocio. Llevaba sólo cuatro o cinco meses ahí, nunca había trabajado en publicidad, y tras el éxito me ofrecieron un trabajo efectivo en el acto. Pero dos directores de arte del departamento me dijeron: “No podés aceptar este trabajo. No debés hacerlo. Vemos talento en vos, pero acá va a tener un techo y no vas a maximizar tu verdadero potencial. Tenés que ir a Londres”. Fue brutal, pero mirándolo en retrospectiva, tenían toda la razón. Así que en 1980 puse la mira en la capital.

El bautismo en el Soho y la llegada a Leo Burnett

¿Quién se convirtió en su mayor inspiración cuando ya se integró como un profesional en el mercado de Londres?
Cuando llegué a la ciudad, tuve el privilegio de estar rodeado de gente grandiosa. Comencé un tiempo en Saatchi y luego me moví a una agencia más chica en Knightsbridge, Murray Parry, que era un desprendimiento de Ogilvy & Mather creado por su CEO y su CCO. Trabajé en el lanzamiento de Land Rover y con Mini, Lyle & Scott, Titleist y los maníes Smith’s. Después se fusionaron con MWK en el Soho y manejé American Airlines, Mary Quant y Zandra Rhodes. Un día, en el pub Dog and Duck del Soho, mi primo Glenn me presentó a dos de sus amigos: uno era John Hegarty y el otro, Michael Peters. Terminaron siendo el tipo más importante en diseño y el más importante en publicidad del país. Lo maravilloso es que eran seres humanos normales, llenos de pasión, amor por las ideas, humildes y generosos. Se convirtieron en mis mentores. El primer premio que gané en mi vida fue en el Creative Circle, que estaba presidido por el fallecido David Abbott, de Abbott Mead Vickers, otro de los más grandes de la historia.

David Abbott es una escuela en sí mismo, sobre todo para la redacción.
Su don para los textos era increíble, pero lo que más admiraba de él era su calidad humana. Su mayor talento como director creativo era la generosidad: con su tiempo, con sus ideas, abriendo puertas a los jóvenes. En esta nueva era de exageración y amplificación personal, David siempre se enfocó en el producto. Cuando fundó la agencia, armó un folleto titulado La prueba del budín (The proof of the pudding), y para él la única prueba era el trabajo. El trabajo que funciona.

Recuerdo la famosa foto de él acostado debajo de un Volvo suspendido en el aire, en una gráfica que vendía la seguridad del auto.
Eso fue para una campaña que buscaba atraer al público femenino a finales de los 70; en ese momento el Volvo era visto como un tanque, un auto puramente masculino. David siempre tenía tiempo para mí, a pesar de todo lo que tenía en su plato. La calidad del trabajo en el Londres de esa época era emocionante; estaban Collett Dickenson Pearce, Lowe Howard-Spink, Bartle Bogle Hegarty naciendo... Yo devoraba los anuarios del D&AD. Tengo una memoria enciclopédica de las ideas; me metía en el pasado para poder crear el futuro.

¿Hubo un momento específico en su carrera en el que sintió que pasó de ser inspirado por otros a inspirar a los demás?
Una tarde me llamó Dawson, que era el director creativo de DDB en Londres, una agencia fenomenal que producía trabajo de clase mundial y donde estaba John Webster, uno de los mayores genios de nuestra industria, que rehuía de la fama y sólo se interesaba por las grandes ideas. Dawson me pidió que fuera a Leo Burnett. En ese momento, la agencia estaba en St. Martin’s Lane, justo frente al hotel que da a Trafalgar Square. Cruzando la calle estaba FCB, que hacía trabajos increíbles para British Airways o la icónica campaña de Gordon’s Gin (“Tiene que ser Gordon’s”). Me uní a Dawson en 1986. Él compartía la dirección creativa con Barbara, quien poco después dejó el cargo para asociarse con John Hegarty y fundar BBH, siendo la autora de la famosa línea del mantra “When the world zigs, zag”. El año en que entré a Leo Burnett ganamos McDonald’s. Trabajé para esa marca desde 1986, viendo cada faceta a través del tiempo y el espacio. El trabajo que producíamos en el Reino Unido tenía un toque humano muy marcado; no se sentía como publicidad, se sentía como una marca con la que formamos parte del tejido de la vida y de la sociedad, que estaba ahí para crear valor humano. Creo que mi capacidad para influir empezó a consolidarse ahí, al entender que el rol de un director creativo no es ser el jefe, sino la palabra misma: dirección. Ayudar al talento a llegar a un lugar mejor.

