Garibaldi llegó a Clorox en diciembre de 2003, como general manager de Chile y Perú. Dos años después, pasó a ocupar el mismo cargo en la Argentina, hasta que en octubre de 2006 fue nombrado vicepresidente y general manager para Latinoamérica Cono Sur, cargo que desempeña en la actualidad. Anteriormente, se desempeñó en las áreas de marketing de empresas como Molinos Río de la Plata, MasterCard y PepsiCo Latinoamérica.

La mirada largoplacista que, asegura, tiene la compañía es la que le permite a Garibaldi afirmar que el escenario del 2010 en términos de negocio es promisorio. ¿En qué se fundamenta para tal presunción? Garibaldi explica: “Hace un tiempo muy largo en Clorox tomamos una decisión que no suele ser moneda corriente en la Argentina: Tomar decisiones puramente de largo plazo. ¿Qué quiere decir esto? Que más allá de las cuestiones coyunturales, de crisis, bonanza o no bonanza, nosotros tenemos una agenda determinada y la tratamos de respetar pensando en cómo va a ser Clorox dentro de 20 ó 30 años. Para eso trabajamos en cuidar el portfolio actual y desarrollar el del futuro”.

- ¿La coyuntura económica del país permite mantener esta suerte de declaración de principios de la compañía?

J.G.: - El largo plazo es la suma de un pensamiento de largo plazo y una ejecución que se hace en el día a día. Todo aquello en lo que hemos estado trabajando y desarrollando –obviamente, con flexibilidad- fue pensando, desde hace un tiempo largo, en lo que va a pasar hoy. Es verdad que estamos en un contexto donde siempre hay fluctuaciones. Pero hay una realidad; cuando trabajaba en Nueva York me decían ‘Argentina tiene un problema y es que piensa la vida en un lapso de cinco años y al sexto año todo explota. Por ende, explota’.

- ¿Cómo se refleja este pensamiento en Clorox?

J.G.: - Si hubiésemos tomado la coyuntura después del 2008 no hubiéramos invertido en todo el programa de bienestar y salud que invertimos, productos sofisticados, productos españoles, productos que hacemos desde la planta de estados Unidos, desarrollos locales… Gracias a eso, hoy tenemos una tasa de crecimiento de doble dígito que nos diferencia del resto. Con lo cual, definitivamente, se puede ser exitoso en el negocio si uno sabe entender al consumidor y aprovecha las necesidades insatisfechas.

- ¿Cómo comunican estas inversiones y lanzamientos que realizan?

J.G.: - Es un motivo de discusión en Clorox. Nosotros empezamos a descreer de la publicidad tradicional.

- ¿Por qué?

J.G.: - Porque creo que la publicidad es aquel medio que me permite llegar al consumidor y mostrarle ciertos atributos para generar el deseo y tomar una actitud de consumo. Antes esto lo lograba la televisión. Hoy, la TV es un medio más. Creo firmemente que la TV por sí sola o la publicidad tradicional –entendiéndola como el clásico aviso de 30 segundos en la tanda publicitaria o el aviso de radio o gráfica- no es suficiente. Porque el consumidor o el target están expuestos a una cantidad tan grande de estímulos que si uno recurre solamente a la publicidad ese estímulo se desvanece. Se necesitan otros bombardeos que permitan mantener vivo el deseo de la persona en la cabeza.

- ¿Cómo se resuelve esto entonces?

J.G.: - Creo que la publicidad hoy es un sinnúmero de elementos que permiten llegar al consumidor. Cuestiones vinculadas con el punto de venta, la vía pública, acciones promocionales, BTL. Buscamos la forma de seducir en toda acción y momento posible, asegurándonos de que en el preciso momento de decisión también se impacte porque si lo hago de forma parcial no voy a trascender.

- Imagino que tampoco piensan que la publicidad por sí sola vende…

J.G.: - No, yo creo que es algo mucho más complejo y completo. Pienso que la publicidad tiene una trascendencia que, en términos militares, llamaría el flagship. Ahora, si yo no tengo detrás a la armada que hace el desembarque o al equipo de aviación que me permite tantear el soporte aéreo, con el barco solo no me alcanza.

- Decía que terminó la época en que la TV se bastaba por sí sola. ¿Eso se ve reflejado en el presupuesto que se le destina?

J.G.: - Se destina una inversión mayor a la TV porque es un medio que permite establecer una base de contacto muy fuerte, muy buena. Pero a la base de contacto hay que generarle cuestiones adicionales. Aplicar los cinco sentidos. La TV transmite información, pero el contacto con el producto se logra a través de la promoción, con el BTL, etc. Eso es lo que va completando la experiencia con el consumidor. Si no, uno se queda por la mitad. Ahora, lo que sí es verdad es que por el costo por contacto y el costo por punto, la TV tiene un peso relativo mayor al resto de los medios.

