“Esos años son cruciales porque representan una transición difícil”, afirmó Andrew Graff, director ejecutivo de Allen & Gerritsen, una agencia independiente que existe desde 1985. Los primeros tres a cinco años de una startup son el momento en que los fundadores maduran y pasan de ser profesionales a convertirse en gestores de negocios, explicó. Ese período también resulta clave para invertir inicialmente en el negocio, ampliar la oferta de servicios y contratar personal que permita dar soporte a nuevos clientes importantes.

A continuación, algunos consejos de Graff y otros ejecutivos sobre cómo atravesar esa transición.

Cómo conseguir el segundo cliente importante

Para una agencia con menos de 50 empleados, conseguir un segundo cliente importante de marketing puede ser mucho más difícil que conseguir el primero, según explicó a Ad Age la consultora especializada en la industria Joanne Davis. Esa segunda marca suele temer que la agencia quiebre si pierde a su cliente principal y también puede preocuparse por su capacidad para asignar suficiente personal a la cuenta, ya que no querrá que el primer cliente pierda a sus mejores profesionales, afirmó Davis, directora de Joanne Davis Consulting.

David Dweck, presidente de Go Fish Digital, contó que su agencia independiente de marketing digital tardó cinco años en conseguir su segundo cliente importante. Algunos grandes anunciantes, efectivamente, temen convertirse en el segundo cliente por el riesgo de que la salida del cliente principal tenga un impacto negativo, explicó.

“Los grandes clientes terminan pagando muchas cosas que benefician a otros clientes o a la agencia en su conjunto”, señaló.

Go Fish Digital fue fundada en 2005 con un importante marketer de una compañía de seguros de automóviles y, según Dweck, la agencia estaba «100% vinculada a ese cliente». Describió los primeros cinco años de la cartera de clientes de Go Fish Digital como «una ballena en un grupo de alevines».

Pero la agencia siguió promocionándose a través de su liderazgo de opinión y otros medios, hasta que finalmente consiguió un segundo cliente importante, identificado por la agencia como una empresa de telecomunicaciones.

Al presentarse a esa licitación, Dweck dijo que Go Fish asumió su condición de «desvalida», aunque en ese momento consideraban que tenían aproximadamente un 5% de posibilidades de ganar la cuenta.

“Nos ayudó a mantener viva la llama. Hubo mucha investigación de por medio y mucha esperanza de que pudiéramos dar lo mejor de nosotros”, dijo Dweck.

La agencia conservó esa cuenta durante siete años.

Scott Shamberg, presidente y director ejecutivo de la agencia de medios independiente Mile Marker, aconseja a las agencias pequeñas identificar su cartera de clientes ideal y buscar múltiples puntos de referencia posibles dentro de esos parámetros.

“A los clientes les gusta ver experiencia en sectores específicos, estudios de caso, y puede que no la tengas», dijo. «Así que, para conseguir no solo un segundo cliente, sino también un tercero, un cuarto y diversificar tu cartera, tienes que creer firmemente en tu proceso y plataforma”.

Consideraciones sobre la dotación de personal para futuros clientes

Durante los primeros años de Go Fish Digital, la agencia estaba dirigida por unos pocos líderes experimentados y, después, por «personas muy jóvenes que aún eran inexpertas y estaban aprendiendo», contó Dweck. Como resultado, «no teníamos mucha confianza en que pudiéramos manejar» otro cliente de esa «magnitud», señaló.

Para aliviar algunas de las preocupaciones que puedan tener los marketers en materia de personal, las agencias pequeñas necesitan «demostrar que cuentan con un equipo sólido», afirmó Jean Freeman, directora ejecutiva y socia principal de Zambezi.

“Después de conseguir tu primer cliente importante, tendrás que demostrar que tienes un plan para cultivar y atraer talento adicional, y que no dependes tanto del fundador… y eso también lleva tiempo», dijo Freeman. «A veces hay que invertir antes de conseguir éxitos, pero esa es la siguiente etapa para demostrar que conseguir grandes clientes es algo que se puede repetir”.

Las agencias deben ser realistas respecto de sus propios recursos y saber cuándo están en condiciones de contratar suficiente personal para dar soporte a nuevos clientes importantes.

Cuando Go Fish Digital consiguió su segundo cliente importante, en su quinto año, Dweck contó que la agencia pudo trasladar entre el 30% y el 40% de su equipo existente al nuevo negocio. La asignación incluyó a una persona que, hasta ese momento, había pasado entre tres y cuatro años trabajando en segundo plano y estaba preparada para asumir un rol de liderazgo.

