No empieces a trabajar hasta que el cliente haya firmado el alcance del proyecto. Es una de las reglas que los cofundadores de X&O, Brett Banker y Eric Segal, mantienen en un documento interno que llaman «cosas que hemos aprendido», y es parte de la estrategia con la que los ingresos de la agencia, basada en proyectos ágiles, han crecido de 4,2 millones de dólares en 2024 a poco más de 8 millones de dólares en 2025, con una previsión de superar los 12 millones de dólares este año.

Este crecimiento ha atraído la atención de anunciantes como Coca-Cola Co. y Verizon, lo que permitió que X&O ingresara en listas de agencias que normalmente están dominadas por las mayores empresas del sector. Banker y Segal participaron de Agencies on Record, el nuevo podcast trimestral de Ad Age, para explicar cómo funciona el modelo: la división entre visión y ejecución, el cambio de ciclos de cinco a seis días y una regla que garantiza la participación de directivos de alto nivel desde el primer día. También abordaron el creciente número de competidores que buscan replicar el mismo modelo, incluida Dentsu, y explicaron por qué consideran que el modelo tradicional de agencia de publicidad está en crisis.

Lo que X&O aprendió al construir su modelo de agencia ágil

Brian Bonilla y Ewan Larkin, presentadores de Agencies on Record, entrevistaron a Brett Banker y Eric Segal, cofundadores de X&O. A continuación, se presenta la transcripción, ligeramente editada para mayor claridad.

Brian: Empecemos por lo que ha cambiado y lo que se ha mantenido igual.

Eric: Brett, te dejo que intervengas para decirnos qué sigue igual y qué ha cambiado.

Brett: Cuando creamos esto, se basó principalmente en el liderazgo y la gestión de expertos. Era una red liderada por expertos que resolvía problemas de negocio con rapidez. Nuestro objetivo era convertirnos en el arma secreta de la alta dirección. Podían llamarnos, hacernos una señal y nos movilizábamos en cuestión de días para resolver un problema en pocas semanas.

Desde el principio, nuestro objetivo interno fue retener al 1% del mejor talento en marketing y comunicaciones. Sinceramente, nunca nos hemos desviado de ese principio. Ahora hemos desarrollado nuevos productos y hemos introducido X&O en nuevos sectores, pero todo lo que acabo de mencionar sigue vigente. A veces, la estrategia se adapta un poco a las necesidades específicas de cada área, pero la base sigue siendo la misma. Y, para ser honestos, no creo que eso cambie nunca.

Esa es la belleza y la convicción que tenemos en X&O: siempre estará liderada por expertos; siempre avanzaremos a un ritmo acelerado, en ciclos cortos, y nos apoyaremos en lo que creemos que es la mejor red de talento que existe.

Brian: Ya existían agencias que utilizaban ese modelo antes que ustedes, pero creo que fueron aún más audaces al reivindicarlo, impulsarlo y adoptar plenamente esta mentalidad de expertos anónimos.

¿Hubo algún ajuste inicial —no quiero decir un fracaso, sino más bien una modificación— que hayan tenido que hacer? Porque cuando uno empieza algo nuevo, no todo sale a la perfección, me imagino. A menos que sean perfectos, en cuyo caso, da igual.

Pero ¿hubo algún momento inicial en el que pensaran: “Quizás deberíamos pasar de ciclos de cinco a seis días” o “Cambiemos la forma en que nos comunicamos con nuestros expertos”? ¿Hubo algún momento así al principio?

Eric: Tenemos aprendizajes iniciales y también continuos. Tenemos un documento abierto y permanente de Google Slides llamado “cosas que hemos aprendido”, al que le agregamos cosas constantemente. De hecho, volvemos a leerlo.

A veces es algo que sucedió una sola vez y tenés ese pequeño momento de revelación en el que pensás: “Nunca deberíamos volver a hacer esto”. Hay un ejemplo obvio: no empieces a trabajar hasta que el cliente firme el alcance del proyecto.

