Una presentación a una agencia puede costar cientos de miles de dólares antes de que se envíe la primera factura, y eso si resulta ser la agencia ganadora.

El costo puede valer la pena. Varios líderes de agencias independientes comentaron a Ad Age que su rango óptimo para los honorarios anuales de las agencias oscila entre $500,000 y $2.5 millones: lo suficientemente alto como para justificar la inversión, pero no tanto como para que ganar el negocio transforme radicalmente la agencia de la noche a la mañana.

“Se invierte mucho esfuerzo en conseguir al cliente”, afirmó Peter Bray, fundador y director creativo ejecutivo de Bray & Co. “Pero la realidad es que las agencias rara vez obtienen beneficios en el primer año de un proyecto”. Las ganancias llegan a partir del segundo año, una vez absorbidos los costes iniciales, lo que hace que la longevidad sea tan importante como ganar, según Bray. “Si has invertido 300.000 dólares en tiempo creativo para ganar la licitación y el cliente vale 500.000 dólares al año, eso es un gran problema”.

Descubrir la fórmula es tanto un arte como una ciencia. Siete agencias pequeñas hablaron con Ad Age sobre sus procesos.

Antes de la licitación, decide si merece la pena seguir adelante

El mayor error que cometen las agencias puede ser presentar propuestas con demasiada frecuencia. Andrew Graff, CEO de Allen & Gerritsen, aprendió esta lección al darse cuenta de que la agencia no tenía problemas para encontrar oportunidades; simplemente no conseguía suficientes.

Tras implementar el sistema de evaluación "Pitch or Ditch" de la agencia, que valora las oportunidades en función de factores como la probabilidad de éxito, el potencial de ingresos, la pasión por el negocio y la capacidad de la agencia, la tasa de éxito de Allen & Gerritsen aumentó del 19 % en 2023 al 53 % a principios de 2025, según Graff.

Durante su proceso de evaluación, la agencia pregunta a los clientes potenciales no solo qué resultados comerciales buscan alcanzar, sino también qué criterios se tendrán en cuenta para evaluar al director de marketing. Estas conversaciones determinan si A&G decide seguir adelante con la oportunidad y cómo se estructura finalmente la relación.

Curiosity ha desarrollado un enfoque aún más estructurado para la evaluación. Ashley Walters, directora de marketing de la agencia, creó un manual interno de captación de clientes que todos los empleados, desde becarios hasta altos ejecutivos, reciben. "Conseguir nuevos negocios es responsabilidad de todos" es uno de los principios del manual. El objetivo es que todos hablen el mismo idioma sobre las oportunidades.

En lugar de decir que un cliente potencial tiene un 40 % de probabilidades de cerrar el trato o que está "casi listo", Curiosity organiza cada proceso como si fuera un campo de béisbol, explicó Walters. Los clientes potenciales están "en espera". La primera base comienza con el diagnóstico del problema del cliente. La segunda base evalúa el tiempo, el dinero y los recursos, lo que Walters denomina TMR (Tiempo, Dinero y Recursos). La tercera base consiste en el desarrollo de la propuesta antes de que la agencia intente finalmente concretar la oportunidad.

"Busco una sola cosa: el problema", dijo Walters sobre la primera base. "Necesito saber cuán grave es el problema. ¿Es un pequeño inconveniente con el que pueden convivir, o es un problema grave que les impide trabajar?". Solo después de que Curiosity cree comprender ese problema, decide si invertir su tiempo y recursos para desarrollar el negocio.

Terri & Sandy tiene un sistema de evaluación que cambia cada año según las prioridades, afirmó Dylan Prill, director de crecimiento de la agencia. Por ejemplo, si el crecimiento de los ingresos es una prioridad un año, los detalles financieros de una nueva oportunidad de negocio, como las comisiones, podrían tener mayor peso en la evaluación, explicó Prill.

Cada agencia tiene un enfoque ligeramente diferente para las evaluaciones. «Antes usábamos una lista de verificación de sí/no», comentó Tracey Pattani, CEO de BSSP. «La hemos abandonado porque descubrimos que una lista de verificación tan simple podría pasar por alto un factor clave que podríamos usar y aprovechar para tener un derecho legítimo a estar en ella».

En cambio, BSSP estudia el problema de negocio y al ejecutivo que lidera la búsqueda. Un profesional del marketing con una trayectoria profesional diversa, explicó Pattani, podría estar más abierto a nuevas ideas que alguien que se ha mantenido en una sola categoría durante décadas.

