El “laboratorio de creadores”, una sola sala en el piso 63 de las extensas oficinas de Accenture en Manhattan Oeste, está repleto de herramientas para experimentar. Cuando Ad Age lo visitó en un gélido día de diciembre, una impresora 3D estaba produciendo caramelos de goma a partir de las indicaciones de una pantalla con tecnología Anthropic que permitía a los visitantes elegir dos sabores y un estado de ánimo para crear una nueva combinación. Cerca de allí, un perro robot morado de Boston Dynamics, apodado cariñosamente “Hudson” por el cercano Hudson Yards, correteaba por la sala realizando controles de seguridad rutinarios. En su recorrido, pasaba junto a una imponente pantalla interactiva de una cápsula espacial que los usuarios podían manipular en tiempo real.

“La magnitud de Accenture es algo de lo que uno no se da cuenta hasta que está dentro”, dice Dimitri Maex, quien se unió a Accenture Song procedente de Interpublic Group of Cos. en septiembre para desempeñarse como líder global de la práctica de marketing.

Su magnitud es impresionante, aunque un tanto desconcertante. Lo mismo podría decirse de Song, la división de servicios creativos de Accenture, valorada en 20.000 millones de dólares, que sus directivos definen como el nexo de unión entre las empresas y sus clientes. Su trabajo abarca cuatro áreas: marketing, diseño y productos digitales, comercio y atención al cliente. Sin embargo, incluso con todas esas herramientas a su disposición, Song sigue siendo un misterio para muchos en el sector publicitario. Es conocida por su dominio de la tecnología, pero su lugar en el ecosistema de las agencias puede resultar más difícil de definir.

“Es un tanto enigmático”, dice Ruben Schreurs, director ejecutivo del grupo de consultoras de medios Ebiquity, refiriéndose a la empresa. “Es difícil entender, por ejemplo, ¿en qué se centran? ¿Qué es realmente?”.

En cierto modo, Song coincide con grupos de marketing digital como The Brandtech Group y S4 Capital. En otros aspectos, compite con grupos de agencias como Omnicom, Publicis Groupe y WPP. Sin embargo, no encaja del todo en ninguno de los dos modelos. La ambición de Song es situarse por encima del modelo de agencia tradicional, ayudando a las marcas a comprender cómo interactúan el marketing, la tecnología y los datos, a la vez que proporciona servicios creativos y de marketing cuando sea necesario, como cuando ayudó a OpenAI a debutar en la publicidad de la Super Bowl.

Incluso dentro de Song, los ejecutivos reconocen la confusión. «Cuando tu propuesta de valor es tan amplia, es difícil de comprender», afirma una persona que, al igual que otras en este artículo, habló bajo condición de anonimato. «Creo que lo que necesitamos averiguar es cómo contar la historia un poco mejor», añadió.

Esa misión ha cobrado mayor urgencia a medida que la IA transforma la forma en que las empresas conectan el marketing, el comercio, el servicio al cliente y la tecnología; precisamente la intersección que Song desea dominar. Los ejecutivos afirman que la amplitud de la empresa, antes difícil de explicar, ahora se percibe como una ventaja. Y tras años de ser vista como un enigma para muchos en el sector publicitario, Song parece nuevamente dispuesta a explicarse.

Cuando Song (entonces Accenture Interactive) adquirió Droga5 en 2019, fue un indicio de su trayectoria y un impulso de credibilidad en el mundo del marketing. Pero eso fue hace casi siete años; desde entonces, David Droga dejó el cargo de CEO , que ahora ocupa Ndidi Oteh. (Droga es ahora vicepresidente de Accenture).

«Cuando David asumió ese cargo, fue una clara señal de su intención de impulsar una agenda creativa», afirma Jay Pattisall, vicepresidente y analista principal de Forrester, refiriéndose al mandato de Droga como director ejecutivo de Song. «Un cambio en el liderazgo podría implicar un cambio en esa agenda».

Los directivos de Song refutarían esa versión. De hecho, la compañía le confió recientemente a Neil Heymann, su director creativo global, la supervisión de Droga5 con el objetivo de fomentar la colaboración entre la agencia y el resto de Song. La creatividad sigue siendo importante, pero la clave ahora reside en aplicarla a un ámbito mucho más amplio.

Durante su gestión como CEO, Droga reestructuró y renovó la imagen de Song, consolidando más de 40 agencias de marketing, comunicación y consultoría bajo un mismo nombre y cuenta de resultados. También adquirió empresas como Work & Co. , ampliando la capacidad de Song para desarrollar productos digitales como aplicaciones, chatbots y plataformas de comercio electrónico. El resultado es una empresa muy diversificada, que Oteh, veterano de Accenture, ahora está decidido a definir con mayor precisión.