Aprendimos la lección enseguida. Hubo un apretón de manos de buena fe, nos lanzamos sin más y no teníamos un alcance firmado. El proyecto fracasó y ya habíamos invertido recursos; no una fortuna, pero sí recursos. Y uno aprende enseguida: no volvemos a cometer ese error. La próxima vez podría costarnos muchísimo más.

Hubo algunas cosas que nos costó aprender un par de veces y nos arrepentimos de ello. Pero ahora es un documento de unas 50 páginas. Deberíamos publicarlo.

Cuando digo “publicarlo”, me refiero a difundirlo. Brett y yo estamos muy dispuestos a hablar con otras agencias —mencionaste otras que comparten nuestra filosofía— que tal vez empleen algunos de los mismos principios y prácticas. Francamente, nos encanta hablar con ellas. Fue una de las mejores cosas de la Small Agency Conference: reunirnos con ellas y compartir esas ideas.

En general, se aprende mucho sobre la marcha, sobre todo al empezar algo nuevo y, particularmente, cuando se trata de una organización liderada por sus fundadores. No sé, Brett, si hubo algún cambio importante. La verdad es que no hemos modificado el modelo en absoluto.

Brett: No. Yo diría que lo más importante es que marcamos un límite claro cuando empezamos con X&O: no nos dedicamos a la ejecución. Teníamos una lista de cosas que ya no queríamos hacer en publicidad y era muy similar. Una de ellas era que simplemente no queríamos estar en la montaña rusa del mantenimiento de cuentas con los clientes.

No queremos que la idea se concrete y que después, a veces, se analice en exceso y se degrade durante tres meses. Así que cumplimos con lo prometido y seguimos definiendo la visión estratégica y creativa, pero cada vez más clientes nos decían: “Me diste ese concepto y esa visión. ¿No podés ayudarme a hacerlo realidad?”.

Decíamos que no y entonces perdíamos una oportunidad. Y a veces veías cómo el producto salía al mundo muy diferente de como había sido creado.

Ahora que pusimos en marcha una división de producción, estamos produciendo más. Esto supone un cambio bastante importante para nosotros.

Es casi como si hubieras estado dentro de las oficinas de X&O. Ampliamos un poco el tiempo que los expertos dedican a generar ideas. Al principio, quizás contábamos con un grupo más amplio de personas y menos tiempo. Ahora, diría que les permitimos profundizar un poco más —uno o dos días adicionales y tal vez una persona menos— para poder dedicarles más tiempo.

Seguimos avanzando a buen ritmo y, sinceramente, pasar de cinco a seis días supuso un punto de inflexión. Así que quizás ya hayas leído nuestras notas.

Eric: Sí, pero en ese punto estamos hablando de perfeccionar un modelo al máximo.

El tema de la ejecución es interesante y quiero dejarlo claro: no establecimos ese límite porque no quisiéramos crear problemas. No tenía nada que ver con eso. Todo giraba en torno a lo que mencionó Brett, que es lo que llamamos mantenimiento de cuentas.

Lo que realmente queremos es seguir centrados en la resolución de problemas, en la construcción de marcas y negocios, no en el mantenimiento de cuentas. Ambas cosas van de la mano. Empezás con una cosa con la intención de resolver problemas, pero luego, sobre todo si sos una agencia grande con muchos gastos generales y muchos empleados y querés mantenerlos, muchas de esas conversaciones se convierten en: “¿Cómo mantenemos contentos a estos clientes? ¿Cómo evitamos que la empresa se quede sin trabajo?”.

Nos pareció una conversación inapropiada. Era precisamente lo que queríamos evitar a toda costa. Y digo “a toda costa” porque, en los últimos años, hemos bromeado muchas veces con la idea de que, cuando se presenta una oportunidad, una gran ganancia inesperada, nos miramos y decimos: “¿Querés montar una agencia?”. Porque eso es precisamente lo que creemos estar evitando.

