La creciente presión sobre los presupuestos de medios, la creciente preocupación por las comisiones de los intermediarios tecnológicos y la proliferación de herramientas de IA que facilitan el desarrollo interno están impulsando a los equipos de medios de las marcas y agencias a evaluar de forma más agresiva las alianzas con empresas de tecnología publicitaria.

Algunos anunciantes están reduciendo su lista de proveedores, priorizando a los socios que pueden trabajar juntos y reservando espacio para especialistas con datos, tecnología o experiencia que serían difíciles de replicar.

Expertos en medios advirtieron que los equipos pueden confiar demasiado en el software que desarrollan internamente, prescindir de proveedores que ofrecen servicios esenciales y sacrificar la transparencia y la eficiencia en aras del ahorro. Para mitigar estos riesgos, los equipos deben definir qué se espera que logre su tecnología, identificar dónde se superponen los costos y las capacidades, y determinar qué socios aportan un valor demostrable.

A continuación, una guía práctica para marcas y agencias sobre cómo gestionar una cartera de proveedores de tecnología publicitaria a la luz de estas nuevas oportunidades y riesgos.

Empiece por el problema empresarial, no por la tecnología.
Antes de revisar los contratos o calcular cuántos proveedores prescindir, los equipos de medios deberían definir los resultados comerciales que su tecnología debe respaldar, afirmó Stephen Lee, jefe de datos y análisis de la agencia de medios Mediaplus North America.

Cumplir con estos objetivos evita que una auditoría se convierta en un simple ejercicio de reducción de costos, donde los equipos, sin darse cuenta, eliminan herramientas costosas pero valiosas o mantienen un socio económico pero innecesario. La pregunta financiera más importante al evaluar el uso de la tecnología publicitaria es si la relación permite destinar una mayor parte del presupuesto del anunciante a medios efectivos.

“La consolidación de socios no es sinónimo de eficiencia”, afirmó Joshua Lowcock, presidente de medios de Quad. “La verdadera prueba consiste en preguntarse: ‘¿Estoy obteniendo más ingresos en los medios de comunicación? ¿Estoy logrando mayor transparencia en lo que sucede?’”.

Los equipos deben estar atentos a los costos ocultos, el acceso a los datos de registro y la visibilidad de dónde se publicaron las impresiones. Maria Givens, vicepresidenta y directora de medios y plataformas digitales de Bayer, afirmó que la empresa tiene más probabilidades de finalizar una colaboración cuando un proveedor crea obstáculos relacionados con los costos, el inventario o la seguridad de la marca.

Los equipos de medios también deberían preguntar a las agencias por qué se recomienda a un socio en particular. Lowcock advirtió que la consolidación a veces puede desviar la inversión hacia proveedores con los que la agencia tiene acuerdos de negociación basados en el principal u otros acuerdos que generan márgenes. Una auditoría puede revelar términos contractuales, informes o protecciones que deben modificarse.

Mapea a cada socio, tarifa y propietario.
La auditoría debe generar un inventario completo de la tecnología utilizada en la planificación, el análisis de la audiencia, la activación, la optimización, la medición y la seguridad de la marca. Para cada herramienta, los equipos deben documentar su función, propietario, usuarios, frecuencia de uso, costo y si la marca o la agencia son las titulares del contrato.

Este último punto es especialmente importante para los marketers. Bayer prefiere gestionar sus contratos de tecnología publicitaria y mantener relaciones directas con los proveedores en lugar de pagar por tecnología gestionada a través de una agencia, explicó Givens.

“Para todo lo que se subcontrata a través de su agencia, ¿saben siquiera qué tecnología se está utilizando?”, preguntó. “¿O simplemente se trata de un intermediario y ustedes solo pagan una tarifa?”

Los datos de uso pueden revelar posibles herramientas para eliminar. Lee, de Mediaplus, recomendó revisar los inicios de sesión, el consumo de informes, la adopción interna y si una herramienta influye en las decisiones. Los equipos también deberían consultar entre departamentos antes de eliminar cualquier herramienta, ya que una plataforma aparentemente inactiva podría ser esencial para una práctica o un cliente específico.

El inventario debe organizarse por función para identificar solapamientos y carencias. Por ejemplo, varias herramientas de análisis de audiencia pueden responder a las mismas preguntas, mientras que una necesidad de medición o flujo de trabajo permanece sin cubrir.

Según expertos en medios, el desempeño pasado es solo una parte del valor de un proveedor. Los equipos también deberían preguntar qué espera lograr un socio en los próximos seis a doce meses.