“Cuando David empezó, se hablaba mucho, sobre todo de marketing. Hablábamos mucho con el público sobre marketing”, dice Oteh, quien anteriormente fue la responsable de Song en América. Está sentada en el sofá de la oficina de Droga en el piso 67, que parece prácticamente igual que en 2021 , todavía adornada con murales de místicas cordilleras y un retrato de Muhammad Ali de Thomas Hoepker; algo irónico, dados los cambios más amplios que se están produciendo en la empresa.

“Si me escuchan hablar, verán que nunca hablo solo de marketing”, añade, reflejando cómo la conversación se ha ampliado más allá de la publicidad para abarcar otras formas en que las empresas interactúan con los clientes.

¿Por qué Song bajó el puente levadizo?
Las oficinas de Accenture bullen de actividad, centradas en los clientes, que reciben un promedio de más de 40 al día. En las pantallas Proto, proyecciones fotorrealistas a tamaño real de ejecutivos dan la bienvenida a los visitantes al entrar, y sus logotipos iluminan las pantallas virtuales durante toda la jornada. El armario, repleto de maletas de empleados y visitantes que se dirigen a su próximo destino, refleja el constante flujo de visitas de clientes.

Es raro que tantos altos cargos de Song se encuentren en un mismo edificio al mismo tiempo; como bromea el director creativo Nick Law, se trata de un "equipo directivo itinerante", más propenso a coincidir viajando entre ciudades que en la oficina. Pero durante los dos días previos a las fiestas, ocho de ellos se encuentran aquí.

“La industria se está transformando por completo, y creo que Song tiene probablemente la propuesta más atractiva para abordar ese cambio”, dice Oteh. “La única manera de comprenderlo realmente es conocer a algunos de los increíbles talentos que tenemos aquí”.

Con el respaldo de un gigante tecnológico como Accenture, Song parece estar bien posicionada para dominar el imparable auge de la IA , pero algunos competidores argumentan que no lo ha aprovechado al máximo. "Parece que se está perdiendo el momento de la IA", afirma un ejecutivo de la compañía matriz.

Los ejecutivos de Accenture se apresuran a desmentir esa idea. La CEO de Accenture, Julie Sweet, destaca la importancia de Song en la era de la IA, señalando la evolución de los grandes modelos de lenguaje hacia un nuevo canal de comercio. Con agentes de IA comprando y realizando transacciones en nombre de los consumidores, las marcas no solo necesitarán mejores anuncios, afirma; también necesitarán cadenas de suministro rediseñadas, asistencia con los sistemas de pago y nuevas alianzas tecnológicas. Las agencias de publicidad pueden ayudar a las empresas a optimizar su posicionamiento en buscadores, pero Song, sostiene Sweet, puede transformar por completo el sistema.

“Este es nuestro momento”, dice Sweet. “Hemos estado construyendo Song durante la última década para tener todas estas cosas”.

En esencia, Song se presenta como el socio ideal para la transformación integral que las empresas necesitan para su marketing moderno, situándose por encima de las herramientas y los equipos que lo impulsan. «Una de las conversaciones más importantes que estamos teniendo con los clientes ahora mismo gira en torno a la reinvención de toda la cadena de valor», afirma Nevine El-Warraky, Directora Global de Industrias y Productos.

Tomemos como ejemplo a Amazon, uno de los principales socios de Song. Las marcas pueden usar sus herramientas publicitarias para llegar a los compradores, su mercado para vender productos y su plataforma Amazon Connect para gestionar el servicio al cliente, pero estos sistemas no comparten información automáticamente. Song integra todas estas herramientas.

«Colaboramos estrechamente con esos socios más importantes del ecosistema, a menudo sugiriéndoles las herramientas que necesitan desarrollar, y nuestros servicios se adaptan a ello», afirma Sean Lyons, responsable global de crecimiento y estrategia de Song y antiguo director ejecutivo global de R/GA . Y añade: «Haremos lo mismo con Google y otros socios».

Resolver el problema tecnológico es solo una parte del problema, y, según Arun Kumar, director global de datos e IA, la más sencilla. El verdadero obstáculo reside en la estructura de muchas de estas organizaciones y en el grado de compartimentación y territorialidad de las distintas divisiones respecto a sus datos y plataformas. «Marketing confía en Adobe, ventas confía en Salesforce», explica.

