(Ad Age – Por Jared Belsky, CEO of Acadia)  - A mis 28 años, Coca-Cola me nombró director de marca de Fanta, con un presupuesto multimillonario y un equipo de 10 personas en la agencia Starcom Mediavest. Mis informes a la agencia eran apresurados y vagos. Mis instrucciones eran demandas con plazos de entrega rápidos. Mis comentarios eran escuetos. Así que el equipo de mi agencia giraba constantemente.

El problema era también mi arrogancia y mi falta de formación. Coca-Cola tenía uno de los procesos de formación más intensos sobre el funcionamiento y los valores de la empresa, pero yo no aprendí nada sobre cómo gestionar mi activo más importante: el equipo y el presupuesto de la agencia.

A lo largo de los años, he preguntado a directores de marketing, CEOs y otros altos ejecutivos si alguna vez habían recibido formación sobre cómo obtener el mejor trabajo de las agencias colaboradoras. La mayoría me dijo que querían aprender a ser mejores clientes. Al superar los momentos en los que las cosas van mal, un gran cliente crea un círculo virtuoso que refuerza la confianza, la franqueza y, en última instancia, un gran trabajo. Podemos crear más clientes excelentes estableciendo un nuevo estándar en la formación y la práctica. Todo empieza con un cambio del liderazgo coercitivo al liderazgo curioso, considerando a las agencias como un apoyo fundamental y centrándose en comprender el origen de las diferentes perspectivas e ideas.

Pruebe estos nueve cambios de comportamiento para sacar el máximo partido a su agencia:

Hacer de la buena gestión de la agencia un KPI (Key Performance Indicator)

En la mayoría de las empresas, no hay ninguna consecuencia asociada a no maximizar la relación con una agencia. El viejo adagio dice que la gente respeta lo que usted inspecciona, así que haga que esto importe.

Elija agencias por sus capacidades humanas

Demasiadas RFPs se refieren a tonterías como pilas de tecnología. La confianza entre el cliente y la agencia suele forjarse a las 7 de la tarde de un martes por la noche, cuando las emociones están a flor de piel. ¿Con quién quieres asociarte y comprometerte en ese momento? Comprueba la capacidad de las agencias para resolver problemas de forma crítica, escuchar activamente e idear. Dé prioridad a las que aceptan mejor los comentarios y colaboran mejor. Estos valores resultarán más definitivos en el día a día que la artesanía publicitaria.

Incorporación intensa

Cuando contratas a una agencia, estás contratando a un grupo de almas creativas y analíticas que desean desesperadamente sentirse parte de tu misión y visión. Así que dedique al menos un mes a centrarse en cinco cosas. Comparta sus valores fundamentales. Recorre los trabajos históricos que tuvieron éxito o fracasaron, desde los briefings y planes hasta los productos finales. Lleve a la agencia a través de su mundo minorista y detalle cómo funciona el modelo de negocio. A continuación, articule los objetivos reales, tanto los de su empresa como los suyos propios. Mientras lo hace, tómese el tiempo necesario para conocer a todo el equipo uno a uno.

Revele lo que le inspira

Fernando Machado, antiguo director de marketing de Burger King, solía dedicar una hora a informar a sus agencias. Repasaba el historial para definir qué le inspiraba y qué le decepcionaba de la publicidad de la marca a lo largo del tiempo. Las agencias responden a la humanidad, la vulnerabilidad y la pasión. Comparta fotos, comparta historias y hable de su familia y sus pasiones. Comparta trabajo, esperanzas y ambiciones, y lo que es "grande" para usted.

Tenga un objetivo bien elaborado y realista.

Que sea específico, medible y alcanzable, no la misión imposible de una ganancia del 50% con un presupuesto un 50% menor. Muestre a todo el mundo por qué importan el objetivo y la presión en términos humanos. Cuando la gente sabe para qué sirve, se inspira y empuja unida. Ese es el verdadero motor de la eficacia y el poder en las relaciones entre agencias.

Haz que los comentarios se refieran al proyecto, no a la persona

Céntrate en los sentimientos dirigidos al trabajo, no a las personas que lo hacen. Vuelve siempre al briefing y mantén la conversación dentro del equipo; resiste el impulso de llamar arriba.

Utilice un marco ahora/nuevo/próximo

El plan de marketing moderno está pensado para adaptarse. Haz saber a la agencia que hay espacio para el oportunismo y la espontaneidad, y con ello su papel como desafío continuo del statu quo. Eso crea una cultura oportunista.

Adoptar una perspectiva a largo plazo y comprender si se trata de un problema personal o sistémico.

Observe la relación con la agencia longitudinalmente y haga hincapié en si las cosas están mejorando con el tiempo. Mantendrá la sensación de que hay un solo equipo si reconoce que habrá días y meses buenos y malos. Además, haga inventario para entender si simplemente no te llevas bien con la persona de la cuenta (siempre puedes pedir una rotación) antes que decir que "la agencia no es buena".

Reajustar antes del review

Si el trabajo disminuye y las tensiones aumentan, pide una reunión de reajuste en la que participen el director general de la agencia, el jefe de equipo y los dos principales expertos en la materia. Redacte una hoja de cálculo para tener claro qué no funciona, qué alternativas prevé, cuándo quiere ver los cambios y cómo los evaluará. Si eso se estanca, contrate a un tercero para que le ayude a sacar a la luz los problemas subyacentes y a crear soluciones. Probablemente evitará el millón de dólares y los meses de oportunidades desperdiciadas, que el reciente estudio de ANA/4A descubrió en los costos del review de las agencias.