La anatomía de un éxito: de un jingle a una filosofía de vida

Mencionó McDonald’s y es imposible no pensar en “I’m loving it”. ¿Cómo se transformó un simple jingle en algo tan masivo?
La línea fue escrita originalmente por un equipo de DDB en Alemania y era simplemente un jingle publicitario tradicional: “Ba-da-ba-ba-ba, I’m loving it”. Pero llegó una nueva directora de marketing global y nos pusimos a trabajar a fondo en el concepto. Yo le decía que, tal como estaba, no tenía un significado real sobre el cual escribir. Cuando rascamos la superficie, nos dimos cuenta de que “I’m loving it” es en realidad una respuesta emocional y visceral de alegría. Si vos y yo estamos viendo un partido de fútbol y la pasamos genial, te digo: “La estoy pasando bárbaro, I’m loving it”. Es una reacción ante el gozo. Por lo tanto, el propósito de la marca tenía que ser crear pequeños momentos de alegría en la vida de las personas. No momentos que te cambian la vida, sino pequeñas cosas: un dos por uno, un juguete extra en la Cajita Feliz, o una puerta giratoria que se abre automáticamente para una madre que viene con el cochecito. Esa comprensión humana abrió una oportunidad enorme para conectar emocionalmente con la gente en todos los canales. A partir de ahí, el brief se convirtió en el propio director creativo. Venían al departamento con una idea en cualquier medio y mi primera pregunta siempre era: “¿Creés que la reacción de la gente ante esto va a ser ‘I’m loving it’?”. El beneficio podía ser racional (una hamburguesa barata o que abrimos las 24 horas) o emocional (nuestro apoyo al fútbol comunitario), pero siempre buscábamos esa recompensa visceral.

Ese enfoque los llevó a lo más alto de los festivales globales.
Con esa misma directora de marketing nos fijamos la meta de ser el Marketer of the Year en Cannes Lions. Era una ambición altísima, pero queríamos demostrar que la creatividad corría por las venas de la compañía. Cualquier cosa con los arcos dorados es un anuncio para McDonald’s; la publicidad no es el canal, es la marca. Logramos ese reconocimiento y, en un período de cuatro o cinco años, no sólo lo fuimos con McDonald’s, sino también con Samsung y con Coca-Cola. Tres marcas masivas y globales que se volvieron sinónimo de usar la creatividad para generar valor en la vida de las personas. Lo que me encantaba de mi rol como director creativo global de la red era que el éxito no se evaluaba por meter un comercial que ganara quince veces en un festival. Eso me parece una economía falsa y es donde los festivales se equivocaron. El verdadero valor se demuestra cuando la marca produce trabajo de clase mundial de manera consistente en Buenos Aires, en Mumbai, en Toronto, en Sidney, en Londres y en Chicago. Eso es predicar con el ejemplo.