Gran parte del trabajo de Song, por lo tanto, se centra en la organización. Ayuda a los clientes a replantearse todo, desde los flujos de trabajo y las líneas jerárquicas hasta las funciones y la formación del personal. Esto también puede implicar revisar las relaciones con las agencias y decidir qué tareas gestionar internamente. El objetivo final, según Kumar, es sencillo: "¿Cómo se puede cambiar realmente la forma en que trabajan juntos?".

Esto no quiere decir que el marketing tradicional vaya a desaparecer del ámbito de Song, pero la publicidad no es el punto de partida. De hecho, en diciembre, Accenture afirmó en su presentación de resultados que «la creatividad es estratégicamente fundamental» para el modelo de Song, «aunque solo representa una pequeña parte de los ingresos totales».

El verano pasado, Accenture integró Song en una nueva unidad llamada Reinvention Services, donde ahora se ubica junto a estrategia, consultoría y tecnología, lo que refleja la visión de la compañía de que el marketing es solo una parte de una transformación empresarial mucho mayor. El rol de Heymann en Droga5 está diseñado, en parte, para asegurar que el trabajo creativo esté más estrechamente integrado en esa agenda más amplia , después de años en los que la agencia operaba de forma algo independiente del resto de Song.

Abordar las deficiencias que subyacen a las ambiciones mediáticas de Song

A pesar de todas sus funcionalidades, Song aún presenta algunas deficiencias. En agosto, la empresa adquirió Superdigital , una agencia estadounidense de redes sociales e influencers con 40 empleados, fortaleciendo así un área donde, según los expertos, su presencia era relativamente escasa . Sin embargo, Superdigital se centra principalmente en el marketing de influencers, y la expansión de sus capacidades en redes sociales sigue siendo una prioridad, según afirman sus directivos. (Eso sí, no lo llamen una "práctica" social; a Oteh y Law les molesta la idea de departamentos aislados).

Quizás la debilidad más evidente de Song reside en la planificación y compra de medios, si bien cuenta con un equipo de aproximadamente 2000 personas —una cifra modesta en comparación con sus 17 000 empleados—, centrado principalmente en consultoría y análisis, según Maex. Aun así, esta falta de escala, en comparación con sus competidores del sector, ha impedido que Song compita por cuentas integradas como Mars o Bayer , según varios consultores de licitaciones.

En estos momentos, para ese tipo de cuentas, "no son una opción viable", afirma Schreurs.

"Ya tenemos un plan de cómo hacerlo. Lo hemos decidido. Queremos abarcar todo el espectro mediático", Dimitri Maex, líder de la práctica de marketing global de Song. 

Maex afirma que Song planea aprovechar las sólidas relaciones de Accenture con las principales plataformas digitales para expandirse en el sector de los medios. Accenture ya ayuda a grandes empresas a configurar y gestionar la publicidad y la infraestructura en la nube en plataformas como Google, Salesforce y Amazon Web Services. Adentrarse en el sector de los medios, especialmente para las marcas que desean un mayor control sobre la gestión de sus presupuestos publicitarios, es un paso lógico, añade. Song también planea ayudar a las empresas a crear y gestionar sus propios equipos internos de medios.

Hace más de 18 meses, Song inició una prueba en Australia para comprobar si podía desarrollar una capacidad integral de planificación y compra de medios. En seis meses, ese equipo se hizo con la cuenta de medios de Optus, una de las mayores empresas de telecomunicaciones del país, un logro que validó tanto la oportunidad de negocio como la capacidad de Song para ofrecer servicios de medios de forma diferente, según Maex, quien anteriormente fue director ejecutivo global de Initiative, la agencia de medios de IPG.

“Ahora tenemos un plan detallado de cómo hacerlo”, dice Maex. “Ya lo hemos decidido. Queremos abarcar todo el espectro mediático”.

Ese plan se basa, en parte, en brindar mayor transparencia a los profesionales del marketing en un momento en que los principales grupos empresariales del sector están apostando cada vez más por la compra de medios basada en el cliente , donde las agencias de medios compran espacios publicitarios y los revenden con fines de lucro. Song, por el contrario, no tiene planes de seguir ese camino. «No nos involucraremos en la compra de medios basada en el cliente», afirma Maex.

Otra ventaja de Song podría residir en su modelo de negocio. A diferencia de sus homólogos del sector holding, no necesita cobrar altos márgenes en publicidad para subvencionar otras áreas del negocio, afirma Tom Denford, director ejecutivo de la consultora ID Comms. La empresa podría obtener un margen menor y aun así ser rentable, aprovechando la envergadura y la reputación de Accenture para competir, añade.

