“Si tuviéramos que resumir aquello que nos impulsó a lanzarnos con Ernest en una palabra, sería romper; porque la palabra romper genera buena vibra, buena sensación, significa irrumpir, llegar a un sitio”, definieron el director creativo general Nacho Guilló, el director general Abelardo Bethencourt y el cofundador y socio Pablo Alzugaray con motivo de la presentación en sociedad de Ernest, su nueva agencia.

Al respecto, Guilló amplió: “Todos nacemos rompiendo aguas, todos venimos al mundo habiendo roto algo. Sólo que con el paso de los años a la gente se le va olvidando o deja de hacerlo. Aquí nos hemos juntado un grupo de locos para seguir rompiendo cosas, que es lo que nos ha unido para el proyecto. Romper con la inercia que traíamos de seguir trabajando conforme nuestras carreras nos iban marcando. No romper todo porque sí, sino con la sana ambición de romper cosas para volver a construirlas, para empezarlas desde cero; y, si no funcionan, perder el miedo de romperlas de nuevo. Parte del ADN de la agencia tiene que ver con romper con el miedo a romper, valga la redundancia”.

Fundada el año en que se cumple un siglo de la muerte del explorador que vienen homenajeando desde hace casi dos décadas (Ernest Shackleton, 1874-1922) y operativa desde hace cerca de veinte días, Ernest arranca con un equipo conformado por Tania Riera, directora creativa ejecutiva; Nacho Gómez, head of art; Marta García Viudes, head of live experience; Luis Agostini, en tecnología; Rocío Dégano, directora financiera; Carolina Martín Zamora, directora de comunicación y relaciones externas; Noelia Dapena, supervisora de marcas; Alina Sergeeva, ejecutiva de marcas, y Ángel Riesgo como asesor corporativo: en la agencia aseguran que aún están en proceso de ampliación del equipo e, incluso, no descartan que en los próximos meses haya algún socio que se sume a los actuales.

“Estamos volviendo a empezar y volviendo a pensar. Con todo lo aprendido, pero también con la curiosidad innata e intacta, de quien sabe que sólo está dando el primer paso de un viaje inimaginable”, comentó Bethencourt. Mientras que Alzugaray agregó: “Los comienzos son lugares increíbles, a los que vuelves con mucha humildad y cuyo valor sólo redescubres cuando estás allí. De repente tienes delante una hoja en blanco, con la libertad que ello supone”.

Adlatina: En España suelen darse olas de emprendimientos que buscan irrumpir y entregar un diferencial en el mercado. En el último tiempo, por ejemplo, Mónica Moro y Félix Vicente presentaron This is Libre. ¿A qué creen que se debe?
Pablo Alzugaray: Shackleton nació así hace muchos años. La historia de las agencias de la publicidad se escribe a partir de dos o tres personas que se juntan para empezar un proyecto con otra visión. Creo que empezar tiene una cosa fantástica, una energía distinta. Es la libertad de la hoja en blanco. Romper con la inercia. Diseñar un modelo de agencia. Tenemos toda la energía propia del comienzo junto con la experiencia del tiempo que llevamos trabajando juntos. De hecho, Nacho fue al primer miembro que contratamos en el departamento creativo de Shackleton, hace 18 años. Sin embargo, no soy capaz de identificar una causa común que ocurra en España diferente de lo que puede pasar en otro país, o inclusive en otro momento de España. Creo que es algo que ha ocurrido toda la vida. El mercado publicitario está razonablemente bien. En los años posteriores al covid se ha visto crecimiento moderado, más allá de cierta inquietud con respecto al invierno. Pero estamos convencidos de que siempre hay un espacio para una propuesta que tenga algo nuevo que decir y algo diferente que ofrecer.

