Se podría esperar una última sonrisa de parte de Paul Polman, pero nada de eso se verá. Al menos no todavía y no públicamente.

Cuatro años atrás, dejó Procter & Gamble Co. después de haber sido ignorado por los ejecutivos cercanos al CEO (ahora chairman) A.G. Lafley. Dos años después, perdió por muy poco un concurso muy peleado para convertirse en CEO de Nestle frente a Paul Bulcke, un insider que tenía raíces más profundas en esa compañía.  Y finalmente llegó al puesto de CEO de Unilever el 1º de enero.

Unilever deparó una sorpresa positiva en el segundo trimestre de Polman al timón, con un crecimiento del 4% de ventas orgánicas y un 2% de crecimiento en volumen, que terminó con una racha poco atractiva.

El progreso de Unilever se debió parcialmente a un portfolio de productos bien configurado para la recesión, y algunos ajustes de precios. Pero también puede acreditarse a Polman (52 años) por crear rápidamente una compañía con poca grasa y más rápida, y por prestar más atención al marketing.

“A diferencia de algunos de la competencia, nosotros hemos invertido en publicidad y promoción, y pusimos plata detrás de nuestras marcas e innovación, y eso nos dio el crecimiento”, explicó. En realidad, después de unos pocos trimestres de recortar gastos de marketing (como porcentaje de ventas), Unilever empezó a cambiar de dirección poco después de que él tomara las riendas. En total, la compañía reportó 7.200 millones de dólares en inversión publicitaria el año pasado, un cercano segundo puesto frente a los 7.600 millones de P&G del año fiscal terminado en junio 30.

“Un marketer apropiado”

Unilever parece haber acelerado más su ritmo en el actual trimestre, incluyendo Estados Unidos, al lanzar las cremas heladas Starbucks y montar campañas de publicidad simultaneas para Dove, que ponen el foco en el beneficio  del producto.

“Es la primera vez que un verdadero marketer ha conducido a Unilever”, dijo Simon Clift, CMO de la compañía en una entrevista de abril.

El año pasado, Unilever creció un 7% en la top line orgánicamente, pero todo se había debido a aumentos de precios. “Este año el crecimiento llega debido a las innovaciones y el marketing”, dijo Polman. “Ese es crecimiento real”.

Polman dijo que cree que su empresa está mucho mejor posicionada que algunos rivales para enfrentar la recesión, y que los resultados del último trimestre están probando que es posible para los brand marketers producir una performance al mismo nivel (o mayor) del crecimiento del mercado en tiempos duros. “Viendo los resultados competitivos y considerando lo que planeamos hacer, me parece que deberíamos estar muy satisfechos con el progreso”, dijo. “Pero hay mucho por hacer todavía”. También continua reconociendo el trabajo de su predecesor, Patrick Cescau, en la reestructuración tanto del portfolio de Unilever como de la estructura de su organización.

Creciendo con los mercados

Polman dijo no estar tan sorprendido de los resultados de Unilever del último trimestre como por los de sus competidores. “Debe haber un área completa desaparecida del mercado en la que no estamos compitiendo. Pero en general estamos creciendo en línea con lo que se ve como el mercado”, estimó.

Dice que no le complace vencer a sus viejas empresas. “Nosotros nos enfocamos en el consumidor. Yo vivo en un mundo en el que lo que uno gana no necesariamente debe significar el dolor del otro”, asegura. Además, reconoció que los resultados de Nestle (3% de crecimiento orgánico versus el 4% esperado para Unilever) fue “muy bueno”.

Pocos CEOS conocen tan íntimamente como él a sus principales competidores. A pesar de no haber vivido durante ocho años en Cincinnati, Polman todavía tiene muchos lazos con su vieja ciudad. Al mencionar que Unilever estaba a punto de lanzar una línea de comidas preparadas congeladas con la marca de licencia P.F. Chang, recordó uno de sus restaurantes ubicados en un shopping del centro. Él retornó en junio para hablar en la Universidad de Cincinnati –donde encontró a su esposa de 29 años y recibió su MBA en Finanzas- y se alojó en el campus Marriot Hotel, donde P&G conduce muchos de sus retiros de trainings, y se tomó el tiempo de almorzar con algunos viejos amigos.

Amistades aparte, Polman está convirtiendo a Unilever en un mayor problema para P&G y otros competidores. Y lo está haciendo con lo que parece ser una mezcla de dureza asociada con su viejo mentor (el ex chairman y CEO de Procter Durk Jager) y el charme de otro ex jefe, Lafley.

Debido a su físico de atleta (corrió con su hijo en la maratón de Boston en mayo, en una competencia a beneficio), le falta la apariencia de Jager, es decir, de un hombre que podría destrozar con sus puños a un manager de marca asociado. Pero Polman se endureció muy rápidamente en Unilever, instituyendo planes de acción de 30 días para las marcas y negocios con problemas, congelando salarios del management, congelando consultores e instituyendo reviews de performance cada seis meses, en lugar de cada año.