Lo solucionamos separando la visión de la ejecución. “Confíen en nosotros y desarrollaremos el proyecto. Si prefieren hacerlo internamente, perfecto. Si prefieren delegarlo a otro socio, perfecto. Si prefieren que lo desarrollemos nosotros, aún mejor”. Pero nos desconectaremos durante el proceso de integración, pruebas y validación y volveremos a conectarnos cuando comience la producción.

Y eso podría ser algo completamente distinto o, mejor dicho, un equipo completamente distinto. En el mundo tradicional de las agencias, el equipo que crea el proyecto lo hace realidad y no se quiere arrebatarles ese mérito a las personas. Para nosotros, siempre se trata de quién tiene la mente y el talento adecuados para la tarea y, a veces, esas personas son diferentes.

¿Pueden Dentsu y otros grupos empresariales competir con las agencias de Sprint?

Ewan: Una pregunta que quería hacer tiene que ver más con la dinámica general del sector. Como mencionó Brian, creo que muchas agencias independientes han adoptado este modelo y cada vez hay más que se suman.

Pero también me parece interesante —no sé si lo vieron— que Dentsu relanzó 360i con una metodología de trabajo bastante similar a la de X&O. Equipos pequeños de expertos; seleccionan personal de la red de Dentsu en lugar de un grupo de freelancers; tarifas fijas.

Me interesaría saber qué opinan al respecto. ¿Puede una sociedad holding adoptar un modelo como este? Además, con la creciente participación en este sector, ¿hay más competencia que cuando lanzaron la empresa?

Brett: En cuanto a lo último, la respuesta es un rotundo sí. Brian, Eric y yo estábamos bromeando un poco y tal vez nos sentimos halagados en Small Agency —ambos estaban allí—. Los primeros cuatro premios sonaban como si fuéramos nosotros. Decían algo así como: “Tienen una red de 250 personas y expertos y avanzan a buen ritmo”. Y nosotros pensamos: “Podríamos ser nosotros”. Pues no. Era otra agencia pequeña de la que nunca habíamos oído hablar.

Así que sí creo que la proliferación de modelos... Brian, dijiste que no fuimos los primeros. Creo que nuestra diferencia radica en contar con verdaderos expertos y conocimientos especializados en torno al problema para avanzar con rapidez. Creo que cada vez surgen más de estos modelos.

Y en cuanto a la capacidad, ¿puede hacerlo una sociedad holding? Claro. Pero creo que la forma en que Dentsu lo está intentando es la correcta. Hay que crear una unidad independiente. Hay que dejar claro que estas personas no se van a involucrar en otros asuntos ni en otras propuestas comerciales. Tienen que estar disponibles y preparadas para los proyectos cuando surjan. Si 360i y Dentsu pueden hacerlo y entienden el ritmo de trabajo, el enfoque basado en proyectos y lo que hacemos —que es prometer concentración y dedicación expertas—, entonces genial.

Esa es la diferencia. Si trabajaras con otra agencia y ellos intentaran resolver esto internamente, podrían decirte: “Vas a contratar a un experto de alto nivel o a cinco personas para que analicen tu problema”. Pero en cuanto se desata un incendio en otra parte del edificio, sin duda alguna, una o varias de esas personas saldrán corriendo hacia allí.

En nuestro modelo, esas personas —al ser todos trabajadores independientes, bajo contratos 1099— se centran en el problema durante un período de tiempo muy breve e intensivo. Por eso se puede avanzar muy rápido y obtener excelentes resultados.

Así que espero que tengan éxito, porque Eric y yo pensamos: estamos en el agua y esperamos que la marea suba para todos, ya sea una empresa matriz que lo intenta o una nueva agencia pequeña que intenta adaptarse a este mundo basado en proyectos y en ciclos cortos.

Eric: Recuerdo haber leído —no sé exactamente cómo va a funcionar ese modelo—, pero recuerdo haber leído en algún lugar de ese comunicado la frase: “lo mejor de ambos mundos”. Y, francamente, no diría que esa sea la fórmula del éxito.