El círculo contra el triángulo y la era de la creatividad sin fronteras

En esa etapa global, usted trabajó muy de cerca con figuras míticas de la red Leo Burnett como Michael Conrad.
Pasé muchísimo tiempo con Conrad y con Miguel Ángel Furones, que lamentablemente ya falleció. Ellos me ayudaron enormemente y me abrieron los ojos a un mundo interconectado, a un ecosistema en el que todos compartíamos la misma pasión. Esto se canalizaba a través del GPC (Global Product Committee), que hoy es copiado por casi todas las agencias del mundo. Donald Gunn, el creador del Gunn Report y un tipo fantástico, fue el cerebro inicial detrás de esto. Empecé a moverme por la red, a experimentar diferentes culturas y entendí que todo se resumía en un principio que se convirtió en mi guía: la creatividad sin fronteras. En ese momento, Leo Burnett era la agencia número uno y la más premiada del mundo. Nuestro objetivo era hacer nuestro mejor trabajo para nuestros clientes más grandes: McDonald’s, Heinz, Mercedes-Benz, Kraft. No perseguíamos la idea de bien público chiquita o el experimento aislado para ganar un premio; buscábamos el éxito del negocio de las megamarcas. Cuando entré, de las diez marcas más grandes del mundo, Leo Burnett tenía cinco. Éramos una agencia privada y exigente: teníamos un límite estricto de unas veinte marcas globales, no queríamos inflarnos como un globo de helio, sino dar un servicio de clase mundial a clientes con ambición como Philip Morris, United Airlines, Kellogg’s o Procter & Gamble.

¿Fue entonces cuando le pidieron que se mudara a las oficinas centrales de Chicago, ¿no?
Exacto. Por el éxito en el Reino Unido y por mi relación con Miguel Ángel, Michael y Donald, me pidieron que fuera a Chicago a replicar lo que habíamos hecho en Londres. Chicago tenía una reputación creativa muy sólida y orientada al negocio, pero en ese momento el brillo de la industria estaba en agencias como Wieden+Kennedy, Goodby Silverstein o Crispin Porter. Producíamos cosas brillantes, como el caso de Altoids que ganó cada premio del planeta, pero necesitaban impulsar la agenda creativa global desde la casa matriz. Fui a ver a Michael a Zúrich, nos quedamos hablando de publicidad en su casa con su esposa Helga hasta la madrugada, y me convenció de que era el paso correcto. Me mudé en 2002. Entré como subdirector creativo para los Estados Unidos, luego pasé a liderar Norteamérica y finalmente fui el director creativo global de la red durante unos 16 o 17 años. Fue una época apasionante porque pusimos la creatividad en el centro mismo de una red fundada en 1935 por uno de los tres titanes de Madison Avenue, junto a Bill Bernbach y David Ogilvy.

Leo Burnett, el de las famosas manzanas que ponía en la recepción de cada oficina del mundo para demostrar que, si uno no se esforzaba, terminaría vendiendo manzanas en la calle.
Tenía ese toque humano y esa voz que a mí siempre me fascinó, porque es lo que soy: amo mirar a las personas las 24 horas del día. Mi pregunta siempre es: “¿Qué valor humano crea esta idea?”. Por supuesto que quiero mover la aguja del negocio y entretener, pero al final del día uno buscá una sustancia emocional real para entablar una relación de por vida.

Hay una anécdota muy gráfica que usted suele contar sobre las estructuras de las agencias y cómo concebía los equipos de trabajo. ¿Podría recordarla?
Es una historia que se remonta a 1986. Estábamos en un retiro con un cliente de United Distillers (Johnnie Walker, Gordon’s, White Horse) y un ejecutivo dibujó un triángulo y un círculo en el pizarrón. Nos dijo: “Miren el triángulo. Esto es una organización tradicional. En el vértice superior está el CEO, el Dios todopoderoso. Los dos que están abajo le reportan a Dios, quieren su trabajo y se odian entre sí. Debajo de ellos la estructura se divide y, al final de todo, en la base, está la gente que realmente hace el trabajo. El problema es que los triángulos no se mueven”. Luego señaló el círculo: “En el círculo, todos están en la circunferencia. Todos forman parte del proceso: desde el cliente y los ingenieros de desarrollo hasta los creativos. Y lo que pasa con los círculos es que ruedan y se mueven hacia adelante”. Desde entonces creí profundamente en la comunidad y en los equipos. Somos una cultura de realizadores, hacemos cosas, y en el círculo somos todos iguales. Nunca me vi en el vértice de ninguna pirámide; siempre me vi como un jugador-entrenador.

