(Ad Age) – Cuando primero se hizo cargo de un puesto en Interpublic Group of Cos., en los primeros años 2000’s, Michael Roth no pensó que se quedaría tanto tiempo.

El chairman y CEO del IPG, que se unió al directorio del holding por primera vez en 2002 y que fue designado para hacerse cargo de la compañía tres anos después, no era un típico hombre de publicidad. Formaba parte de un grupo de ordenamiento que él caracterizó como “una especie de responsabilidad temporaria” cuando el IPG transitaba la angustia de un desorden en cuestiones financieras.

Durante años, parecía que IPG estaba all borde de una venta. Las cosas se veían de manera muy diferente en esos días. Hoy, IPG es más pequeña en tamaño que sus principales rivales (es el cuarto mayor holding de agencias con un ingreso de 7.900 millones de dólares en 2017), pero está firmemente superando a sus pares, dicen los analistas.

Y su estrategia de fuertes marcas de agencia que comparten el radio de acción del trabajo de clientes parece estar dando sus frutos. En parte, “ellos no están sufriendo los mismos dolores de escala que experimentan el WPP, Publicis y Omnicom”, dijo el analista de Forrester Jay Pattisall.

Y desde el 1º de octubre, IPG es propietaria oficialmente del negocio de Acxiom Marketing Solutions, en una de las mayores transacciones en la historia reciente del espacio publicitario. El comprar a Acxiom -por la que pagó 2.300 millones en julio- le dará al grupo una enorme ventaja estratégica. “El problema en esta industria es que hay demasiada gente persiguiendo a los mismos ingresos”, dijo Roth. Esta adquisición, espera el IPG, le dará una ventaja en esos ingresos.

La llegada

Roth, de 72 años, nació y se crió en Brooklyn, Nueva York, hijo de un abogado y un contador. “Fui a una escuela de leyes y me recibí de contador público”, cuenta. “Como chico fui un poco extraño. Quería ser un abogado de impuestos”.

Roth se unió a Coopers & Lybrand (que se fusionaron luego con Price Waterhouse para formar a  PricewaterhouseCoopers), y pasó a ser un asociado en esa empresa a los 30 años de edad. Se unió después como CFO al Mony Group y terminó siendo CEO y chairman en 1994. Dejó a Mony en junio de 2004 luego de la venta de esa compañía.

Antes de arrancar en el directorio de IPG, Roth sabía muy poco de publicidad. Pero en 2002 le pidieron sentarse en el board como miembro independiente. Se unió al organismo en el comité de auditoría y finanzas poco antes de empezar el período más oscuro del holding, En agosto de 2002, la compañía descubrió que existían errores en su contaduría, lo que preparó el terreno para una serie de replanteos financieros, una investigación de la SEC y un esfuerzo multianual para arreglar las “debilidades materiales” de los controles internos del grupo en materia de contaduría financiera. En 2003, Standard & Poor's rebajó el grado de la deuda corporativa del IPG a nivel “especulativo”, una sanción que el holding recién pudo revertir en 2015.

El IPG halló su fundamento financiero en la gestión del actual CFO Frank Mergenthaler, quien se unió al IPG en 2005, y Roth, que saltó al puesto de CEO a pedido del directorio en ese mismo año. “Michael tiene mucho que aprender, pero sería muy equivocado calificarlo como sólo de un tipo de finanzas”, dijo un ejecutivo de agencia del IPG a Ad Age cuando fue designado CEO.

Roth comenzó a repensar la forma en que el holding había operado históricamente. “Dejamos de lado los silos y aplicamos lo que aquí llamamos la ‘arquitectura abierta’ del IPG”, dijo. “La vieja forma de pensamiento en este negocio era que cada uno compitiera con otro. ¿A quién le preocupaba el IPG?”. Para permitir que los clientes tengan acceso a todo el holding mientras todavía conservaba la cultura de agencias individuales, él atrajo a nuevo líderes para sus cadenas globales, y terminó reemplazando alrededor del 70% de los managers dentro de la compañía.

“Él tuvo una mirada nueva para las cosas porque no había crecido en una agencia”, estimó David Thomas, miembro del directorio, quien siguió a Roth desde Mony. “Los clientes deberían disfrutar de lo mejor que tenemos dentro del IPG, no sólo la agencia con la que están trabajando”, dijo Roth. “La noción de colaboración ha sido enseñada y experimentada por todas las agencias trabajando juntas, en oposición a competir entre ellas”, añadió. Y las agencias fueron financieramente responsables por eso.

Roth dijo que McCann trae algo diferente que FCB, algo diferente que Mullen Lowe, y que la UM también trae algo diferente que Initiative. El ejecutivo acredita el éxito del IPG a no tener a todos “arrojados juntos en una organización homogeneizada”. No obstante, la mayoría de las otras compañías de holding tienen ahora similares mecanismos: el WPP tuvo la “horizontalidad”, un término recientemente retirado por el nuevo jefe Mark Read, y Publicis tiene “el Power of One”.