Creo que es este mundo o este otro. Y, como bien decís, Brian, tenemos muy claro quiénes somos, cuál es nuestra propuesta y qué ofrecemos.

Creo que decir: “Vas a obtener este modelo ágil, basado en sprints, con tarifa fija y dirigido por expertos, pero también acceso a esta gigantesca red global”, me hace pensar: bueno, ¿cuál es la solución? Y, como bien dice Brett, ¿cuál es la consecuencia de intentar ser ambas cosas? ¿Acaso pierdo el enfoque? ¿Acaso intento distraer a la gente?

Cuando intento reunir a este equipo, supuestamente perfecto para esto, ¿acaso estoy intentando apartarlos de otras cosas? ¿Siguen lidiando con otros compromisos? No lo sé. Me gustaría ver cómo intentan encontrar el equilibrio.

Pero sí, creo que cada vez veremos más agencias grandes intentando crear algo así.

Brett: Si yo fuera cliente, Ewan, probablemente llegaría con una pizca de sana paranoia o reticencia. En cuanto a la cita de Eric, si es lo mejor de ambos mundos, ¿estás vendiendo respuestas con un sesgo inconsciente real? ¿O estás vendiendo una respuesta porque sabés que podés dársela a otra parte de tu empresa matriz?

Eric y yo siempre decimos que, como separamos la visión de la ejecución y dado que se trata de un proyecto intensivo de tres semanas, no tenemos ningún interés oculto. No intentamos convencerte de que contrates otro producto. Simplemente buscamos resolver el problema de la mejor manera posible, con la esperanza de que te encante la solución y valores nuestra relación lo suficiente como para volver a contactarnos.

Pero podría ser por algo totalmente distinto. Simplemente no hay ningún motivo para tener una agencia de publicidad fija o una relación comercial a largo plazo que me permita obtener cada vez más dinero. Solo queremos tener un buen desempeño en esta temporada y esperamos repetirla.

Cómo X&O trabaja junto con otras agencias en las campañas de Coca-Cola y Verizon

Ewan: ¿Cómo es la relación con otras agencias en las cuentas donde trabajan con clientes como Verizon y Coca-Cola? Son grandes anunciantes que tienen muchos socios de agencia.

¿Cómo es la relación con las demás agencias que forman parte de la lista? Me refiero a Coca-Cola, sobre todo —con OpenX de WPP—, que es un equipo enorme. ¿Hay mucha superposición? ¿Colaboran entre sí? Y, en general, ¿cómo es esa relación?

Brett: Creo que es bastante sana y colaborativa. Ahora, seguramente le están clavando alfileres al muñeco vudú de X&O entre bastidores. Cuando me duele el hombro, pienso: “Creo que probablemente sea alguna agencia de WPP”.

Pero en lo que respecta a OpenX, somos como una agencia que resuelve un problema y luego lo envía a Studio X. Le hemos entregado el trabajo a Studio X. Es como si otra agencia dentro del sistema OpenX les entregara una respuesta, con suerte excelente, para que ellos la desarrollen.

Hemos desarrollado un par de visiones y conceptos con Verizon, donde mantenemos una excelente colaboración con Ogilvy, que se encarga de la ejecución del proyecto.

En parte, esto se debe a que nunca lo planteamos como una amenaza. No intentamos aferrarnos a esta otra parte del alcance. Lo diseñamos de forma que pudiéramos ser flexibles y ágiles y trabajar dentro del sistema existente.

Si eso significa que van a encargárselo a otra agencia para que dé el siguiente paso, no nos molesta. Si se lo entregan a este equipo de producción y no nos toca hacerlo nosotros, no hay problema. Si quieren que hagamos esas partes y todo el proyecto, lo haremos.

Eric: Incluso hemos intentado organizar lo que llamamos un taller “hecho aquí” para combatir el síndrome de “no hecho aquí”, con el que todos en este sector están familiarizados.