Esa idea del círculo me recuerda mucho a la estructura que implementó la agencia Mother en el año 2000, con esa mesa comunitaria gigante en la que todos se sentaban juntos y cambiaban de lugar.
Es exactamente el mismo principio. Barbara me contó una historia hermosa de cuando recién empezaba BBH: eran seis personas, luego ocho, luego cien, pero marchaban todos juntos en sintonía mirando en la misma dirección. En Leo Burnett, aplicamos la creatividad sin fronteras como el sistema operativo y el GPC como la interfaz de control de calidad. Sentábamos en la mesa no sólo a los directores creativos regionales, sino a los redactores y directores de arte que estaban abajo, en la base, creando el trabajo de clase mundial. Así fue cómo crecieron talentos que trabajaron conmigo y hoy lideran la industria. No nos reuníamos para ver cómo ganar premios, sino para evaluar si el producto era digno de nuestra firma invisible al pie de la campaña. Si sos Rolls-Royce o Mercedes-Benz, tu estándar es ser el mejor del mundo sin excepciones (“The best or nothing”). Nuestro fundador, Leo Burnett, creía en alcanzar las estrellas; decía que probablemente no las agarres, pero seguro no vas a terminar con un puñado de barro en la mano.

El origen de HumanKind y el valor de las acciones por sobre los anuncios

Todo este recorrido confluye en el concepto de HumanKind, la filosofía que definió a Leo Burnett bajo su liderazgo. ¿Cómo define su esencia?
Nuestra audiencia son personas. Somos personas hablándoles a personas. Para crear una relación verdadera, usted tiene que poner al ser humano en el centro de todo. Puede mirar un problema de negocio como un conjunto de números y un rompecabezas o puede mirarlo a través de un lente humano.

Siempre me quedó en la retina la imagen de aquel libro con el título Humankind en letras coloridas y la portada plateada, súper brillante.
El libro que editamos, con esa cubierta plateada que funcionaba como un espejo diseñado por Reed Collins (quien trabajó conmigo muchos años y hoy está en Ogilvy), buscaba justamente eso: que cuando usted mirara el libro, viera su propia cara. El lente es usted. Se trata de crear acciones, no anuncios (“acts, not ads”). La publicidad tradicional a veces se limita a dispararle a la gente. Nosotros buscamos crear comportamientos. Actualmente, los políticos ven números, no ven vidas. Olvidan que estamos al servicio de las personas. Yo me considero un estudiante eterno del comportamiento humano, porque nunca dejo de aprender ni de hacerme preguntas.

¿Qué ejemplos de la región o globales reflejan mejor esa filosofía de transformar el comportamiento?
El “Safety truck” para Samsung en la Argentina es un ejemplo perfecto. Usar la tecnología no para vender más pantallas, sino para salvar vidas en rutas de un solo carril, creando un valor de masa real. Otro caso fue el de las “Small world machines” de Coca-Cola, uniendo a personas de Pakistán e India a través de una pantalla interactiva en un momento de conflicto político. O la campaña “Like a girl” de Always, que redefinió una expresión usada como insulto para transformarla en una bandera de fortaleza. Las marcas icónicas no las crean las agencias de publicidad ni los directores de marketing; las crea la gente. Las personas son las defensoras de las marcas cuando encuentran una conexión emocional y visceral. A la gente no le interesa qué es el producto o qué hace (que es lo que la mayoría de los clientes quieren mostrar: “Mirá, este es el auto y hace esto”); buscan algo más profundo. Quieren saber qué defiende la marca, en qué cree, cuáles son sus valores. Patagonia es un modelo brillante de esto: en el Black Friday de Estados Unidos, un día en el que podrían facturar fortunas, cierran sus tiendas y le dicen a la gente que salga a vivir la vida al aire libre. No es un eslogan publicitario, es su raison d"être. Y sus ganancias se dispararon después de eso, porque demostraron que hacen lo que dicen. El público hoy es sumamente culto en términos publicitarios, es muy sabio y busca marcas que compartan su visión del mundo.

