Denise Orman y Diego Gueler Montero coincidieron tiempo atrás en BBDO y la admiración por el trabajo del otro fue mutua. Luego, la carrera los llevó a desempeñarse en Grey (Denise Orman, donde fue CEO) y en Draftline (la in house de AB Inbev, donde Diego Gueler Montero era la cabeza creativa).

En febrero de 2024, ambos anunciaron la salida de sus respectivos puestos y dos meses más tarde lanzaron Zurda.

Adlatina: ¿Qué sensación les genera ver el lugar en que está la agencia hoy?
Diego Gueler Montero: Siento que hay una diferencia entre imaginar y soñar. Imaginar el lugar que estamos ocupando ahora, no lo imaginamos. Pero sí lo soñamos. Fue muy natural, fuimos trabajando y encontrando la química con Den, y tenemos mucho acuerdo en torno a lo que perseguimos y a los volantazos que pegamos. Eso nos permite tomar decisiones más rápido y salir a buscar lo que queremos mucho más rápido también. Siento que generamos una relación muy potente, porque tenemos habilidades diferentes y muy complementarias, y a la vez coincidimos con el cien por ciento de las decisiones que tomamos sobre el futuro de la agencia, de una manera muy natural, incluso sin tener que hablarlas.
Denise Orman: Pienso que armamos un súper equipo muy rápido. Más allá de que lo teníamos muy pensado, se fueron dando las circunstancias para poder probarlo, a través de esos pitches que te van abriendo puertas, tanto a nivel local como para marcas de afuera. México es un buen ejemplo. Nos abrieron la puerta muchas compañías y marcas, a quienes les gustaba la propuesta de este pensamiento, de meternos en su negocio más allá de la publicidad, es algo que gusta y llama la atención. Después poder generar esa realidad nos permitió empezar a construir algo con esas marcas con las que arrancamos probando y ahora seguimos con proyectos. Así que se dio un crecimiento muy orgánico, pero también muy acelerado y está buenísimo.

A: ¿Cuántas personas conforman la agencia actualmente?
DO: Alrededor de cincuenta personas.

A: Acaban de presentar Casa Zurda también. ¿Cómo eligieron el lugar y qué valores buscan transmitir a través de la agencia?
DGM: Tardamos mucho en encontrar el lugar. Había una que al principio estaba buenísima, pero se nos cayó y luego apareció este lugar, que es raro, es muy amorfo, porque no sabés si es un galpón o un edificio. Es muy grande, le pusimos mucho amor, estuvimos seis meses haciendo una reforma muy profunda. El espacio lo pensamos como un lugar abierto a las cosas que inspiran. Más allá de una oficina. Se lanzó un libro, estáabierto a artistas que quieran exponer. Estamos también con las charlas nerdas que hacemos, donde invitamos a referentes, no necesariamente de la publicidad, para que nos inspire. Incluso tenemos un espacio abierto a todas las personas que tengan ganas de venir e inspirarse con nosotros y de inspirarnos también. Y va más allá de la publicidad y del negocio. A mí me gusta conectar las cosas con los caprichos que tenemos. Y no hay un fundamento de negocio para Casa Zurda, pero simplemente es un gusto que nos damos con Den y el resto del equipo.
Si bien me encantan los números y las herramientas que achican losmárgenes de error, a veces siento que nos paramos tanto ahí que nos olvidamos del riesgo, de la improvisación, de la frescura y de la subjetividad. Con Zurda buscamos fundamentalmente ser subjetivos y caprichosos. No de una manera tonta, está claro.
DO: Más allá del lugar de trabajo, que se inspiren y vivan otras cosas. Tenemos también un bar, que pareciera que es un capricho mío, porque me gusta la coctelería y esas cosas, pero no, fue algo que nos propusieron y la verdad que es el lugar donde más se sienta la gente a trabajar porque es lindo el lugar, te podés sentar en una mesa grande, sin necesidad de que sea una sala. Pero también es un espacio para trabajar tranquilo, en equipo. En términos más estructurales, está buenísimo y es distinto.

A: Cuando arrancamos la charla hablábamos del dilema entre modelo híbrido, la presencialidad, etcétera. ¿Cómo sienten que este espacio influye en la cultura de la agencia?
DGM: Es un espacio disfrutable, y las personas de la agencia van incluso cuando no hay que ir. Sirve para sociabilizar o de repente invitan a alguien y se quedan en el bar. Tenemos este concepto de apertura, de que todos lo sientan propio, porque tenemos un equipo que siente propia a la agencia. Una de las diferencias que encontramos entre las agencias independientes y las de estructura de holding es que acá los empleados realmente trabajan para la agencia. Más allá de que todos laburamos para nosotros mismos, también piensan en el bienestar de la agencia y no es que aprovechan una estructura para crecer individualmente. Parte de tener nuestra casa también es eso, que la vivan, que la sientan, que ordenen lo que desordenan, que la disfruten, que escuchen la música que tengan ganas, y que se tomen una birra libremente cuando terminan de laburar. El lugar es de ellos.
DO: Es parte de que sientan la agencia más allá del lugar de trabajo y se la apropien. Con el espacio y con todo lo que estamos generando desde el punto de vista cultural y más allá de la publicidad, está bueno que el lugar donde uno trabaja tenga esa posibilidad.
DGM: Y al ser una estructura tan horizontal, todos tienen impacto sobre el laburo del otro. Se arma una especie de círculo virtuoso y el espacio ayuda porque es coherente con esta cultura que estamos creando entre todos.

