Por Edgardo Ritacco
Director periodístico de Adlatina

Era una tarde de 2014. En un aeropuerto chino, Robert McMahan Jr., presidente de la Universidad Kettering, se encontró con Mary Barra, a quien había conocido en las aulas universitarias y que siempre lo impresionó como una “líder especial”. Junto a McMahan estaba su hijo de 16 años. La mujer, pese a los tiempos restringidos del aeropuerto, se hizo un espacio para hablar con el joven unos cuantos minutos. Al separarse los tres, el padre le dijo a su hijo: “Te apuesto el salario de un mes a que acabas de conocer a la próxima CEO de General Motors”.

Pasaron varios meses. La señora Barra se reunió con cinco directivos de la empresa que se postulaban –como ella– al puesto principal de liderazgo de GM. Los hombres, pese a su experiencia, se mostraban ansiosos y encerrados en sí mismos, “extrañamente poco comunicativos”, como diría luego un cronista que los vio en la misma sala. Al poco tiempo, los directivos de General Motors revelaron su decisión: Mary Barra, que venía realizando la inspección de calidad de la planta Pontiac y que tenía como misión “aceitar” las conflictivas relaciones internas en la compañía, había sido elegido para el cargo de CEO mundial de la empresa.

En Detroit se multiplicaban los gestos de asombro ante la noticia, no por menospreciar su capacidad de trabajo sino porque era una mujer, en un lugar que siempre había sido ocupado por hombres, no sólo en GM sino en toda la industria automotriz en general. Barra, ingeniera, siempre había trabajado en la compañía y que incluso había obtenido su licenciatura en la Universidad de Kettering, que primero se llamó Instituto General Motors, salió de la reunión sin hacer comentarios.

Los comienzos en el puesto de número uno fueron borrascosos. A sólo dos semanas de asumir el cargo, GM debió retirar del mercado 13.600 millones de vehículos por fallas de fabricación. Con determinación y serenidad, Barra se metió de lleno en el problema, que no le era extraño: antes de su designación ya había supervisado, desde muchacha, los capots y guardabarros de los autos que se producían en la planta de Pontiac, y ocupado varios puestos directivos.

Las consecuencias de las fallas en la producción eran muy dolorosas: las víctimas llegaron a 124 personas. Pero Barra se mostró decidida y optimista: “Si podemos ser francos y transparentes, no hay nada que no podamos resolver”, dijo ante la mirada todavía incrédula de muchos de sus colegas. Un ingeniero de larga trayectoria en la firma dijo luego: “Con su conocimiento técnico del funcionamiento del vehículo, sumado a su visión de ingeniera, Barra tenía la firme creencia de que no existía nada que el poder humano no pueda hacer para resolver un desafío”. Pero los analistas agregaron que “su activo más importante fue su lado humano”.

Durante la última crisis de General Motors, Barra se reunió con los mejores ingenieros de seguridad y les hizo una pregunta directa: “¿Usted dejaría que su esposa manejara este auto?”. En una reunión con representantes de las víctimas, ella les dijo: “Como miembro de la familia GM y como madre de familia, esto que ha pasado con las fallas realmente me golpea”. Muchos analistas podrán debatir si estos gestos obedecieron a una estrategia montada por consultores de relaciones públicas. Pero Barra, por su forma de reaccionar frente a la crisis, reveló una actitud trasparente desde el principio.

Eficiencia ante todo

A lo largo de los 33 años de su carrera, Barra se las compuso para eludir el clima tóxico de la política que por entonces definía a la cultura interna de GM. No en vano la empresa había sido intervenida por el Estado norteamericano a raíz de su quiebra, y el clima en sus filas era de anarquía e ineficiencia. Su acción fue lo opuesto a la falta de compromiso reinante: todos reconocieron en ella su apego por la eficiencia, agilidad y la mejor calidad del producto, cosas que no existían por entonces en GM, y que la había arrastrado detrás de las otras automotrices.

Al hablar de esos tiempos, Barra le dijo una vez a Forbes: “Pienso que perdí seis meses de mi vida acudiendo a reuniones para discutir los protocolos de comunicaciones –narró–.El problema era que los ingenieros en el salón podían tomar una decisión, pero no tenían ningún poder para llevarla a la práctica”.

Cuando fue designada jefa de Relaciones Humanas, la mujer atacó de lleno esas falencias. Una de sus decisiones clave fue desmontar una estructura complicada de management que tenía tres ejecutivos a cargo de cada modelo de automóvil.