Brett mencionó Studio X. No se trata solo de entregarlo, como si dijeran: “Acá lo tenés, enviámelo por correo electrónico”. No, nos sentaremos a analizarlo y dejaremos espacio para desarrollarlo y que siga siendo excelente. Es simplemente otra aportación.

También mencionaste a Verizon. Hemos producido nuestro propio trabajo; hemos colaborado con una productora externa llamada Mike TV, que también ha producido nuestro material; y además, hemos trabajado con Ogilvy, su departamento de producción. Sinceramente, considero que el trabajo que hemos realizado en los tres modelos ha sido un éxito.

También es la tendencia actual. Ahora vemos grandes marcas, porque trabajamos con marcas de todos los tamaños, lo cual es muy gratificante para nosotros y ha sido nuestra intención desde el principio. Nuestro modelo de tarifa fija nos permite trabajar de esa manera: tenemos un producto para startups en fase de crecimiento lideradas por sus fundadores y también trabajamos con marcas tan importantes como Coca-Cola y Verizon, por ejemplo.

Estamos viendo hacia dónde se dirige esto. Estas marcas están experimentando no solo con diferentes tipos de socios, sino utilizándolos como piezas clave: integrándolos y colaborando entre sí y con sus propios equipos internos. Tienen muy claro cuál será el alcance de su equipo interno y cómo lo complementarán con proveedores externos.

Si hablamos de marcas muy grandes, como Verizon, normalmente el anuncio ha sido algo así como: “Acá está nuestro gran anuncio de socio para siempre”. Eso está cambiando. Está cambiando y es genial verlo.

Hay que mantenerse ágil y desenvolverse en este peculiar entorno en el que nos encontramos, pero es interesante observarlo. Y creo que es una versión a gran escala de lo que decimos siempre: incluso los altos directivos se están dando cuenta, a medida que el panorama se vuelve más complejo y competitivo, de que pensar que van a depender de un solo socio para todo es una locura.

En lugar de pensar: “Necesito rodearme de gente muy inteligente que sea excelente en X, Y y Z para que me ayude a cumplir con mis objetivos y a destacar en mi trabajo”. Eso es lo que yo haría si trabajara para una marca. Para nosotros, tiene sentido.

Brian: Estás hablando de la muerte del AOR. Hay que tener un poco de cuidado.

Brett: Está enfermo. Quizás no se esté muriendo, pero está enfermo.

Ya lo sabés; creo que incluso lo citaste en el artículo sobre agencias pequeñas, era parte de nuestra propuesta. Hemos registrado la marca del cambio, que pasa de ser una agencia oficial a ofrecer respuestas repetidas. Ese es nuestro modelo.

Eso no quiere decir que la AOR vaya a desaparecer por completo, pero está enferma. Está debilitada, necesita ayuda, no puede atender a esta industria por sí sola, como acaba de decir Eric.

Cómo conseguir proyectos sin necesidad de presentar propuestas y por qué X&O no regala ideas

Brian: ¿Cómo consiguen clientes? Es algo que nunca les he preguntado. ¿Los clientes vienen a ustedes?

Se trata de marcas de gran envergadura. ¿Siguen gestionando las compras como una agencia tradicional? Me interesa mucho saber cómo funciona su proceso de captación de nuevos clientes, ya que no presentan propuestas de la forma tradicional.

Brett: Bueno, tenemos la ventaja de que el crecimiento orgánico es una gran oportunidad. Si conseguís un contrato importante con un cliente importante, no hay muchas oportunidades de conseguir otro. Quizás puedas añadir algún proyecto más.

Somos muy fáciles de contratar para el primer proyecto debido a nuestro bajo precio y corta duración, por lo que nuestro crecimiento es principalmente orgánico. Se trata de infiltrarse, dominar: entrar, demostrar nuestro valor y luego extendernos a ese cliente o marca y posteriormente a otras marcas dentro del portafolio para todo tipo de proyectos.

