Millward Brown anunció la publicación de The Global Brand. How to Create and Develop Lasting Brand Value In The World Market, el último libro de la serie de liderazgo de pensamiento escrito por Nigel Hollis, analista jefe global de la empresa, y publicado por Palgrave Macmillan el 28 de noviembre pasado.

Entre otros temas, The Global Brand hace hincepié en el mito del consumidor global, las diferencias entre necesidades y valores de cada consumidor, cómo los mayores ingresos impulsan a la divergencia de deseos, y las implicancias para los especialistas en marketing global.

Mitos del consumidor global

Basado en diversas afirmaciones acerca del consumidor y su carácter de global o local, Hollis se pregunta cuántas necesidades, carencias y deseos difieren a lo largo de los diferentes países y culturas, y si es posible afirmar que los consumidores se están volviendo más locales que nunca. Y en caso de que así fuera, cuáles son las implicancias para los especialistas en marketing.

Hollis cita al académico Theodore Levitt, que en su discurso en el Harvard Business Reviex, en 1983, sostuvo que el mundo se estaba globalizando y que las necesidades y los deseos de las personas “irrevocablemente comenzaban a homogeneizarse”, y declaró: “Las diferencias que acostumbrábamos ver entre las preferencias de cada país y las regionales, desaparecieron”.

Pero, durante una entrevista para el libro, Peter Brabeck-Lemathe -presidente y CEO de Nestlé SA-, afirmó: “El consumidor global no existe. De hecho, los consumidores se vuelven cada vez menos globales, ¡son más locales que nunca!”. De igual manera se expresó Tony Palmer -gerente general de Marketing para Kimberly-Clark-: “El consumidor global no existe. En última instancia, las  personas compran de manera local”.

Necesidades y valores

Con respecto a las diferencias socio-económicas entre países, Hollis sostiene que son fácilmente documentadas pero que no pasa lo mismo con sus implicancias. Y pone como ejemplo: “Cuando el poder adquisitivo, en iguales condiciones, de un estadounidense es 17 veces mayor que el de una persona promedio en India (según datos de The World Factbook, cálculos 2007), las implicancias para lo que se compra son enormes. En los Estados Unidos sólo se gasta apenas 10% del ingreso en comida en comparación a casi la mitad de India. Eso no significa que las personas en India no compren marcas o artículos de tecnología. Sólo compran menos y buscan maximizar su dinero. Las cosas están cambiando muy rápido. Al elevarse los ingresos, también cambian los patrones de consumo. El desafío para los especialistas en marketing es ajustar sus productos y servicios para adecuarse a las necesidades y presupuestos de los consumidores de menor ingreso, crear vínculos fuertes de marca y luego incrementar el valor que ofrece su marca a medida que el poder adquisitivo de las personas mejora”.

Otro aspecto que Hollis tiene en cuenta es la diferencia de edad: “La edad promedio en Estados Unidos es de 37 años. En India es de 25. En Estados Unidos las personas mayores de 50 años representan una fuerza económica importante con necesidades e intereses muy diferentes a los de 25 años. Pero en India, la mitad de la población es menor de 25. Esta dicotomía presenta diferentes oportunidades y desafíos para los servicios financieros, de salud y para marcas dedicadas al entretenimiento”.

Por último, destaca las diferencias culturales y de valores “quizás menos documentadas que las variables socio-económicas pero no menos importantes para los especialistas”. Y ejemplifica con la diferencia en lo que refiere a la creencia de la importancia de verse bien ante el sexo opuesto entre Reino Unido y Brasil: “Es más probable que los brasileños estén más de acuerdo con este enunciado que los reservados británicos. Esta diferencia tiene importantes ramificaciones para el mundo del marketing, desde productos y servicios –Brasil es un país líder en la demanda de cirugías plásticas– hasta la comunicación de marketing, ya sea en publicidad, diseño y packaging o eventos”.

Mayores ingresos impulsan a la divergencia de deseos

Volviendo a las palabras del presidente y CEO de Nestlé, Hollis explica que luego de diversas investigaciones se sugiere que los valores culturales son por lejos más fuertes de lo que se imagina y que conllevan importantes implicancias para el comportamiento del consumidor. “En el documento de Esomar, ‘Mapeo de Valores Culturales para el Marketing y la Publicidad Global’, Marieke de Mooij demuestra que los valores de cultura nacional de Geert Hofstede impactan en la compra de productos y en el comportamiento de consumo de medios. Ella concluye que ‘Algunos países pueden estar convergiendo en sus niveles de ingreso, pero no ciertamente en valores de cultura local’. En las economías desarrolladas el resurgimiento del interés en culturas e idiomas locales como el hawaiano, el catalán y galés dan fe”, explica Hollis.

Al respecto, agrega: “Una mirada al reciente TGI Global también revela resultados consistentes con aquellos de Mooij. Observamos valores similares entre ricos y pobres dentro de un país y grandes diferencias entre personas con estándares de vida relativamente más altos entre los diferentes países. Las personas que cuentan tanto con altos ingresos como con experiencia en viajes fuera del país, tienden a tener valores más similares al de sus pares en otros países. A su vez, son ellos los que tienden a comprar marcas extranjeras. En Brasil, sólo el 1% de las personas viaja fuera del país por año, este 1% presenta más del 50% de probabilidades de comprar marcas importadas que sus pares que no viajan. El mismo patrón se hace evidente en Reino Unido, aunque en un menor nivel, ya que más del 50% de los habitantes viaja fuera de su país por año”.

Implicancias para los especialistas en marketing global

¿Es posible crear una marca global exitosa? Hollis sostiene: “La creencia de Peter Brabeck sobre la no existencia de dicho consumidor global ha ayudado a delinear tanto el enfoque de marketing de Nestlé como su estructura organizativa. Nestlé tiende a desplegar menos campañas de marketing global que algunos de sus competidores, adapta su comunicación a la cultura local y al contexto. Cada unidad de negocios funciona de la manera más descentralizada posible en lo referente a marketing, publicidad, presupuesto y dirección de canales de distribución. Brabeck compara estas unidades con una flota de ágiles y rápidas lanchas de patrullaje que pueden ejecutar una estrategia común de manera tácticamente eficiente. Si Levitt se equivoca y los deseos de los consumidores están dispuestos para diversificar y no para homogeneizar, entonces Nestlé parece ser una compañía bien posicionada para enfrentar ese futuro”.

A esto suma que un análisis de la base de datos de brand equity de BrandZ™, de Millward Brown, arroja que las marcas exitosas a nivel mundial son la excepción y no la regla: “Aquellas pocas marcas que logran triunfar en la creación de fuertes vínculos con el consumidor que trasciendan los límites culturales, lo han logrado satisfaciendo en primer lugar las necesidades y deseos locales, convirtiéndose en parte de la cultura local y sólo luego han buscado las eficiencias de escala. Marcas como McDonald’s y Nokia adaptaron su propuesta de producto a los diferentes gustos y presupuestos de los países en los que se los comercializa. Pero el impacto cultural es probablemente más evidente en la comunicación de marketing. En México, el interés de Coca-Cola por adoptar la cultura local en sus publicidades le ha permitido ganar una proporción mayor de consumidores leales a la marca que en su país de origen. La exitosa campaña Michael Power en África, que mostraba un personaje de James Bond de color negro, le devolvió vida a la marca y hoy se vende más Guiness en Nigeria que en Irlanda”.