En 2011 enfrentó a su prueba más difícil, al ser designada vicepresidenta senior de desarrollo global de productos. Desde esa atalaya debía determinar el look, la línea y la ingeniería de los modelos más importantes de GM, a pesar de su poca experiencia en diseño o el desarrollo de vehículos. Su minuciosidad y voluntad produjeron un notable pico en la calidad y percepción de los automóviles de la fábrica. Por lo demás, en ese entonces la firma había concluido su relación (forzada) con el Estado, y se abría para General Motors un terreno propicio para recuperar terreno. En ese momento, Mary Barra, la mujer de acero, sabía íntimamente que era el escenario justo para desarrollar su acción. “Un trabajo cortado a medida para ella”, dijeron en los círculos cercanos a la producción automotriz.

Vocación de familia

Ray Makela, su padre, trabajó en la planta Pontiac durante 39 años, en Waterford, Michigan. Esa vocación se transfirió a Mary, quien comenzó a trabajar en el mismo lugar a los 18 años.

Su ex profesor en la materia sistema de control, Mohammed Torfeh, fue quien la ayudó a aprender varios aspectos del funcionamiento de los automóviles, que luego aplicó sin concesiones. Hoy la evoca como una estudiante muy avanzada: “Recuerdo vívidamente hasta cómo tomaba su libreta de anotaciones, con la mano izquierda –evoca el profesor–.Ella fue siempre la líder. Tomaba las riendas de los grupos, integrados mayoritariamente por hombres, balanceando su sólido conocimiento técnico con sus habilidades comunicativas. Para mí, ya era una superestrella”.

Si hay algo que distingue claramente a Barra de sus antecesores en el cargo de CEO mundial de GM es que, hasta su designación, todos los números uno habían provenido del área financiera, como apunta John Casesa, analista de Guggenheim. “Esto representó un gran cambio en la mentalidad de General Motors”, afirmó.

Barra está casada y tiene dos hijos. Quienes la conocen dicen que, al margen de sus conocimientos técnicos, es una gran comunicadora, que sabe cómo transitar la línea que divide la destreza técnica y la accesibilidad.

“En las reuniones, ella escucha concentradamente –dijo McMahan–. Pero cuando habla, es mejor que escuches”.

En una entrevista con CNN, se la interrogó sobre su estilo de liderazgo y otros asuntos. “¿Qué se necesita para dirigir un negocio exitoso?”, disparó al comienzo el periodista. Barra respondió con entusiasmo contagioso: “¡Se necesita mucho! Necesitas las personas adecuadas, la cultura correcta y la estrategia correcta. Para ser realmente grande, su equipo debe tener diversidad de pensamiento”. Al hablar de su visión para el cargo, dijo: “para General Motors nuestra visión es un mundo con cero choques, cero emisiones y cero congestiones”

No es exceso de optimismo, y lo explica: “En General Motors, vivimos y trabajamos según un conjunto de siete comportamientos, uno de los cuales llamamos Innovar ahora. Esto significa que ‘veo las cosas no como son, sino como deberían ser’. Por lo tanto, capacitamos a nuestros equipos para innovar y crear, al mismo tiempo que entendemos las tendencias macro”.

“¿Qué consejo les daría a alguien que aspirara a llegar a su puesto?”, fue otra pregunta. “Mis padres nos enseñaron a mi hermano y a mí que no hay sustituto para el trabajo duro. Y tenían razón. Además, la persona tendrá que conocer nuestro negocio por dentro y por fuera”. Para Mary Barra, “hay que escuchar más de lo que se habla. Se puede aprender mucho de los clientes, el equipo y otras partes interesadas”.

A sus 56 años, Barra ha sabido mezclar en proporciones adecuadas el conocimiento técnico y su poder de comunicación. Con esa fórmula rescató a un gigante automotriz –el tercero del mundo– desde la bancarrota a su actual solidez, que está hoy en un momento decisivo: GM acaba de anunciar que dejará 10.000 puestos de trabajo y cerrará cuatro o cinco plantas en Norteamérica, con el objetivo de alivianar su estructura hacia fines del año próximo, como parte de un veloz realineamiento interno con vistas a un futuro con un mayor número de vehículos eléctricos.

En ese giro vertiginoso hacia lo que vendrá, tendrá a Mary Barra en el timón, como desde hace cuatro años.