El liderazgo top, intacto

Polman entró a Unilever con pocos cambios drásticos en el nivel alto del management. No acertaron las predicciones de que un outsider con pedigree de Procter haría correr de la empresa a los veteranos que él acababa de vencer al competir por el puesto de CEO. El equipo de management senior que estaba hace un año cuando lo designaron a Polman se mantiene intacto, salvo el CEO.

“Hubo mucha especulación en torno a la gente que se iba de aquí, y no se ha visto nada de eso”, dijo. “En los hechos, tenemos más pedidos que nunca de ingreso al staff, inclusive de una cantidad de colegas de la industria que ven algún dinamismo del que quieren ser parte. Y estamos buscando selectivamente”.

“Pienso que lo que los comentarios externos predijeron (de la llegada de Polman) sobre un enorme shock cultural en la empresa, no se ha producido”, dijo Clift en abril pasado. “Sospecho que P&G y Unilever están hechos con una materia más bien similar”.

Un veterano de Unilever (también un veterano de P&G y PepsiCo) describió a la compañía como un mix de la toma de decisiones a las apuradas propia de Pepsi y la burocracia de Procter. Polman, un devoto de las decisiones bien basadas en datos, pero también un enemigo de la mucha cavilación, parece decidido a cambiar a ambas. “Esta compañía ha atravesado un cambio tremendo”, dijo, aprobando la continua reestructuración que se produjo en ella desde los últimos años ‘90. “La gente, como resultado, se ha convertido en agente de cambio”.

Pero toda esa reestructuración probablemente hizo a la compañía demasiado pendiente de sí misma internamente, dijo, agregando que quería que esté más focalizada en los consumidores, con “un poco más de tendencia a la acción. Los planes de 30 días fueron una de las herramientas para llegar ahí. Las grandes empresas como ésta tienen capas y complejidades que usted necesita combatir”.

Estrellas sorpresivas

Batir al enemigo interior no es tan simple como conquistar la economía. Pero Unilever ya ha dado pasos importantes en aquel sentido.

Aunque el negocio de las comidas es más resistente, en general, al de la belleza o el cuidado personal, las estrellas sorpresivas de los últimos tiempos fueron justamente las del cuidado personal, que creció orgánicamente un 5,4% (bien arriba del promedio) en el último trimestre, a nivel global, y también los artículos para el hogar, que registró un 9% de crecimiento, el mayor de esa industria.

Algunos analistas ven en Unilever mayor agresividad hacia los precios que sus competidores, lo que podría mellar el “crecimiento de calidad” del que es tan afecto Polman. No obstante, el CEO dice no ver un movimiento hacia el pricing, y nota que en el último trimestre el 4% de crecimiento orgánico llegó, en su mitad, del factor precio, en comparación con el año previo. “En realidad no estamos ajustando los precios para abajo”, lo que, agregó, sería una mala idea, ya que esperan que los costos suban otra vez.

La economía es probablemente a la puertas de “una larga y lenta recuperación”, afirma. “Pienso que hemos visto un vuelco en los hábitos del consumidor y en la ecuación de valor que se van a quedar con nosotros durante un tiempo largo”.

Pero observar los promedios no tiene sentido en un negocio donde ganar un 2 o 3% de los consumidores se puede convertir en un gran éxito, agregó. “Lo que hay que hacer es buscar y buscar hasta encontrar un cierto grupo de consumidores que deseen gastar más y comprar más calidad, en los tiempos que corren”. El inminente lanzamiento de los congelados P.F. Chang en Estados Unidos, por ejemplo, se corresponde con la realidad de menos gente comiendo afuera, pero todavía deseando recibir la calidad de comida de los restaurantes.

Sin ultra-premium

Al mismo tiempo, dijo, Unilever tiene marcas como Suave que están bien posicionadas para consumidores más conscientes de los costos. Y a la compañía le falta el negocio de foodservice de Nestle, o el prestigio de las líneas de productos ultra-premium que poseen los rivales como L’Oreal o P&G. “Las empresas que se han focalizado mucho en el segmento premium están obteniendo hits mayores”, explicó.

Tener el portfolio correcto de productos es una cosa, pero manejarlo es claramente otra. Y para Polman, el progreso es relativo, lo que podría explicar por qué no tiene la última sonrisa. Después de todo, es un hombre que fue puesto a prueba junto a su predecesor Cescau y otros cuantos ejecutivos de Unilever durante más de un día durante la toma del hotel Taj Mahal por terroristas en noviembre pasado.

“Hoy estoy muy cerca de la organización de la India y tengo mucha admiración por ellos”, dijo. “Desafortunadamente, había muchos en esa noche de Mumbai que no tuvieron tanta suerte. Eso pone en perspectiva lo que son las cosas”.