Somos expertos en estrategia empresarial, desde la fase inicial hasta la producción final, abarcando todos los aspectos de la construcción de marca, desde el diseño y la identidad hasta la innovación. Hay muchas maneras de aprovechar X&O, por lo que lo orgánico es fundamental.

Eric: Sí, y ahora mismo estamos operando con una tasa de repetición de clientes de alrededor del 50%, lo cual es fantástico para nosotros.

Hemos recibido muchas consultas. Cosas como esta y ganar el premio a la Mejor Agencia Pequeña del Año, sin duda, ayudan, especialmente cuando los altos directivos están buscando nuevas formas de trabajar y nuevos socios. Estar entre los primeros puestos de esa lista, cuando ese es un interés generalizado, es una gran ventaja.

Y sí, estamos trabajando duro. No hay otra forma de hacerlo. No tenemos una función de captación de nuevos clientes, sino más bien una de desarrollo de negocio. Esa somos nosotros. Eso nos incluye a todos en X&O. Así que estamos ahí afuera, hablando sin parar y buscando oportunidades.

Hemos tenido la gran fortuna de contar con amplias redes de contactos, gracias a nuestra experiencia en grandes agencias con marcas reconocidas. Nos apoyamos en nuestra red de talento, cuyos miembros —de nuevo, son personas con experiencia y, por lo tanto, con contactos—. Nos apoyamos mucho en ella para impulsar nuestra cartera de talentos.

Sin embargo, quiero dejar claro que participaremos en una solicitud de propuestas, una RFP. Cuando decimos que no presentamos propuestas, sin más, nos referimos a que no regalamos nuestro trabajo. Es una postura inflexible y la defendemos con firmeza.

Aunque el premio sea bastante grande, lo hemos contemplado, lo hemos cuestionado repetidamente y siempre hemos llegado a la misma conclusión: esto es lo que nos diferencia.

Hace poco escribimos sobre la invitación que recibimos para presentar una propuesta. Nos reunimos con el cliente, tuvimos una conexión increíble y les encantamos. Y al final, nos dijeron: “Un momento, ¿cómo que no hacen presentaciones? Buscamos ideas”.

Dijimos: “Esa no es nuestra forma de trabajar”. Ellos dijeron: “Incluso... les digo que tienen muchas posibilidades de ganar”. Y nosotros dijimos: “Lo entendemos, pero tendremos que decir que no”. Nos retiramos y, dos semanas después, volvieron con otra marca de su cartera diciendo: “Nos encantaría trabajar con ustedes en esto”.

Así que creo que a veces ese principio da sus frutos.

Redactaremos una propuesta que describa nuestra metodología, nuestro enfoque, el perfil de nuestra red e incluso algunas ideas sobre cómo podríamos responder a la pregunta. Pero intentar responder a la pregunta clave —que es en qué consiste el trabajo— en las semanas previas a la contratación simplemente no nos parece viable.

Si vas, ahí está el valor. Pero, además, ¿no requiere eso una comprensión mayor que la que se tiene durante ese proceso de presentación tan acelerado, cuando se está compitiendo y no se quiere invertir todos los recursos, y además hay gente dispersa? Simplemente no tiene sentido para nosotros. Así que sí, no participamos.

Cómo funciona el modelo sprint en el marketing sanitario

Ewan: Mencionaste que te estás dedicando más a la producción y también hablaste del sector sanitario. Quería retomar ese tema porque me parece muy interesante.

Entiendo que la filosofía es aportar algo de vitalidad y rapidez a un sector que a menudo se ve lastrado por los procesos, pero quiero preguntar cómo se consigue eso en la práctica, porque el sector sanitario es un entorno altamente regulado y existen obstáculos.

¿Cómo lo están haciendo en la práctica y cómo consiguen que las marcas se sumen a algo en lo que probablemente no hayan incursionado, en términos de sprints?