A: ¿Cuál es ese diferencial?
PA: Uno de los diferenciales de Ernest respecto a la oferta existente es que todas las agencias que conocemos ―incluidas las que hemos estado dirigiendo― son agencias diseñadas desde las disciplinas y los medios. Digital, metaverso, redes sociales, eventos. Esa es la lógica que ha imperado en nuestro mundo toda la vida. Pero Ernest va a estar diseñada por audiencias. Es decir, en lugar de que los anillos se monten a partir de lo que unos u otros saben de una disciplina, se pondrá a la audiencia en el centro de lo que hacemos y nosotros nos organizaremos a partir de ella.
Abelardo Bethencourt: Para nosotros esto es inédito, porque las dinámicas de agencias seguían una visión de fabricante, casi por líneas de producción. Entonces nos preguntamos qué pasaba si los grupos se organizaban por audiencias, por generaciones. La sociedad se ha fragmentado mucho; sin embargo, la publicidad, que es una herramienta para conectar con esa sociedad, mira para otro lado.
PA: Estamos profundizando en cada audiencia hasta saber cómo evoluciona lo que sienten, piensan y hacen, qué mensajes esperan de las marcas e instituciones. Qué podría movilizarlos, qué anhelan y necesitan, cuáles son puntos de contacto y formato a los que más reaccionan, entre otros.
Nacho Guilló: Esto afecta directamente a la organización del departamento creativo. Estamos comprometidos a romper con la dupla redactor-director de arte, porque ya no responde a un trabajo que es más amplio, diverso e imprevisible que las piezas gráficas para las que se pensó. Si detectamos una audiencia que está interesada en la música, ¿por qué voy a trabajar con un redactor y un director de arte? Prefiero sumarle al redactor un rapero, porque van a entender mejor el producto que tenemos que dar. Me parece que hace falta romper de una vez la dupla de Bernbach de manera eficaz. La dupla, tal como la entendemos, ahora no tiene por qué ser una cosa estanca. Creemos que cada creativo puede trabajar solo, con una, dos, tres o seis personas dependiendo del proyecto, y que pueden ser todos redactores, diseñadores, ilustradores o coreógrafos, que pueden trabajar dentro o fuera de la agencia, dentro o fuera de la industria, y dentro o fuera de España.
PA: Otra cosa tiene que ver con romper la distancia. Con el covid todos aprendimos a trabajar en equipo, pero sin estar juntos. Y eso tiene una cosa cojonuda que es la conciliación. Desde estar trabajando con un hijo al lado, y si se pone a llorar, interrumpir diez minutos y darnos cuenta de que no pasa nada. Nos acostumbramos a eso y el mundo es mejor. Como también entender la oportunidad de trabajar todos los días con personas que están al otro lado del mundo. Queremos tener una parte del equipo de Ernest lejos de donde vivimos nosotros. Y no me refiero a freelancers. Sino como parte del equipo estable. Lo llamamos equipos conectados, una red estable de personas que interactuará a diario con el equipo en Madrid, desde diferentes geografías y culturas.
AB: Para gestionar este modelo estamos seleccionando a una persona con el rol de head of talent, ya que identificar y desarrollar una red como la que estamos diseñando para gestionar este modelo es un rol a tiempo completo que requiere alta especialización.
PA: Ernest también propone que cuando un cliente acepte su participación en las decisiones que tengan impacto en los resultados de negocio, sus honorarios se podrán vincular a estos, convirtiéndose en un socio real del cliente. Los intentos que ha habido de algo así, escasos y sobre todo en el Reino Unido, no prosperaron porque no supeditaron el mecanismo a la participación de todas las partes en todo el proceso, y porque no contaban con la tecnología actual para monitorizar y atribuir los resultados.
NG: Otro factor es proteger la calidad ejecucional. Una obsesión sana y un compromiso con el acabado. Cuidar hasta el copy más insignificante, investigar nuevos lenguajes, mimar cada música, cada ilustración, cada edición y cada experiencia digital. Queremos seguir viendo este trabajo como el oficio que es. Y seguir haciéndolo con el respeto y la consideración del primer día. Porque la manera de que la profesión siga avanzando es que todos mejoremos cada pequeño detalle. Para ser capaces de inspirar a otros y contagiar las ganas de hacer mejores trabajos a otras agencias y clientes.
AB: Voy a decir la parte más frívola, pero una exigencia es romper con el bullshit. Llevamos mucho tiempo contando cosas de forma complejas que se podrían explicar de manera más simple. Lo hacemos deliberadamente difícil. Por ejemplo, a la hora de explicar el metaverso, en vez de decir que es lo mismo que estamos haciendo pero de forma más inmersiva, nos metemos en una cosa filosófica de otros mundos. Y yo espero y deseo que nosotros mantengamos una manera sencilla y orgánica de decir las cosas, que dediquemos nuestro tiempo a lo que realmente es útil y que comuniquemos con los hechos. La forma en que hacemos las cosas comunica sobre nosotros. El tono y la manera de hacer las cosas te definen.