A: Están trabajando con proyectos regionales. Entraron con fuerza a México, abrieron la unidad de Zurda Global. ¿Qué se proponen de cara al año que viene?
DO: Seguir expandiendo la marca, porque tenemos un año y ocho meses y parece que hicimos un montón de cosas, pero falta. En México vamos a cumplir un año y entramos muy fuerte con dos clientes y otros proyectos dando vueltas, pero nos estamos dando a conocer y ganándonos el lugar. Pero también está bueno expandirlo a otras industrias, conocer otros clientes y poder crecer realmente en este país. Armar Zurda México con talento mexicano, que entienda la cultura. Trabajamos mucho con los líderes de acá, pero tenemos personas de diferentes nacionalidades. La llegada de los “Amish” como directores creativos globales también tiene que ver con su experiencia de haber trabajado proyectos globales con marcas y eso nos permitió hoy entrar en un proyecto de branding global para la campaña de Pepsi del mundial y ese tipo de proyectos que dan la posibilidad de trabajar más allá de la región. Así que el plan es ese. Seguir creciendo en Argentina, con la expansión de México y los proyectos globales, hasta donde nos lleve el futuro.
DGM: Creo que también se trata de entender cómo seguir creciendo. Hay un momento que el crecimiento es tan rápido que tenés que empezar a decir que no. Hay que cuidar que este crecimiento sea saludable y estamos en la búsqueda justamente de esa estrategia de crecimiento. El foco está en aprovechar el buen presente que tenemos en México también para seguir formando la agencia y poder ayudar a impulsar el talento mexicano como propósito e Zurda.

A: Es interesante la idea de crecimiento saludable, porque ustedes nacieron con un foco bastante claro, como una agencia estratégica, creativa, pero también con la intención de trabajar como si fueran una in-house de los clientes. En este contexto, ¿cuáles son los no negociables para ustedes a la hora de subirse, o no, a un proyecto?
DGM: Me gusta mucho la idea de que somos independientes de todo lo que no nos gusta. Y me parece que ahí es cuando la relación se vuelve muy vertical con el cliente, es un no. Así sea el cliente más importante del mundo. Hemos dicho algunos “no”, y fueron buenos “no”. El tiempo nos demostró que estuvo bien, porque en el momento uno lo duda, porque somos nuevos y de pronto querés agarrar todo. Y dejarla pasar es difícil, pero cuando no podés tener una relación horizontal con un cliente y en lugar de ser dos cabezas que piensan es una cabeza que piensa y dos manos que ejecutan, ahí ya no. Ese es un no negociable para nosotros. Porque vamos a fallar, vamos a dar un entregable que no está bueno y tampoco nos va a generar placer.
DO: Hay algo de la no burocracia, que también forma parte de nuestros principios. No caer en un commodity. Cómo poder entregar a un cliente lo que se espera de nosotros, pero también lo que no se espera. Cuando nos llaman para una campaña, nosotros siempre vamos a ir más allá, porque así es nuestro mindset, porque así pensamos. Creemos que la comunicación realmente mueve resultados. Entonces también tratamos de no transar y que las decisiones del presente no comprometan nuestra visión a futuro, porque eso va a terminar siendo mal negocio. Lo que decía Diego antes, sobre el crecimiento saludable. Hay algo de eso que tratamos de mantener y tener como brújula para elegir y elegirnos con las marcas. Sentimos que está bueno elegirse. Porque no todas las agencias son para todo tipo de cliente y viceversa.

A: Parte del crecimiento y del éxito de emprender es poder elegir con quién trabajar, ¿o no?
DO: Totalmente. Eso tiene un impacto en el equipo. Diego lo dice siempre. Las ideas son súper importantes, pero lo importante es la gente, las personas que las tiene. Las diferentes cosas que hacemos con las marcas hacen que te mueven o no; que el talento se divierta, se enganche, crezca. El crecimiento de las personas con las que trabajamos tiene que ser orgánico con nuestro crecimiento. Esto lo hablamos mucho con Diego. Cómo podemos hacer que eso suceda. Que el crecimiento le impacte a la gente que trabaja con nosotros.
DGM: Hay algo que también está bueno y es que la gran mayoría de quienes conforman la agencia en algún momento de su carrera trabajó con nosotros. Entonces como base para arrancar algo es espectacular porque entienden muy bien nuestra manera de hacer las cosas, el caos que generamos. Caos intencional. Muchas ya trabajaron de manera in-house, entonces entienden ese mindset, entienden qué cosas le angustian a un cliente, que no, saben que las ideas que tenemos son mucho más eficientes si son ideas que mueven métricas de brand power pero a la vez son susceptibles de ganar premios. Por ejemplo, nosotros no pensamos para ganar premios. Ese es otro de nuestros principios. Todo lo que hacemos es real. Todos estamos muy comprometidos con esto. Lo saben y lo ejecutaron rápido. Hay un entendimiento muy profundo entre todas las áreas del equipo y eso es algo que nos ayudó a crecer. Es gente que laburó con Den o conmigo y a la vez trabajaron juntos entre sí. Eso facilita las cosas. No solo creen en el éxito que puede tener una idea, sino que creen en el porqué de las ideas que están haciendo. Y eso es espectacular. Es muy inspirador.