“Tuvimos que contratar a cuatro o cinco personas en aproximadamente un mes para poner todo en marcha y cumplir con las promesas que hicimos en la presentación”, dijo.

Cómo conseguir un cliente en una nueva categoría

El desafío de conseguir una cartera de clientes diversa radica en que, en ocasiones, una agencia puede quedar encasillada en determinadas categorías según quiénes hayan sido sus primeros clientes, explicó Graff. Su recomendación es preguntarse qué tipo de clientes se quiere captar y cómo hacerlo.

“Hemos ganado premios gracias a nuestra experiencia en la categoría, y hemos perdido otros por falta de ella”, dijo Graff. “Hay que determinar en qué te diferencias de las otras 15.000 agencias que existen”.

“Si eres el menos favorito [en una presentación], no te dejes intimidar por la competencia. Se trata de creer en tu negocio”, dijo. La mayoría de los directores de marketing todavía quieren ver experiencia en la categoría, agregó, pero siempre existe una excepción: el marketer dispuesto a considerar una perspectiva novedosa.

Así fue como Zambezi consiguió su primer cliente de servicios financieros en 2024. LPL Financial contrató a Zambezi como su agencia creativa y de medios oficial. Freeman explicó que la firma de gestión patrimonial para asesores independientes, que llevó adelante su proceso de selección internamente, buscaba específicamente una agencia sin experiencia en el sector financiero.

“Sabían que querían algo innovador y que no quedara atrapado en las trampas habituales de los servicios financieros, porque es un sector muy restringido”, dijo Freeman.

Zambezi sí contaba con experiencia ayudando a marketers a lanzar sus primeras campañas de marca, y eso fue precisamente lo que hizo con LPL. Freeman agregó que la conexión se produjo a través del departamento de medios: Christa Carone, quien se convirtió en directora de marketing de LPL en 2024, había trabajado con el equipo de medios de Zambezi en su anterior puesto como presidenta de Infillion, una plataforma de publicidad nativa componible.

Desde entonces, la agencia ayudó a LPL a conseguir su primera asociación deportiva oficial con la PGA de América y a lanzar una campaña protagonizada por Anna Kendrick, que transportaba césped por una ciudad para destacar la promesa metafórica de que existe una «hierba más verde» al otro lado de la cerca que la empresa ofrece a sus inversores.

Para Freeman, esa cuenta fue una prueba de que la agencia puede acceder a nuevas categorías de clientes si se mantiene fiel a sus valores como empresa.

Algunas agencias sostienen que no hay nada de malo en estar vinculadas a un cliente principal. Un ejemplo es WorkInProgress, conocida por su relación con Domino’s desde hace más de una década. El año pasado, la cadena de pizzerías firmó una extensión de tres años con la agencia independiente y le otorgó el rol de agencia de representación social.

Matt Talbot, cofundador y director creativo de WorkInProgress, afirmó que la intención de la agencia siempre fue «tener tres o cuatro relaciones con agencias de representación, intercaladas con trabajos por proyecto».

“Preferimos gestionar el riesgo de tener un cliente importante que desaprovechar la oportunidad solo para que nuestro gráfico de ingresos se vea más atractivo”, dijo. “Un cliente importante puede generar una estabilidad tremenda. El riesgo surge cuando empiezas a gastar como si fuera a estar ahí para siempre”.

Talbot aconseja mitigar el riesgo de concentración de dos maneras: “Sé indispensable mientras el cliente esté presente y mantén la disciplina financiera suficiente para sobrevivir cuando no lo esté”.

No descuidar las relaciones

Varios ejecutivos señalaron que las recomendaciones y las relaciones con socios clave pueden ser de gran ayuda para conseguir el próximo gran cliente y diversificar la cartera.

Kelly Weismiller es la directora de marketing de Worst Kept Secret, una agencia creativa fundada en 1964 en Washington, D.C., anteriormente conocida como White64. Weismiller trabaja en la agencia desde 2013 y afirma que, durante ese tiempo, casi todos los nuevos clientes llegaron a través de recomendaciones.

Salvo alguna presentación ocasional a la que fueron invitados por una relación preexistente, Worst Kept Secret obtiene nuevos negocios de antiguos clientes que se incorporan a nuevas empresas, de clientes actuales que los recomiendan a partir de su trabajo e incluso de exempleados que contratan a la agencia cuando pasan a trabajar para nuevos clientes.