Brett: Es increíble. Los primeros clientes que hemos aceptado, cuando les explicás el proceso, la velocidad y la forma en que aplicamos el modelo, es casi como si conocieran a un unicornio en la vida real, pudieran verle el cuerno y acariciarlo.

Vamos a explicarles cómo lo vamos a hacer, porque sí, la fase inicial es más rigurosa. Hay que entender sus ensayos clínicos y los datos de la FDA, y hay más datos. Pero podemos aplicar prácticamente el mismo proceso siempre que obtengamos toda esa información por adelantado.

Probablemente, al menos por lo que hemos visto hasta ahora, nos estamos moviendo demasiado rápido para ellos. Por eso nos están retrasando. Pero si en el sector tecnológico, de servicios y de bienes de consumo masivo solemos completar una relación con un cliente en un promedio de cuatro a cinco semanas, en el sector de la salud, el bienestar y la industria farmacéutica probablemente sean más bien ocho semanas.

Eso sigue siendo mucho más rápido que la forma en que trabajan con sus agencias actuales. Ahora bien, lo que realmente no hemos hecho todavía —hemos hecho algunos manuscritos e impresiones— es llevar a cabo un proceso de producción para desarrollar la campaña de cine con ellos. Simplemente no ha surgido. Hasta ahora, todo ha sido un proceso inicial.

Pero en lo que respecta al concepto, se ha traducido bastante bien a la hora de incorporar esta velocidad, ritmo y experiencia a su sistema.

Eric: Y creo que también, ese último punto: aportar esa experiencia y dejar claro que solo se admiten expertos. Esto se aplica tanto al ámbito médico como al regulatorio, a la investigación, a la creatividad y a la estrategia.

Estamos reuniendo lo que esperamos sea un super equipo de personas que, probablemente, en la configuración típica de una agencia farmacéutica o de atención médica, no trabajan juntas. No es el grupo de personas que se sentarían alrededor de una mesa. Y creo que cuando se los despliega de esa manera, va a ser muy diferente.

Brett: Yo diría que otra ventaja que hemos obtenido con esos grupos es que nuestro modelo es integral. Así que vamos a reunir a expertos de alto nivel y ustedes deben hacer lo mismo.

Eso no significa que no puedas involucrar al resto de tu equipo, pero lo que no hacemos es presentar la información de arriba hacia abajo, pasando por la dirección de marca, el director de marketing, el jefe de marketing, el director de marketing y el director ejecutivo. Nuestro enfoque es: empezamos desde arriba y luego se unen los demás.

Hemos trabajado con algunos grupos medianos. Una vez que logremos entrar en el mercado —si es que conseguimos entrar en Pfizer, Lilly y algunas de las grandes compañías— esa será la verdadera prueba. Hay que operar de esa manera.

Si tenemos que avanzar a través de capas, en primer lugar, nuestro cronograma no lo permite. Pero si nos lo exigen, creo que entonces veremos que se le pedirá a X&O que trabaje con plazos de dos o tres meses, algo que nuestro modelo simplemente no puede gestionar.

Por qué X&O seguirá siendo una agencia pequeña

Brian: ¿Vas a seguir siendo pequeño para siempre?

Brett: Sí.

Eric: Lo dijimos el otro día, ¿verdad?

Brett: Somos el cliente de Agencia Pequeña del Año para siempre, porque tal vez superemos los 10, pero nunca los 50. Es imposible. Esa no es nuestra estructura.

No me sorprendería que nos mantuviéramos en el rango de uno a diez durante un par de años más. Ese es nuestro punto óptimo, quizás un poco por encima. Y nos encanta.

En parte, se debe a que las agencias están diseñadas para crecer junto con sus clientes. Empezás como una agencia pequeña con clientes pequeños, luego conseguís un cliente importante, después buscás otros dos y finalmente conseguís tres clientes importantes. Ahora sos una gran agencia con 300 empleados.

Vamos a crecer, pero seguiremos siendo una empresa pequeña.