A: ¿Cuáles son esas cosas que piensan que más preocupan a los clientes? ¿Y cuál el diferencial del in-house mindset?
DO: Yo creo que los clientes hoy están bastante preocupados por los resultados, claramente, hoy más que nunca. Hay compañías en que los jefes son más los CIO que los CEOs, sumado al cambio de rol que viven los CMOs. Hay algo que así como cambia la publicidad y nuestro ecosistema de trabajo, también ha cambiado el marketing y eso a veces nos hace desenfocar el para qué de nuestro trabajo. Cuáles son los objetivos, cómo los voy a medir, los KPIs que necesitamos tener. Por suerte siento que pasamos por un momento de mucha campaña táctica que busca el resultado ya y ahora estamos volviendo a la búsqueda del propósito de las marcas. Porque la táctica y el resultado siempre van a estar, es parte del plan, pero no hay que olvidarse de aquello que las marcas generan en las personas, cómo entran en el corazón, en la cabeza, en la vida de la gente. Hay que volver a tener esas conversaciones que nos llevan a decidir que una cosa va a ser así y otra cosa va a buscar el resultado en un mes. Me parece que buscan también un socio para el entendimiento de todo esto. Y ahí es donde desde Zurda creo que tenemos una propuesta súper valorable, con una mirada más general y holística de todo el negocio y cómo generar diferentes soluciones a los distintos problemas. Ese es el in-house mindset.
DGM: Hayalgo también que tiene que ver más con la experiencia de haber sido parte, de entender que las marcas son manejadas por personas, con distintos objetivos, búsquedas, y cada empresa tiene objetivos diferentes. El hecho de poder entender cuál es el objetivo de cada persona, cuáles son sus miedos, qué busca, te permite ayudarlos con creatividad. Entonces, por ahí la creatividad está puesta en el brief y no en la ejecución. Muchas veces nos han llamado para charlar sobre una problemática de la marca y generar un brief, que luego fue trabajado por otras agencias. Y participar desde ese lugar de ser creativos para detectar el problema, me encanta. Y muchas de las personas que están en Zurda están capacitadas para eso. Tenemos un equipo de líderes que son todos muy experimentados. Es un lujo. Entender todo eso te hace dar cuenta que, para un marketer, la publicidad es solo un diez por ciento de su laburo. Y de la misma manera, ellos piensan que entienden lo que hacemos y solo entienden el diez por ciento de nuestro trabajo. Entonces hay un montón de campo de oportunidad donde nos podemos ayudar. Cuando logramos esos vínculos con las personas suceden cosas muy buenas, que pueden tener forma de tele, decantar en un producto nuevo o en una revolución tecnológica rara. La creatividad tiene que estar puesta en encontrar de qué problemas vamos a hablar.

A: Hablando del talento de la agencia, ¿cómo es la búsqueda del equipo? Y ¿cómo fue ese match entre ustedes? ¿Cómo sabían que el otro era la persona correcta para llevar adelante Zurda?
DGM: Con Den habíamos atravesado una experiencia muy fuerte en BBDO que fue el pitch de Ford. Ahí hubo mucha admiración y nunca dejamos de hablar. Después Den se fue a Grey, yo a Draftline, y en un momento uno dijo “yo tengo esta idea”, el otro estaba en la misma y empezamos a darle forma. Pero fue algo muy natural. Nunca barajé la posibilidad de asociarme con otra persona.
DO: Seguimos teniendo mucho contacto después de haber trabajado juntos y hasta nos recomendamos gente. A mí me pasó que vi el crecimiento que había tenido Diego en Draftline, muy cercana su visión creativa trabajando mano a mano con los marketer, que pocas veces se ve a un creativo tan encima del negocio. Después, cada uno en su trabajo sentía que había llegado a un lugar en el cual el siguiente paso era independizarnos de todo lo que uno ya no quería hacer. Felices de haber formado parte de esas compañías, pero expectantes de ver qué pasaba si formábamos nuestro propio proyecto. Y así fue. Con respecto a la gente, pensamos mucho con quién sería, desde el principio. Desde que empezamos a juntarnos pasaron nueve, diez meses, de armado, de pensamiento. Para nosotros era muy importante a quiénes sumábamos.
DGM: El desafío era cómo agarrar lo mejor de lo que conocíamos y hacer que funcionen todos mezclados.