La música como el lenguaje del alma y el veredicto de los festivales

En varias oportunidades usted ha dicho que la música es “el lenguaje del alma humana”. ¿Qué vínculo encuentra entre la música y la comunicación publicitaria?
La música es la banda sonora de la vida de las personas. El primer sonido que uno oye como ser humano, antes de salir del útero, es el sonido de la vida exterior; nuestra primera conexión con la raza humana es a través del sonido. El director Tony Kaye me dijo una vez algo fenomenal: “Una pantalla de televisión ocupa un espacio limitado en la habitación, de dos ejes, X por Y. La música, en cambio, llena la habitación por completo”. El poder de la música para influir, generar empatía y evocar emociones es increíblemente potente. Toca a la gente y se queda con ella para siempre. Personalmente, amo la música, crecí con ella en mi casa; y el soul es mi gran amor. Tengo una relación muy cercana con Coldplay, porque mi sobrino es el mejor amigo de Will Champion, el baterista, y son padrinos cruzados de sus respectivos hijos. Estuve en su primer concierto en el University College de Londres, cuando nadie los conocía. Lo que ellos tienen es esa misma conexión humana: la capacidad de hacer participar a la audiencia. Es como Freddie Mercury en Live Aid logrando que setenta mil personas aplaudieran al unísono. Cuanto mayor es la participación de la gente, mayor es el efecto de la campaña, tanto en la música como en la publicidad.

¿Y en la publicidad qué casos recuerda de la música como protagonista casi absoluta?
La música fue el componente clave de piezas inolvidables. Piense en el trabajo de Hegarty para Levi’s usando música retro, o en el comercial del avestruz de Samsung con la música de Elton John.

O el enorme éxito de Juan Cabral con el gorila de Cadbury tocando la batería de “In the air tonight”, de Phil Collins.
¡Claro! La música es pura emoción. Y yendo a otro spot clave de Cabral están las pelotitas saltarinas de Sony en las calles de San Francisco, dirigido por Nicolai Fugslig con la música de José González, hijo de padres argentinos. Mi hijo me hizo escuchar esa canción antes de que saliera el comercial y cuando vi la pieza me puso los pelos de punta. La música, combinada con una ejecución perfecta, eleva el trabajo. Antes, los clientes hacían testeos de investigación bajando el volumen de la televisión para ver si el anuncio se entendía. ¡Pero la gente no mira la televisión en silencio! Escucha y siente.

Al presidir tantos jurados y analizar la evolución de festivales como el D&AD o Cannes, ¿cómo ve la salud actual de las premiaciones?
Un festival de premios debería ser un barómetro de la salud de la industria en ese año calendario. Si miramos el año 2026, ¿qué trabajo recordaríamos? ¿Qué pondríamos en una cápsula del tiempo que represente la verdadera alquimia e ingenio de nuestra época? Si usted recorta el 90% de lo que se premia hoy, lo que queda es simplemente relleno. Los festivales se volvieron confusos y corporativos. En los viejos tiempos del D&AD, sólo existía el yellow pencil. En Cannes ganabas un león y listo. No había madera, grafito, plata, bronce, ni miles de subcategorías creadas sólo para recaudar dinero. El criterio era durísimo; entrar al anuario ya era un logro fenomenal. Para ser jurado en el D&AD, tenías que haber ganado un yellow pencil antes; tenías que demostrar tu autoridad. Yo quería que mi trabajo fuera juzgado por David Abbott, John Hegarty, Marcello Serpa, Jeff Goodby. Que personas que yo admiraba respaldaran mi trabajo era el verdadero combustible para mí como creador. Eso se desdibujó. Volviendo a Donald Gunn y su Gunn Report, él tenía un sistema de calibración muy justo. Hoy, si una red tiene bolsillos profundos, inscribe una misma campaña en cien categorías y acumula puntos por repetición en el casillero de la máquina de la lotería. En cambio, una agencia chica con tres ideas brillantes, pero sin presupuesto, queda afuera de la copa de Red del Año. WPP tiene cuatro o cinco redes sumando puntos para el mismo holding; cada año me sentaba en el palco de Cannes con Martin Sorrell y él ya sabía que se llevaría el premio simplemente por una cuestión matemática de volumen, lo cual se acentuó con las fusiones recientes. A pesar de eso, el debate en un buen jurado sigue siendo una escuela espectacular. Me acuerdo de juzgar el black pencil con David Droga, Bob Greenberg y Mary Lewis: cambiabas de opinión escuchándolos. Cada vez que salía de un jurado en Cannes, volvía a la agencia potenciado. Una vez, volviendo del festival en el taxi desde el aeropuerto, con mi socio escribimos una campaña para McDonald’s que terminó ganando un león de oro al año siguiente. Ese es el verdadero valor de la inspiración.