La incipiente unidad de medios de Song podría resultar atractiva para el cliente, quien piensa: "Vale, es bastante transparente y más barato", afirma Denford. A su vez, "eso podría ser muy perjudicial para otras agencias".

Varios consultores del sector declararon a Ad Age que creen que Song necesita comprar una agencia de medios en lugar de crear su propia unidad —un proceso que, según ellos, sería largo y engorroso— y los rumores del sector llevan tiempo señalando a Accenture como un posible comprador de los activos de la empresa matriz.

Sin embargo, el año pasado, durante el Festival Internacional de Creatividad Cannes Lions en el sur de Francia, Droga descartó la idea de adquirir a uno de los actores mediáticos consolidados del sector. «No nos interesa el negocio de los medios tradicionales», declaró durante una conversación en el yate de Accenture, donde, en la práctica, le pasó el testigo a Oteh.

En cuanto a detalles más específicos, incluida una posible adquisición, parece que el sector todavía tendrá que esperar.

"Una manzana y una naranja"

Moverse por las oficinas de Accenture es, intencionadamente, un poco confuso. Las escaleras no están alineadas de un piso a otro, una decisión de diseño que busca propiciar encuentros fortuitos, o lo que los ejecutivos llaman "colisiones colaborativas". (Además, así los empleados acumulan más escalones). Aun así, es difícil no ver la escalera que lleva al piso ejecutivo, situada justo al lado del ascensor en el piso 66, frente a una pared cubierta de musgo, un guiño a Central Park. (Muchos de los pisos de Accenture rinden homenaje a diferentes zonas de la Gran Manzana, como Chelsea Market y Times Square).

En la planta superior, la luz del atardecer se filtra por las ventanas del despacho de Droga, donde Oteh se sienta junto a Law y Lyons, dos de sus colaboradores más cercanos. Antes de que comience la entrevista, reorganiza ligeramente el sofá para poder verlos mientras habla, un pequeño gesto que parece insinuar su estilo de liderazgo en general. Quienes conocen bien la empresa afirman que Oteh combina la determinación con un estilo consultivo, apoyándose en gran medida en sus líderes sénior como expertos en la materia, en lugar de simplemente dejarlos que la acompañen en las decisiones.

Oteh no está muy dispuesta a hablar de clientes; se estremece cuando Law menciona su trabajo anterior con Nike . (Los tres han trabajado con la marca de ropa deportiva, una historia compartida que, según Lyons, les facilita la comunicación). Es igualmente reservada con respecto a los objetivos de adquisición y la estrategia, prefiriendo no entrar en detalles. Cuando se le pregunta explícitamente si Song planea redoblar sus esfuerzos en redes sociales, por ejemplo, Oteh responde: «Nuestro objetivo es impulsar y aumentar el crecimiento de clientes para todos con quienes interactuamos… Para lograrlo, las redes sociales deben ser un componente fundamental de nuestra actividad».

Ad Age se reúne con Song justo cuando la industria publicitaria se está transformando nuevamente. Omnicom ha completado la adquisición de IPG, convirtiéndose en la mayor agencia por ingresos a nivel mundial, superando a Song y WPP . Los ingresos de Song aumentaron aproximadamente un 8% hasta alcanzar cerca de 20.000 millones de dólares en el año fiscal 2025, lo que representa aproximadamente el 29% de los ingresos totales de Accenture en el año que finalizó en agosto. El ritmo de crecimiento de Song comenzó a desacelerarse a finales de ese año, con un crecimiento de un dígito medio en el cuarto trimestre y nuevamente en el primer trimestre del año fiscal 2026 de Accenture, como dijo Sweet en la conferencia telefónica sobre resultados de la compañía a mediados de diciembre.

Los gigantes del sector están ampliando rápidamente su oferta para incluir servicios de transformación empresarial y tecnología, incursionando así aún más en el terreno de las consultoras. Un ejemplo de ello es Arthur Sadoun, presidente y director ejecutivo de la exitosa Publicis, quien afirma que ahora considera a Accenture su mayor competencia .

—Ya lo sabíamos —dice Oteh entre risas cuando Ad Age menciona los comentarios de Sadoun—. No perdemos el tiempo obsesionándonos con nuestros competidores. De verdad que no. Lo digo con total sinceridad —añade después.

Las agencias tampoco se obsesionan constantemente con sus rivales, pero siempre ha habido cierta rivalidad y provocaciones públicas . Song, al menos en apariencia, no parece interesado en ese juego.

