Por Máximo Rainuzzo
Presidente y fundador de Inspire Group

El marketing como estrategia de crecimiento, no como ejecución

¿Qué empresas crecen de forma sostenida? Las que entienden que el marketing no es un gasto, sino una inversión con impacto directo en el negocio.

Según un estudio de McKinsey en conjunto con la Asociación Nacional de Anunciantes (ANA) de los Estados Unidos, las compañías cuyos CEOs colocan el marketing en el centro de su estrategia tienen el doble de probabilidades de crecer más del 5% anual. No se trata sólo de aumentar el presupuesto o lanzar más campañas, sino de integrar la mirada de marketing en la definición misma de la dirección del negocio.

Ese impacto no ocurre por inercia. Ocurre cuando el CEO y el CMO trabajan con una visión común, compartiendo objetivos y coordinando prioridades. En otras palabras, cuando el marketing deja de estar subordinado a la ejecución táctica y pasa a ser un socio estratégico de la dirección general.

Sin embargo, menos del 40% de las empresas Fortune 500 tiene un CMO con asiento en el comité directivo. Esto limita no sólo la capacidad de influir en la agenda, sino también de anticipar oportunidades desde la mirada del cliente, que es donde hoy se juega gran parte de la competitividad.

Poner al marketing en el centro no es hacer más publicidad. Es entender que la construcción de marca, la experiencia del cliente y la generación de demanda son pilares de crecimiento. No delegarlos ni segmentarlos, sino integrarlos desde el liderazgo. (Fuente: McKinsey & ANA, 2024) 

Cuando el marketing no entra en la sala

La relación entre CEO y CMO sigue atravesada por una brecha perceptiva difícil de ignorar. Según datos recientes, el 90% de los CEOs afirma entender claramente el valor del marketing. Sin embargo, apenas el 50% de los CMOs coincide con esa afirmación. Esta diferencia no es menor. Habla de una desconexión profunda en la forma en la que se jerarquiza y comprende el aporte del marketing dentro del negocio.

Parte del problema radica en que el marketing actual ya no se limita a funciones tradicionales —comunicación, promoción, campañas—, sino que abarca capacidades mucho más amplias: experiencia del cliente, generación de demanda, personalización, uso de datos, estrategia omnicanal, insights de mercado. Si el CEO no accede a esa visión completa, el diálogo con el CMO se reduce a discutir presupuestos o acciones tácticas.

Cuando esta conversación no está alineada, el marketing corre el riesgo de ser visto como una función ejecutora, más que como una palanca de crecimiento. Y eso impacta en la forma en que se asignan recursos, se toman decisiones y se evalúa el retorno.

La brecha invisible entre datos y decisiones

Vivimos en la era del marketing basado en datos. Las plataformas tecnológicas ofrecen hoy una capacidad inédita de segmentación, automatización y medición. Sin embargo, en muchas organizaciones, esos datos no logran convertirse en decisiones estratégicas. Hay una distancia —a veces sutil, otras muy marcada— entre el volumen de información disponible y la capacidad real de los equipos directivos para interpretarla y actuar en consecuencia.

Una de las razones es estructural: menos del 10% de los CEOs de las compañías Fortune 500 tiene experiencia previa en marketing. Esto condiciona la lectura que hacen de las inversiones vinculadas al cliente y limita la posibilidad de vincular acciones de marketing con resultados tangibles de negocio. Cuando el dato no se traduce en una narrativa clara, compartida y alineada con los objetivos del board, pierde fuerza como argumento para sostener decisiones estratégicas.

Pero también hay un tema de lenguaje. Mientras el marketing habla de leads calificados, tasa de conversión, engagement o share of voice, el comité ejecutivo necesita ver impacto en términos de rentabilidad, retorno de inversión y generación de valor. En ese cruce —entre la lógica operativa y la visión financiera— aparece una oportunidad: diseñar tableros de gestión que no sólo midan, sino que expliquen. Que no sólo informen, sino que orienten.

Cerrar esa brecha no es tarea exclusiva del CMO, pero sí es una responsabilidad que lo coloca como protagonista. Involucrar al CFO en la conversación, diseñar indicadores relevantes para el CEO y lograr que el dato se transforme en acción son unos de los desafíos más importantes para que el marketing gane peso en la mesa de decisiones.

Porque en contextos donde cada inversión es revisada con lupa, mostrar el valor real de los creativos no puede quedar librado a la intuición. Necesita evidencia. Pero también necesita traducción. Y ese es, quizás, uno de los nuevos roles más estratégicos de la disciplina: ser el puente entre lo que el cliente muestra… Y lo que el negocio decide.

Cuando el marketing no sólo ejecuta, sino que impulsa

En muchas organizaciones, el marketing todavía se interpreta como un área táctica: la que diseña campañas, gestiona redes, define promociones o implementa acciones de visibilidad. Pero esa mirada —limitada, parcial, desactualizada— deja afuera una de sus funciones más relevantes: la capacidad de ser un motor estratégico para el crecimiento.

Para que eso ocurra, el CMO necesita tener un lugar activo en la toma de decisiones. Participar desde el inicio en la definición de la estrategia general. Cuando eso sucede, el marketing deja de ser un centro de costos y empieza a ser reconocido como una palanca de valor. Una herramienta para anticipar demandas, fortalecer el posicionamiento, captar oportunidades en múltiples canales y construir relaciones duraderas con los clientes.

Según el Global CMO Survey de Deloitte (2024), las organizaciones que integran al CMO en el comité de dirección tienen un 25% más de probabilidades de reportar crecimiento sostenible. Es decir, las marcas que logran articular la voz del cliente con las decisiones del negocio no sólo entienden mejor el mercado, sino que crecen más y de manera más consistente.

La presencia del CMO en la mesa de dirección no es una concesión al marketing. Es una decisión inteligente para alinear visión, ejecución y resultado. Porque en tiempos de incertidumbre y competencia creciente, lo que marca la diferencia no es sólo lo que se hace, sino cómo se conecta cada decisión estratégica con el crecimiento.