Además de investigar si los profesionales del marketing han invertido históricamente en proyectos creativos ambiciosos, el equipo de Prill examina las tendencias de liderazgo, incluyendo la personalidad y los indicadores de comportamiento. Además de revisar el historial de un especialista en marketing, a veces utiliza IA para analizar entrevistas y perfiles públicos con el fin de generar información sobre su personalidad. Su propósito no es hacer una evaluación definitiva, sino servir como un insumo para ayudar a comprender qué tipo de trabajo puede comprar un especialista en marketing y si el re

Es probable que la relación sea culturalmente compatible

Bray afirmó que los profesionales del marketing generalmente se dividen en cuatro categorías: el director de marketing que intenta conservar su puesto, el aspirante a director ejecutivo, el director de marketing obsesionado con los premios y el director de marketing enfocado en mantener el statu quo. El candidato ideal para Bray es el aspirante a director ejecutivo, ya que probablemente aspira a liderar el negocio, valora la eficacia tanto como la creatividad y comprende el papel fundamental del marketing en el impulso del crecimiento.

“Si sabes con qué tipo de director de marketing estás tratando», dijo Bray, «eso marca la pauta y el enfoque para la reunión de selección”.

Tratar las reuniones de química como la primera presentación

Jeff McCurry, presidente y director de operaciones de St. John, estima que en nueve de las últimas diez revisiones competitivas de la agencia, los clientes programaron reuniones de química independientes incluso antes de que las agencias recibieran información completa.

“Antes, las capacidades eran el primer criterio”, dijo McCurry. “Ahora es la química”.

Él cree que este cambio refleja la creciente presión sobre los directores de marketing. “Siempre se ha tratado de confianza”, dijo McCurry. “¿En qué agencia podemos confiar?”. Ahora [el cliente busca] certeza”.

Esta constatación ha cambiado radicalmente la forma en que St. John se prepara. Ahora, la agencia traslada a los miembros clave del equipo, que pueden estar ubicados en varias ciudades, a una sola oficina en lugar de que todos participen en videollamadas separadas durante las reuniones de presentación. "Nada fomenta menos la química que eso", afirmó, argumentando que los equipos no pueden interpretar las señales de los demás ni entablar una conversación natural cuando todos trabajan a distancia.

Otro cambio clave: en lugar de mostrar presentaciones preparadas, St. John envía a los clientes una breve agenda presentando a todos los participantes, describiendo sus funciones y explicando que la reunión comenzará con el cliente, no con la agencia. "No quieren escucharnos; quieren contarnos lo que debemos saber sobre ellos y que reaccionemos a esa información".

"No lo ensayamos", añadió McCurry. "Pero sabemos quién va a hablar sobre un tema que surja... Así que es una especie de espontaneidad ensayada".

Walters cree que la química comienza meses antes de que las agencias sean invitadas a presentar su propuesta. "Si no podemos comprometernos por completo, decimos que no porque no vamos a ganar", afirmó. "Parte de nuestra fortaleza reside en presentarnos con la mayor pasión, la mayor energía y en investigar más que nadie".

En definitiva, las reuniones de química deben verse como un espacio donde está bien fracasar, porque es lo suficientemente pronto como para poder reorientarse, explicó Bray. Tras una sesión de química anterior, un consultor de presentaciones le dijo a Bray & Co. que habían ofrecido "una de las peores sesiones de química" que habían visto y sugirió que la agencia considerara retirarse del proceso de selección. En cambio, Bray decidió continuar.

"Esa no es nuestra esencia", recordó haberle dicho a su equipo. "Quiero que aprendamos. Quiero que mejoremos". Tres meses después, la agencia ganó la cuenta.

Encuentra el equilibrio perfecto entre adaptabilidad y seguridad

Las ideas creativas siguen siendo importantes, pero para algunas agencias, lo más crucial es que los directores de marketing confíen en que están tomando la decisión más acertada de su trayectoria profesional.

Según McCurry, es raro que St. John presente ideas para una presentación final sin haberlas probado previamente. A veces, esto implica probar conceptos con cientos de consumidores antes de la presentación. Otras veces, significa utilizar aproximadamente 2000 perfiles sintéticos generados por IA para comprender cómo es probable que respondan las diferentes audiencias. El coste del proceso de pruebas —unos 1500 dólares por presentación— es prácticamente insignificante comparado con la confianza que genera en la reunión, afirmó.

“Cuando nos preguntan: ‘¿Cuál de estas ideas te gusta o cuál te ha llamado más la atención?’, podemos decir: ‘Déjanos mostrártela’”, concluyó McCurry. “Si hay algún directivo de alto nivel [del lado del cliente] en la sala, esa es su parte favorita de la presentación, porque elimina riesgos”.

Bray anima a las agencias a simplificar drásticamente sus presentaciones. Su regla general es usar unas 10 diapositivas para una reunión de una hora, una idea principal por diapositiva y el menor texto posible. Propóngase unos 40 minutos de presentación con unos 20 minutos para preguntas. Los clientes no recordarán todos los argumentos, dijo. Recordarán una idea clave.

También aconseja a las agencias que no terminen las presentaciones con un simple “Gracias”. En cambio, dejen a los clientes con una reflexión final memorable, algo que seguirán comentando después de que la agencia se retire.

Y no se preocupen por los fallos técnicos. “Sus responsabilidades son mínimas”.