(Ad Age) - La crítica más persistente de los clientes a las agencias es que se han vuelto demasiado sumisas y reactivas. Las encuestas realizadas a organizaciones de clientes a lo largo de los años otorgan a las agencias calificaciones altas en cuanto a capacidad de respuesta, pero calificaciones persistentemente bajas en cuanto a proactividad.

Cuando se le preguntó sobre sus relaciones con las agencias, el director de marketing de un importante fabricante de automóviles estadounidense ofreció una respuesta provocadora: “Nuestras agencias son enfermizamente serviles”, y explicó que cumplen diligentemente las tareas y respetan los plazos, pero rara vez se oponen u ofrecen ideas sin que se les pida.

Esta lamentable percepción proviene en gran medida de agencias que operan como “empresas de servicios”, lo que crea una mentalidad de servicio profundamente arraigada dentro de la industria.

Aunque las agencias se consideran marketers, su comportamiento cotidiano indica que son “proveedores de servicios”. Existe una diferencia notable entre estas dos vocaciones. Como observa el autor de negocios Michael Hammer : “un profesional es alguien que es responsable de lograr un resultado en lugar de realizar una tarea”.

Vendedores altamente talentosos

Mientras las agencias sigan compitiendo para ver quién es más receptivo, quién es más rápido en entregar los productos y quién es más rentable (léase: más económico), tendrán dificultades para ganarse la reputación que se merecen de “socios de marketing”. En cambio, seguirán siendo vistas como lo que un legendario director creativo llamó una vez “proveedores muy talentosos y muy bien pagados”.

La definición de socio en el diccionario implica un interés personal. Los socios tienen algo en juego. Asumen la responsabilidad de resolver problemas que se relacionan con los resultados. Lamentablemente, el modelo de negocio actual de las agencias se ha vuelto casi puramente transaccional. Como dice el refrán: “Actúa como un sirviente y serás tratado como un sirviente”.

La historia muestra cómo esta dinámica puede cambiar. En la era anterior a la tarifa por hora (antes de los años 1980), estaba en juego un conjunto completamente diferente de incentivos económicos.

Como las agencias recibían una compensación por comisiones en lugar de por horas facturables, estaban motivadas a brindar soluciones proactivas a sus clientes sin preocuparse de si su trabajo era “facturable”. Si sus consejos ayudaban a mejorar las ventas de una marca, sus clientes gastarían más en medios y las agencias ganarían más en comisiones: un círculo virtuoso.

En cambio, la facturación por horas crea un círculo vicioso en el que la agencia quiere más horas y el cliente quiere menos: una clásica desalineación de incentivos económicos que perpetúa un modelo de negocio en el que los profesionales de la agencia se centran únicamente en actividades que pueden monetizarse a través de datos ingresados en hojas de tiempo.

Los clientes compran efectividad, no eficiencia

Gracias a los años de trabajo con un sistema de pago por horas, la mayoría de las agencias se han enfrascado tanto en la producción de “productos” que han perdido de vista el valor real que ofrecen a sus clientes. Están atrapadas en la ilusión de que sus clientes compran servicios o “tiempo del personal” en lugar de resultados comerciales.

Peor aún así, el sistema de tarifas por hora crea un techo de ganancias autoimpuesto. Las agencias tienen un inventario finito de horas que pueden facturar a los clientes; por lo tanto, una cantidad máxima de ingresos y ganancias que pueden obtener. Solo las empresas de servicios profesionales están limitadas por este tipo de modelo de ingresos miope.

Otras empresas obtienen ingresos vendiendo y fijando precios de productos y servicios, no de horas y actividades. De esta manera, crean empresas escalables aprovechando y monetizando el capital intelectual de su gente de maneras que no tienen nada que ver con el seguimiento y la facturación del tiempo.

Las agencias pueden escapar del negocio de servicios cultivando un modelo de negocio que ofrezca soluciones a los problemas empresariales en lugar de una lista de competencias y capacidades. Esto significa vender y fijar precios de programas y productos, no de horas y planes de dotación de personal. El resultado es un negocio escalable que no está limitado por la tiranía de la hora facturable.

Ésta es la historia de agencias como Huge, de IPG, tal como se relata en el nuevo libro “Madison Avenue Makeover”, junto con muchas otras empresas que se comprometieron con el desarrollo de un modelo de negocio: no lo que haces, sino lo que sabes.

Una de las creencias que hizo de Crispin Porter+Bogusky una agencia tan destacada hace años fue su doctrina de que “la publicidad no es un negocio de servicios. Somos un negocio de productos, como el sector editorial y otros negocios que tratan con propiedad intelectual”.

En aquel momento, la empresa era famosa por evitar la facturación por horas, se negaba a ceder su propiedad intelectual en reseñas especulativas y creaba soluciones que a menudo eran ideas de productos, no campañas publicitarias. También tendía a proponer una remuneración vinculada a los resultados comerciales, lo que le valió la reputación de ser un socio comercial, no un proveedor de servicios.

El hecho es que las agencias no deberían ser consideradas empresas de servicios profesionales, sino más bien empresas de conocimientos profesionales. El servicio es un producto, el pensamiento inteligente no lo es. Los clientes pueden obtener un buen servicio en cualquier lugar, pero el liderazgo de marketing proactivo escasea. Para convertirse en verdaderos socios de sus clientes, las agencias deben recordar que los clientes inteligentes no las contratan solo por lo que hacen, sino por lo que saben.