“Somos solos en esta empresa”, dice Kumar.

Algunos podrían interpretarlo como arrogancia, pero quienes trabajan en Song simplemente lo explican como operar en un ámbito diferente, donde la superposición con las agencias tradicionales es solo circunstancial. Esta distinción se refleja en las cifras. En América, por ejemplo, el servicio al cliente representa la mayor parte del negocio de Song, seguido por el marketing, que supone aproximadamente el 30%, según Ami Palan, directora regional de Song, quien asumió el cargo tras la llegada de Oteh como CEO.

“Somos como la noche y el día”, dice el ejecutivo anónimo de Song sobre la superposición con las agencias. “A veces coexistimos, y a veces no”.

Por ejemplo, reforzar la compra y planificación de medios se plantea menos como un intento de superar a las agencias y más como un esfuerzo por completar la oferta general. «No formará parte de todo lo que hacemos», afirma el ejecutivo. «Formará parte de lo esencial».

"No perdemos el tiempo obsesionándonos con nuestros competidores", Ndidi Oteh, director ejecutivo de Accenture Song

Según fuentes internas del sector, rara vez se topan con Song en análisis creativos y de medios. La presentación de Jaguar Land Rover el año pasado, en la que WPP asumió las funciones creativas de Song, fue uno de los pocos casos en que ambos mundos chocaron directamente. El ejecutivo del grupo, que prefirió permanecer en el anonimato, afirma que Song ha sido eficaz a la hora de presentar su propuesta de transformación a los profesionales del marketing —gracias a la reputación de Accenture—, pero cuestiona si ha demostrado de forma consistente su capacidad para cumplir esa promesa en el ámbito del marketing. Según el ejecutivo, lo más habitual es que las agencias se encuentren con Song como colaborador, no como rival, contratado por los clientes para gestionar la transformación o el trabajo operativo, mientras que las agencias siguen encargándose de la ejecución.

“En realidad, no nos encontramos compitiendo mucho con ellos”, afirma el ejecutivo.

“Los clientes nos conocen desde el principio. Una de las ventajas de nuestro modelo es su modularidad. No es una estructura jerárquica rígida”, explica Lyons. “Si trabajas con nosotros en el área de marketing, tu socio podría ser el director comercial de la empresa vecina, y puedes facilitarle una presentación al director de marketing. Aun así, tendrás que convencerlo de que eres un experto y sabes lo que haces, pero esa modularidad nos permite escalar bastante”.

Llegar hasta allí no fue fácil. El equipo de marketing de Song se formó en gran medida mediante adquisiciones, y durante un tiempo hubo un período intermedio incómodo en el que algunos empleados todavía se consideraban parte de agencias que, en la práctica, ya no existían. "La gente se presentaba como empleada de una empresa que ahora era, en la práctica, Accenture Song", dice Heymann.

Finalmente, la dirección tomó una postura más firme. «El simple hecho de decir: "Si trabajas aquí, trabajas para Accenture Song" —desencadenó un periodo de transformación de aproximadamente un año—», explica Heymann. «No todos lo aceptaron, pero nos sitúa en una posición más equitativa. Y necesitamos eso para poder realizar el tipo de trabajo que los clientes exigen hoy en día».

Según Heymann, las personas que triunfan ahora en Song son aquellas que comprenden varias partes del proceso de marketing, no solo una. “Se necesita cierta flexibilidad. También se requiere humildad, algo que no caracterizaba a las agencias de publicidad, especialmente a nivel creativo sénior, hace unos años”.

Resistirse a una etiqueta limpia

Parte de la ambigüedad de Song se refleja en la propia oficina de Nueva York: los empleados no tienen escritorios asignados ni áreas de trabajo fijas en las nueve plantas que ocupa Accenture. Los equipos tienden a agruparse en torno a los proyectos en los que trabajan —a veces junto a compañeros de los grupos de tecnología o estrategia de Accenture— en lugar de seguir líneas departamentales estrictas.

Este acuerdo refleja la forma en que Song opera, moviéndose entre diferentes áreas de la industria del marketing sin comprometerse por completo con ninguna en particular. «Nos definen todas las conexiones entre distintas áreas», afirma Law. «Eso es precisamente lo que nos hace completos e influyentes».

Es una empresa que no se deja encasillar fácilmente y que considera a sus competidores como todos y nadie a la vez. Quizás eso explique por qué, después de años de analistas y prensa intentando definirla, Song sigue resistiéndose a una etiqueta definitiva.

Colaboración de: Brian Bonilla