EXPANSIÓN CON CUSTOMIZACIÓN: ¿Y SI NUESTRA MARCA CRECE CON PROPUESTAS DE VALOR DIFERENTES?

Por André Galiano
Managing director en Ipsos Strategy Latin America

Cada vez más las marcas latinoamericanas encuentran en la región una oportunidad concreta de expansión. Es el caso del grupo mexicano Bimbo, que además de sus adquisiciones en otros continentes, ha logrado fuerte presencia en mercados clave de Latinoamérica como Brasil (a través de Pullman), Argentina (General Mills y Fargo) y Colombia (Panettiere).

Así como también el Grupo Empresarial Antioqueño GEA, que percibió un fuerte crecimiento con Argos (presente en dieciocho países de Latinoamérica, además de los Estados Unidos), Sura (con operaciones líderes en seguros y asset management en once países), Bancolombia (consolidando su posición en Panamá, El Salvador y Guatemala) y Nutresa, gigante de alimentos, con 70 marcas en 65 países.

Otro ejemplo interesante es Nubank, fintech brasileña fundada en 2013, que ingresó en el mercado colombiano en 2020, logró un IPO en la bolsa de NY a un valor de 41.100 millones de dólares y se convirtió en la más valiosa institución financiera de Latinoamérica. La oportunidad parece realmente atractiva.

Pero para estos grupos, como para todas las empresas, hay puntos importantes en los que hay que poner atención.

Las empresas no pueden tratar la región como un único mercado, como si tuvieran necesidades semejantes y contextos similares. Leyes que antes eran irrefutables —como la famosa “primera ley de branding”, que decía que “marca es consistencia” y que debemos tener brand guardians para proteger nuestros activos, implementando la misma fórmula, sin importar dónde— hoy parecen haber perdido su fuerza.

La verdad es que salimos de un contexto de pocos mercados con millones de consumidores —donde una propuesta one-size-fits-all no solamente era ganadora porque permitía fortalecimiento de brand equity, sino que también lograba sinergias a través de eficiencia en costos— a un nuevo contexto de millones de mercados con pocos clientes. Y esto no sólo es diferente por país: hoy hablamos de explosión de touch points, de experiencias exclusivas dependiendo del canal, de microsegmentación y necesidades completamente diferentes (y muchas veces diametralmente opuestas). Las nuevas generaciones, por ejemplo, prefieren relacionarse con bancos a través de canales 100% digitales y no quieren ni escuchar la voz de un gerente de cuentas. Generaciones anteriores, a su vez, no confían en internet y exigen una atención personalizada de su gerente de cuentas, con un espacio para un cafecito y comprobantes impresos en papel. ¿Cómo, entonces, capturar valor con una misma marca y una misma propuesta de valor, frente a necesidades tan distintas?

El momento exige total disrupción en la gestión del mercadeo en las empresas. Los personajes de la serie Mad Men, que disfrutaban de tremendo estatus en los años 60 construyendo marcas globales con un simple tagline, hoy tendrían mucha dificultad en permanecer relevantes. El consumidor no sólo ha ganado protagonismo en la relación empresa-cliente, exigiendo que lo conozcamos profundamente, sino que también se ha convertido en el principal vector de la gestión de las empresas. ¿Esto qué significa? Significa que consumer centricity no es sólo conocer el consumidor y ponerlo en el centro de la estrategia, como cree la mayoría que se considera centrada en el consumidor; es estructurar toda la empresa en función de él.

Parece fácil, pero ¿cuántas empresas lo logran? ¿Cuántas empresas se segmentan internamente en función del perfil del consumidor y no de sus competencias y conocimiento interno? La arquitectura de marca de la mayoría de las empresas es, por ejemplo, aún definida por productos, y no por clase de consumidor. Existe la intención, pero son pocas las empresas que logran realmente estructurarse según el consumidor. Y sus estructuras, pesadas, siguen llevando el mismo producto, de la misma forma, con el mismo copy, para consumidores que no se asemejan en nada.

La nueva ley debería ser “marca es customización total”. Consistencia entre promesa y cumplimiento de entrega sigue siendo extremamente válido, pero si no hay customización no hay proximidad. McDonald’s recientemente nombró a su principal tienda en la avenida más conocida de San Pablo, Av. Paulista, como “Méqui” (la manera como los brasileños prefieren llamarlo). En el logotipo de la tienda, el principal punto de referencia e identidad está escrito de esa forma. Diez años atrás el responsable por esta acción hubiera perdido su empleo. Hoy es un genio.

Para lograr customización total las empresas deben:
-Conocer profundamente consumidor (y sus diferentes clases).
-Conocer profundamente su ADN y propósito, y saber hasta dónde puede llevarlo.
-¡Hacer renuncias! No todos los segmentos pueden ser bien atendidos por la misma marca.
-Reestructurarse internamente para responder de manera más ágil a este nuevo contexto.

Antes decíamos “think globally, act locally” para poder internacionalizarnos; ahora debemos pensar localmente, adecuar la propuesta de valor y realmente dejar que el consumidor esté al frente de todo lo que hacemos. En este nuevo contexto, no hay más espacio para Mad Men. Quizá para mad consumers. El famoso “think globally, act locally” de globalización hoy parece haber perdido su fuerza.