“Nosotros no tuvimos que reestructurar a toda nuestra compañía y hemos estado haciendo esto durante 12 o 13 años. Y esa cultura, unida al talento, es lo que resuena en nuestros clientes”, dijo.

Algunos ven a Roth como una clase diferente de líder que sus competidores. Dice Pattisall, de Forrester, que “en sus raíces de Brooklyn está la explicación de su habilidad y la sensibilidad que viene con ella”. Harris Diamond, chief executive de McCann Worldgroup (IPG) describe a Roth como un hombre “directo y transparente”.

“No es Martin Sorrell ni Maurice Levy”, dijo a su vez el analista Brian Wieser, de Pivotal Research, al hablar de la experiencia de Roth en el mundo de las agencias. “Pero a los clientes les gusta, y también a la gente que trabaja para él”.

Por qué Acxiom

Roth ha dicho que el acuerdo por Acxiom marca el fin de un IPG cediendo negocios a terceras compañías porque no podía proveer la clase de sofisticación de la data en profundidad que necesitaban los clientes. “Hoy en día, la creatividad necesita la misma clase de insights que los medios”, dijo. “Por eso estamos teniendo una enorme cantidad de pedidos de nuestras agencias creativas para tener acceso a las ofertas de Acxion”.

Para el CMO de Unilever Keith Weed, la compra de Acxion significa una fuerte adición a los servicios de IPG. “Eso los ayudará a dar un paso adelante en el marketing guiado por la data, que es también, por supuesto, un foco clave para nosotros en Unilever”, dijo.

En las semanas siguientes al anuncio del acuerdo (a principios de julio), IPG y algunos de sus pares reportaron los resultados del segundo trimestre. En las reuniones montadas por Omnicom y Publicis los analistas preguntaron si habían considerado la compra de Acxion. La respuesta de Omnicom fue que el holding prefería rentar la data en lugar de comprar a la compañía que la compila. El CEO de Omnicom Digital Jonathan Nelson dijo que esa posición los hace más neutrales y elimina cualquier conflicto percibido que pudiera tener con sus clientes.

Pero Roth dijo que el acuerdo no afecta la neutralidad del IPG. “Esas son tonterías”, dijo Roth. “Nosotros damos la bienvenida a otros proveedores de terceras partes. Si nuestros clientes quieren usar una tercera parte para la analítica de data, está bien”. IPG todavía tiene su propia, llamada Amp. “Absolutamente no hay conflictos aquí”.

Lo siguiente es puro Roth: “Si nosotros no hubiésemos hecho la transacción, anunciaríamos cosas muy similares a lo que están diciendo nuestros competidores sobre lo que no hicieron, ¿no es así?“.

Entretanto, el CEO de IPG afirmó no estar preocupado por el ingreso de las consultoras en el terreno de las agencias. “No los vemos tan a menudo como usted podría pensar dada la prensa que están teniendo”, aseguró. De los otros holdings, opinó que “cuando me reúno con inversores, o incluso en las conferencias de resultados, la primera pregunta que hacen es: ‘¿Por qué están funcionando mejor que los demás?’ Y mi respuesta, con cierta sorna, es “porque somos mejores que todos”.

La estrategia de sucesión

El IPG de 2018 tiene un perfil totalmente distinto al que tenía 16 años atrás. Roth dijo que cuando el holding estaba buscando financiación para Acxiom y necesitaba reunir 2.000 millones de dólares, la demanda por la deuda parecía desmedida.

Pero Roth es realista. “Cuando estuvimos en problemas, todo el mundo pensaba que íbamos a ser adquiridos. Tuve una cantidad de reuniones con gente interesada en adquirirnos… eso no es secreto”. Y “todavía tenemos ese tipo de reuniones”, agregó.

El ejecutivo ve al tiempo que transcurrió desde que tomó las riendas del holding como el de una lenta construcción. “Pienso que nuestra estrategia fue totalmente consistente”.

A raíz de la confusa salida de Sorrell del WPP, la compañía que él fundó, la sucesión es un tema clave en la industria. Roth sabe eso. “Obviamente yo no puedo hacer esto para siempre”, dijo.

En el directorio hay planes de potenciales sucesiones, para asegurar que el IPG no tiene escasez de caminos de salida “como algunos de nuestros competidores”, dijo.

El IPG no ha comentado públicamente sobre el sucesor de Roth, pero Philippe Krakowsky, chief strategy & talent officer, y chairman y CEO of IPG Mediabrands, aparece como un probable candidato. Krakowsky jugó un papel principal en la adquisición de Acxiom y se unió a Roth durante el llamado a analistas e inversores al hacer ese anuncio.

“Cuando el tiempo sea el adecuado, me retiraré a  pedido del directorio”, afirmó. “¿A 10 años desde hoy? No. Menos tiempo que ese. No tengo 10 años en mí. Pero tampoco es mañana”.