A: Dicen que la palabra que refleja la llegada de Ernest es romper. ¿Cuál es el sueño que motiva esta irrupción?
PA: Nacho suele hablar de romper una lanza por la esencia de la profesión.
NG: Claro, nuestro sueño sería ser un modelo para el resto de agencias que ahora mismo están hablando mucho del data driven business. Nosotros no renunciamos al mundo del dato, pero eso es algo que tiene todo el mundo ―o eventualmente lo va a tener―, ya es un commodity. Nosotros buscamos liderar el creativity business, con la creatividad puesta en la punta de lanza de todo. No sólo a la hora de hacer un cartel, un spot o diseñar un logotipo, sino que las compañías entiendan que tienen que aplicar creatividad en la cultura interna, en la creación de un producto o a la hora de encarar un asunto público para que llegue a buen puerto.
PA: Los datos, la tecnología que convierte los datos en predicciones, son parte de nuestro proceso natural y diría que de cualquier agencia en este momento. Hay cientos de herramientas para predecir el comportamiento a partir de los datos. Pero todas las empresas tienen esa palanca. No se puede concebir hoy un proyecto sin la segmentación que te da eso, pero no es diferencial. Cuando piensas en qué es lo que realmente hace diferencia, volvemos a la creatividad. Es lo que siempre ha marcado una diferencia en esta profesión, la creatividad transversal.
NG: La creatividad es la esencia de la diferenciación y esta lo es de la ventaja. Pero no sólo me refiero a la idea o ejecución formal de un anuncio publicitario ―que por supuesto―, sino a la capacidad de encontrar respuestas nuevas y mejores, a las preguntas de siempre. A la creatividad que crea o modifica un producto, transforma un modelo de negocio, cambia la cultura de un equipo o vuelca la opinión pública sobre una temática.

A: Antes de terminar, es inevitable aludir a que los tres vienen de Shackleton, ahora parte de Accenture Song. ¿Qué pasó con Accenture? Muchos creativos daría lo que fuera por trabajar con David Droga. ¿Por qué decidieron irse?
PA: Creo que son respuestas individuales, no tenemos por qué tener la misma posición al respecto. En mi caso, he tomado tres decisiones que pueden parecer contradictorias: la de vender Shackleton, la de irme luego y la de montar Ernest. Volvería a tomar las tres decisiones. La de integrar Shackleton en Accenture, con la información que tenía, me parecía absolutamente genial. Accenture es una empresa gigantesca, con un montón de atributos que nos ofrecía la posibilidad de explorar lo que pasaba al unir el mundo creativo con una consultora: lo digo y me sigue pareciendo muy atractivo. En la misma situación, lo haría otra vez. Cuando entramos, Accenture nos dijo que no iba a tocar la cultura de la agencia y mencionaron algo que me encantó: “Preferimos que se shackletonice Accenture a que se accenturice Shackleton”. Tres años después, Accenture cambió y anunció que cambiaba el modelo, y básicamente lo que hizo fue convertir a las agencias en parte de su estructura. Creó Accenture Song y, de alguna manera, diluyó o integró a las agencias y las convirtió, utilizando su propia jerga, en capabilities verticales al servicio de los client groups. Ese movimiento es lo contrario ―en mi opinión― a no impactar en la cultura de la agencia. Desaparecieron las marcas, cambiamos de oficinas y fue un movimiento con el cual, en lo personal, no me siento cómodo y no veo un papel para mí. No tiene nada que ver con mi admiración pasada, presente y seguramente futura por David Droga, a quien considero uno de los mejores creativos de nuestra generación. Pero es una decisión que no comprendo, ni comparto, ni me hace sentir parte. Entonces decidí marcharme. Entiendo que Accenture tiene el derecho de cambiar de opinión y cambiar el modelo, pero yo también tengo el derecho de no estar de acuerdo e irme. Nadie tiene por qué ofenderse, yo estoy muy agradecido con ellos.
NG: Mi respuesta es más breve, ¡que llevas diez minutos hablando Pablo! Yo quería seguir sintiéndome pegado al trabajo que me gusta. En Accenture había mucho más trabajo político, reuniones, etcétera, que me restaban tiempo para dedicarme a lo que me gusta.
AB: Yo me moría de ganas de montar Ernest.