El futuro de las ideas y el regreso al agua

Para cerrar, ¿qué es lo que hoy lo sigue atrayendo de la publicidad? Si tuviera 18 años este año, ¿volvería a elegir esta profesión?
El negocio cambió por completo. Miro los anuarios de los 80 y cada página estaba llena de genios atemporales: el oso de John West, la campaña de puntos de vista de The Guardian, el surfista de Guinness de Tom Carty y Walter Campbell, las piezas de PlayStation. Con Nick Bell, cuando éramos directores creativos en Leo Burnett, nos juntábamos religiosamente a ver el anuario, para ver cómo podíamos superar esa vara. No sé cuál es la vara para los jóvenes de hoy o a quién admiran. Las redes sociales cambiaron el mapa: antes el público era un receptor pasivo, sabías exactamente dónde estaba la audiencia (en el subte o frente al televisor a las ocho de la noche) y podías diseñar una obra de arte para ese momento. Hoy, gracias a la tecnología, cada ser humano es un creador, un editor, un fotógrafo, un cineasta y un crítico.

Pero, a pesar de la fragmentación, sigue siendo un negocio emocionante entender que la clave es la participación. ¿No?
Por supuesto. Para transformar el comportamiento humano, hay que entender cómo piensa la gente, qué siente, qué le gusta y qué no. Hay que escuchar. La tecnología avanza a una velocidad tremenda, y ahora con la llegada de la inteligencia artificial todo es más rápido, pero no hay sustituto para el gusto humano y el oficio. Dios está en los detalles. El sello de una gran pieza es que te den ganas de volver a verla una y otra vez. Como el comercial del oso de John West que mencioné: fue el verdadero padre del efecto viral. Se dio la vuelta al mundo por correo electrónico antes de que existiera YouTube; tuvo 300 millones de vistas cuando la gente tenía que descargarse el archivo para verlo. Una vez estaba en Chicago viendo un programa de televisión sobre los cien mejores comerciales votados por los estadounidenses y el número uno fue el del oso de John West. ¡Que nunca se había emitido en la televisión de los Estados Unidos! Eso es potencia cultural.

Se nota que mantiene intacto el espíritu de realizador, lo que en inglés llaman el crafter spirit.
Absolutamente. Es la razón por la que nunca me alejé del trabajo de campo; me encanta armar cosas. Si no hubiera sido publicitario, probablemente habría sido arquitecto o diseñador. El oficio lo es todo. Uno termina una pieza perfecta, cruzó cada letra “t” y puso cada punto sobre cada “i”, se levanta al día siguiente, lo mira y dice: “Podría ser mejor”. Sentir que algo puede ser mejor es lo que te hace saltar de la cama cada mañana. Esa ambición humana es hermosa.

Al principio de la charla mencionó que se crió en la playa. ¿Sigue volviendo al mar?
Sí, voy todos los fines de semana. Amo la playa y el agua. De hecho, cuando me mudé a Chicago, uno de los grandes atractivos de la ciudad fue el lago Michigan, que es tan gigante que parece el mar. Necesito estar cerca del agua para ser feliz; es parte de lo que soy desde la infancia. Cuando mi padre falleció, el primer lugar al que fui fue la playa. Me quedé sentado ahí durante horas; era el lugar donde él me había enseñado a tirarme al agua. Sentí una conexión profunda con él, casi como si pudiera verlo saltar desde las rocas a mi lado. Ahí es donde reside mi alma, al lado del agua. Si usted me sigue en Instagram, verá que siempre subo fotos del mar. Es mi lugar en el mundo.