Por Andre Galiano
Managing director de Ipsos Strategy Latin America
Imaginemos una conversación entre el CMO y el CEO de una empresa de productos financieros en enero de 2023. Después de invertir un importante valor en un patrocinio para la Selección Mexicana de fútbol, que tendría su pico en la Copa del Mundo de Qatar, la empresa necesita revaluar la decisión para los próximos 4 años.
Con un poco de suerte, México logra consagrarse campeón mundial. Los ánimos, naturalmente, estarían muy altos. Y alto también sería el valor de la renovación del contrato. Con base en indicadores disponibles, el CMO haría su recomendación al CEO que, a su vez, volvería con algunos cuestionamientos. En su visión, la inversión sería interesante, con la marca presente en todos los periódicos, expuesta en televisión constantemente, incluso más que cualquier publicidad anterior y logrando mayor proximidad con los consumidores potenciales. Por otro lado, al analizar las ventas, el CEO concluiría que no lograron vender tantos productos de crédito como esperaban. ¿Cómo justificar la decisión?
Esta conversación, a pesar de hipotética, es cada vez más frecuente en el board de las empresas y evidencia la dificultad de equilibrar retorno de corto y largo plazo, especialmente cuando consideramos inversiones tan relevantes como patrocinios a grandes eventos. Sabemos que muchas empresas – quizás la mayoría – sufren una fuerte presión por resultados de corto plazo y su principal métrica de éxito es el incremento en ventas, o participación de mercado. Sabemos también que esta visión no es necesariamente equivocada, al final accionistas también buscan retorno rápido. Todos sufrimos la misma presión.
La cuestión es justamente lograr probar que existen inversiones que pueden no tener un efecto tan deseado en corto plazo, pero mejor impacto en largo plazo. Como consecuencia, es necesario buscar el equilibrio ideal entre las dos métricas para optimizar el retorno.
Entender el retorno en corto plazo, a través del impacto en ventas, es relativamente fácil. Cualquier ejercicio de modelación puede ayudar a aislar efectos de diferentes iniciativas en la curva de facturación. Volviendo al caso de la empresa de productos financieros, las ventas de crédito podrían ser desglosadas en función de cada iniciativa de mercadeo, promoción, canal etcétera. El patrocinio a la Selección posiblemente tendría un efecto muy pequeño en los resultados, generando un ROI potencialmente negativo. A su vez, una estrategia simple, como por ejemplo bajar la tasa de interés, seguramente tendría tremendo impacto en el incremento de ventas del producto de crédito.
Una conclusión prematura sería priorizar los descuentos y dejar de invertir en patrocinios. ¿Pero qué tan sostenible es esa estrategia en tiempo? Uno crecería en ventas, ganaría participación de mercado, por cierto. ¿Pero cómo quedaría su rentabilidad? ¿Hasta cuándo podría soportar márgenes menores? ¿Y qué ocurriría con la percepción de la marca junto al consumidor? ¿Sería únicamente asociada a bajo precio, en detrimento, quizás, de su percepción de calidad, innovación, confianza o agilidad? Los accionistas seguramente se interesan por ventas, está claro, pero también les importa la sostenibilidad de la operación en el largo plazo y saben que una marca bien posicionada tiene mayor probabilidad de generar resultados en el futuro. Especialmente porque saben que una competición por precios no es saludable para ninguna empresa y puede transformar productos en commodities.
De esa manera llegamos a la segunda palanca de valor: entender el largo plazo, que claramente es un proceso más complejo, pero no por eso imposible. El primer reto de esta palanca de valor necesariamente pasa por comprender el efecto de cada iniciativa en el nivel de compromiso con la marca, partiendo de su conocimiento, consideración, preferencia y lealtad, a través de investigaciones de mercado junto al consumidor. Un buen patrocinio seguramente resulta en más conocimiento, en función de mayor exposición, y puede también impactar otras métricas. En otras palabras, un buen patrocinio fortalece el brand equity.
Es necesario entender cómo cambia la percepción de consumidores sobre las marcas, y la relación que existe entre cada iniciativa y drivers de decisión. El patrocinio a la Selección de México podría, por ejemplo, mejorar atributos de proximidad, compromiso con el país, agilidad etcétera. Sabemos de esto porque ya hemos hecho estudios semejantes para un gran número de empresas que patrocinan grandes eventos.
Pero hasta aquí no hay ninguna gran novedad, la mayoría de las empresas ya lo hacen, y lo hacen bien. La cuestión es que, en la discusión con el CEO, simplemente decir que la marca es más conocida, o creció en el indicador “Brand that I love”, o capturó más el atributo “sofisticación” no es necesariamente algo que va a cambiar la conversación.
Lo que cambia la conversación es establecer la conexión entre estas métricas de brand equity y drivers de decisión con valor financiero. Y es esto lo que llamamos de Brand ROI — o en el caso específico de patrocinios, Sponsorship ROI. La metodología está enfocada en establecer estas relaciones y aislar el efecto de los patrocinios en la generación futura de flujos de caja, aislando el beneficio económico generado por un patrocinio y entendiendo el retorno de su inversión (que incluye contracto y activación). Para cada dólar invertido, es posible decir cuanto regresó para la compañía.
Bajo la perspectiva financiera, debemos hablar de valor intangible (la utilidad generada en el futuro, después de todos los costos, gastos e inversiones, así como la remuneración al capital tangible). Es el verdadero bottom line. Al comprender el efecto futuro en flujos de caja como consecuencia de las inversiones en patrocinio, logramos mostrar a la organización el real beneficio económico de una inversión de alto valor como patrocinio a una selección de fútbol y, de esa manera, proponer un mejor equilibrio entre ventas de corto plazo y utilidad futura; entre promociones e inversiones en marca; entre oferta de producto y propósito superior.
Cada vez más las organizaciones buscan tomar decisiones responsables para soportar crecimiento que consideran retorno a la inversión como la principal métrica. Por años, CMOs tuvieron que justificar de manera subjetiva aquellas inversiones que no lograban tener efecto directo en ventas. Ahora lo pueden hacer de manera más informada y con mejores evidencias. Inversiones en marca y patrocinio a grandes eventos no solo pueden tener su beneficio económico medido por gestores de marca, como estos deben utilizar ROI como principal métrica de gestión en los ciclos de planeamiento de sus empresas, buscando entregar crecimiento sostenible. Con esto, logran transformar marketing en un práctica de gestión no solo creativa y diferenciadora pero, principalmente, generadora de resultados.