Una herramienta que actualmente se solapa con otro producto puede merecer la pena conservarla si está desarrollando una funcionalidad que responda a una necesidad emergente del cliente. Un proveedor que hoy tiene un buen desempeño puede volverse menos útil si no puede explicar cómo su plataforma se adaptará a las compras gestionadas por agentes, a los nuevos requisitos de privacidad o al análisis asistido por IA.

Sin embargo, según Givens, las marcas deberían establecer principios para evaluar su infraestructura tecnológica antes de tomar decisiones individuales. Estos principios pueden girar en torno a la transparencia, la propiedad, la seguridad, la interoperabilidad, la escalabilidad y si un producto ofrece algo único.

“Su objetivo no debería ser la ausencia total de redundancias, ni tampoco la diversificación completa”, dijo Givens. “Su objetivo debería ser determinar su objetivo estratégico y sus prioridades para la creación de esta plataforma tecnológica publicitaria”.

Aplicar diferentes niveles de escrutinio
No todos los componentes de la pila tecnológica publicitaria requieren el mismo nivel de precaución.

Lyndsey Garza, vicepresidenta de programática en Dept, recomendó comenzar con las plataformas de demanda y los intermediarios de la oferta, donde el acceso al inventario se ha estandarizado cada vez más. Las principales plataformas de demanda suelen acceder a la misma oferta, por lo que el precio, el servicio y las características específicas se convierten en los principales factores diferenciadores. Reducir el número de plataformas de demanda puede eliminar una sobrecarga operativa significativa antes de que un equipo se adentre en áreas más específicas como los datos, la seguridad de la marca o la medición, afirmó Garza.

Garza comparó el proceso con usar una sierra para metales en áreas con duplicación evidente y un bisturí donde las diferencias entre los socios son más significativas. Los proveedores de datos requieren especial atención porque el mercado está saturado de empresas que hacen afirmaciones similares sobre audiencias habilitadas por IA y segmentación contextual, afirmó.

Las auditorías deben examinar si los datos son deterministas o probabilísticos, con qué frecuencia se actualizan los registros, cómo se crean las taxonomías y si los datos están disponibles en otras fuentes. Garza recomendó someter a los socios competidores a pruebas controladas, como experimentos de mercado comparable, para determinar si sus datos generan un rendimiento incremental.

Cuándo construir y cuándo comprar
La IA generativa ha facilitado la creación de prototipos de herramientas o la fusión de funciones que antes gestionaban varios proveedores, aunque no ha eliminado el coste del mantenimiento de la tecnología.

Lee explicó que Mediaplus suele adoptar un enfoque de "comprar antes de desarrollar" porque los proveedores especializados cuentan con equipos dedicados a actualizar sus productos. La agencia tiende a desarrollar soluciones propias cuando identifica una necesidad real que los productos existentes no cubren, como la combinación de una tecnología consolidada con análisis de audiencia propios.

Garza afirmó que la decisión se basa en el costo, la complejidad, la capacidad interna y la dificultad para reproducir la funcionalidad. Si bien la creación de agentes básicos sobre plataformas multimedia puede ser cada vez más sencilla, la gestión del presupuesto y los conjuntos de datos especializados no lo son.

Lowcock advirtió que no se debe asumir que una herramienta codificada internamente que sea "lo suficientemente similar" al producto de un proveedor es automáticamente la mejor opción.

“Si alguien ofrece un valor real y genuino, merece la pena comprarlo”, afirmó.

Establecer una periodicidad para las revisiones
Se debería realizar una revisión formal al menos una vez al año, y las áreas de mayor riesgo deberían ser monitoreadas con mayor frecuencia. Lee indicó que Mediaplus revisa sus herramientas en diversas disciplinas dos o tres veces al año.

Los cambios en la estrategia empresarial, las necesidades de los clientes, la normativa o la tecnología también deberían dar lugar a una revisión. Los proveedores de datos merecen un escrutinio especialmente frecuente debido a los riesgos de privacidad y cumplimiento normativo. Lowcock recomendó políticas de control rigurosas para que las organizaciones no acumulen, en primer lugar, un número inmanejable de proveedores.

Finalmente, la consolidación no debe convertirse en una excusa para dejar de evaluar nuevas empresas. Un equipo puede reducir su número de socios de diez a tres y aún así tener margen para probar un cuarto cuando surja una capacidad prometedora.

“No se puede recortar personal y convertirse en una mala agencia”, dijo Lowcock. “No hay que usarlo como excusa para cerrar la puerta a la innovación”.