- ¿De qué porcentaje estamos hablando?

J.G.: - Históricamente, se hablaba de que la TV se llevaba entre un 80 y 90%. Ahora ronda cerca del 60 ó 50%. Esto tiene que ver con que son recetas teóricamente más simples. Pero en Clorox tenemos la postura de que al consumidor no hay que esperarlo sino salir a buscarlo. Y la TV es un poco pasiva en ese sentido.

- ¿Cuál es el poder de los anunciantes dentro de los medios?

J.G.: - Yo tengo una teoría, que la hemos validado mucho este año especialmente cuando apareció el tema de la gripe A. Si tenés un producto de calidad; que honra sus compromisos en cuanto a calidad, servicio e ingredientes; que tiene una conducta respetable a lo largo de los años; que es respetuoso con sus consumidores y con sus clientes en el canal de venta; ese es un poder enorme y muy difícil de que te lo volteen. Ayudín es líder y marca de referencia. Y tiene un respeto enorme por el cliente. Si no está, el cliente la va a buscar; eso es una construcción que se hizo durante muchos años. El medio lo busca a uno también, porque sabe que ciertas marcas líderes, jerarquizan. Con lo cual, si tiene un lugar ganado en la sociedad, va a tener un peso e influencia enormes en los medios y en la sociedad. Distinta es la situación si hablamos de instalar una marca.

- ¿Cómo juega ese poder a la hora de, por ejemplo, establecer precios, especialmente si hablamos de una marca líder como puede ser Ayudín?

J.G.: - El poder del anunciante en este sentido va hasta donde el límite del consumidor llegue. Porque en eso el poder lo tiene el consumidor. Definitivamente. El consumidor determina cuánto está dispuesto a pagar por algo a lo cual es fiel porque ha habido una fidelidad mutua y a determinar cuándo llega un límite que no va a aceptar.

Es verdad que en los últimos dos o tres años el factor precio estuvo medio distorsionado por los controles y demás, pero en líneas generales, el consumidor es el mejor árbitro para determinar qué precio está dispuesto a pagar. El valor añadido que se le da al producto es la variable que hará que el consumidor acepte precios diferenciales. En definitiva, en cuestión de  precios, el poder absoluto es del consumidor.

- ¿Inclusive en productos básicos?

J.G.: - Sí, totalmente.

- Si volcamos la cuestión del poder a la industria publicitaria, ¿qué poder tienen en relación con sus agencias?

J.G.: - Creo que es bastante equilibrado porque necesitamos uno del otro. Si no tengo una buena agencia que me permita entender al consumidor y generar los mecanismos de comunicación más idóneos para hacerlo, no me sirve la agencia. La agencia sabe que tiene el poder de darme herramientas fuertes para ayudarme a construir las marcas para el futuro. De igual manera pasa con las agencias de medios y la necesidad de una buena negociación no sólo de precios, sino un entendimiento de cuál es el mejor vehículo para llevarlo. Entonces, yo diría que se da un equilibrio, es un poder compartido. En la medida en que, como en toda sociedad, sea beneficioso para ambos, el anunciante va a estar dispuesto a pagar lo más posible, y la agencia, sabiendo que la marca va a ser una construcción de ambos, va a cobrar lo mínimo indispensable para poder construir juntos un negocio más grande.

- ¿Cómo es su relación con las agencias?

J.G.: - A nivel mundial trabajamos con DDB. Una agencia que logró convencernos de que el preconcepto de que la limpieza no era creativa es mentira. Lo que más me gusta de DDB es que a parte de ser muy creativa, entiende mucho del consumidor, por eso es una excelente socia. En medios trabajamos con OMD. Nosotros hablamos de ser socios estratégicos de comunicación. Yo he trabajado en muchas compañías que hacían pitches a corto plazo. Creo que el proceso de comunicación no puede medirse en corto plazo y sacar la mejor pieza publicitaria. Es un entendimiento y es un proceso larguísimo. Pensar en cambiar de agencia cada dos años no me pone en una situación cómoda. Me parece que lo mejor es tener un socio que nos entienda, porque la construcción de una marca no es una suma de fotos, es una película. Obviamente, como en los matrimonios, uno no tiene la certeza de que vaya a funcionar todo perfecto, pero le va a poner toda la intención para que funcione y va a sentarse a meditar a quién va a elegir como socio.