Weismiller comentó que Worst Kept Secret también fue proactiva a la hora de solicitar referencias a sus clientes.

“Hemos logrado establecer acuerdos de servicios a muy largo plazo con el 75% de nuestra cartera de clientes”, afirmó.

Eso se consiguió sin “un esfuerzo específico para captar nuevos clientes”, agregó. “No estamos haciendo llamadas en frío. No estamos haciendo mucha labor de prospeccion”.

Fusionarse o asociarse para captar clientes

En lugar de intentar conseguir el próximo cliente, algunos expertos sugieren considerar la posibilidad de comprarlo.

Las fusiones y adquisiciones, que se han intensificado en el sector de las agencias independientes, pueden ser una forma eficaz de ampliar la cartera de clientes, según Shamberg, de Mile Marker. Su agencia se formó mediante la fusión de las agencias de medios independientes PlusMedia y Cage Point.

PlusMedia incorporó experiencia en el sector minorista de grandes superficies al adquirir Cage Point junto con su cliente principal, Freshpet, una marca de alimentos para mascotas que se vende en las principales cadenas de supermercados y cuenta con una plataforma de comercio electrónico.

Las fusiones y adquisiciones pueden «reducir la concentración de clientes, captar más clientes y, sobre todo, captar más clientes en categorías en las que no se tiene experiencia”, afirmó Shamberg.

“Si su empresa se encuentra en una posición en la que las fusiones y adquisiciones pueden formar parte de su estrategia de crecimiento, ya sea orgánico o de otro tipo, son una forma eficaz y, a veces, más rápida de incorporar ese segundo pilar”.

Según Freeman, las agencias pequeñas también pueden beneficiarse de establecer alianzas con otras agencias para abordar propuestas en una nueva categoría o compensar la falta de un servicio que actualmente no ofrecen.

Zambezi forma parte de Worldwide Partners, una red global de agencias independientes que ayuda a su agencia y a otras a proyectar una imagen más amplia, afirmó.

Sopesar las ventajas y desventajas de diversificar o especializarse

Muchos ejecutivos coincidieron en que contar con una cartera de clientes diversificada tiene varias ventajas.

Dweck señaló los confinamientos relacionados con la COVID-19 en 2020 como ejemplo. “Las agencias que estaban sobreexpuestas a ciertos sectores muy afectados, como el comercio minorista, tuvieron dificultades, mientras que las agencias diversificadas pudieron atravesar mejor la crisis económica”, afirmó.

“Contar con una diversidad de clientes permite un negocio más sostenible, aporta diferentes puntos de vista y habilidades y, lo que es más importante, permite a las agencias desarrollar una experiencia más profunda de la que tendrían de otra manera, porque al descubrir qué funcionó para un cliente, se aprende a adaptarlo para que funcione para otros clientes”, dijo Dweck.

Pero algunos ejecutivos señalaron que una agencia también puede beneficiarse enormemente de mantenerse especializada.

Según Shamberg, existen dos maneras distintas de abordar la especialización: categorizarla en torno a un sector vertical, como la venta directa al consumidor, el comercio electrónico o el marketing de resultados; o hacerlo en torno a un sector de clientes, como la salud o el comercio minorista.

Si una agencia presta servicios solo a uno o a pocos sectores, existe la posibilidad de que surjan conflictos con los clientes o de que se quede sin margen de crecimiento en ese ámbito, añadió Shamberg.

Weismiller afirmó que el éxito de Worst Kept Secret se debe a su foco en sectores de clientes específicos: viajes y ocio, servicios financieros, contratación pública, asociaciones y defensa de intereses. El denominador común es que todas son organizaciones de servicios.

La especialización ha tenido más ventajas que desventajas, afirmó Weismiller. Reconoció que un cliente potencial podría expresar preocupación por posibles conflictos de intereses, pero añadió que esto suele ocurrir solo cuando operan en mercados superpuestos o en un sector con mucha actividad de fusiones y adquisiciones, debido a la mayor sensibilidad en torno al intercambio de información.

“De lo contrario, valoran la perspectiva que aportamos al comprender el sector”, concluyó.

Sea cual sea el enfoque que finalmente adoptes, “se trata realmente de comprometerte con él y asegurarte de que te entregas por completo”, añadió Weismiller.